提到360度，很多人的腦海中就會(huì)出現(xiàn)考核的場(chǎng)景，一群人圍坐在會(huì)議桌前填表打分，心情極端復(fù)雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點(diǎn)結(jié)束，這些人被正在被引導(dǎo)著做360度考核，從各個(gè)角度，選擇不同的人對(duì)某些人進(jìn)行考核，這就是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)同事、客戶（內(nèi)部、外部）對(duì)他們進(jìn)行考核。

　　這種理論的支持者認(rèn)為，績(jī)效考核是個(gè)保證公平的事情，為了做到這一點(diǎn)，就必須從各個(gè)角度，選擇不同的人，對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的考核，所以有人給這種考核起了個(gè)好聽的名字叫"全視角考核".于是，很多人認(rèn)為這是一種完美的考核手段，可以解決考核的公平性問題，應(yīng)當(dāng)被企業(yè)廣泛采用。實(shí)際上，很多企業(yè)也在使用這種手段對(duì)員工進(jìn)行考核。

　　我與各位的觀點(diǎn)不同，我認(rèn)為，所謂的360度，它其實(shí)只是一種績(jī)效反饋的手段，而不是績(jī)效考核的方式，我把它叫做360度績(jī)效反饋?？?jī)效反饋和績(jī)效考核是有區(qū)別的，這種區(qū)別在于，績(jī)效反饋的目的是幫助員工改善績(jī)效，是過程性的成果，并不直接應(yīng)用于人事決策，而績(jī)效考核則作為一個(gè)階段的總結(jié)，對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)，形成結(jié)果性的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用到與員工有關(guān)的人事決策中，影響員工的薪資、晉升、培訓(xùn)甚至職場(chǎng)的命運(yùn)。

　　一、360度為什么不能作為考核的手段？

　　1、違背基本管理原理

　　考核既是一種手段，更是一種權(quán)力，這種權(quán)力只有作為管理者的主管或經(jīng)理才擁有，而其他員工或客戶并不擁有，如果非要賦予他們什么權(quán)力的話，也只能是監(jiān)督或投訴，而這恰恰是績(jī)效反饋的范疇，不是績(jī)效考核的范疇，從這一點(diǎn)看，360度不可以作為考核手段。

　　2、違背績(jī)效考核提倡什么就考核什么的原則

　　績(jī)效考核的最終目的是為了幫助員工改善績(jī)效，所以在一開始的時(shí)候管理者就會(huì)通過面談溝通的形式把績(jī)效考核的指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時(shí)間等內(nèi)容告訴員工，讓員工有目標(biāo)地工作，把主要精力放在實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的績(jī)效指標(biāo)上。

　　而許多企業(yè)所采用的360度考核，在一開始的時(shí)候并沒有把考核的指標(biāo)告訴員工，員工也并知道自己應(yīng)該怎么做才是符合企業(yè)360度考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，并不具體，無(wú)法讓員工明確目標(biāo)。

　　那么，這個(gè)時(shí)候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的色彩，因此，就無(wú)法做到提倡什么就考核什么，也就不能幫助員工改善績(jī)效，于企業(yè)的業(yè)績(jī)提升也無(wú)任何益處。

　　如果說有什么意義的話，也只能說大家在一起做了一場(chǎng)看起來(lái)很像績(jī)效考核的表演，并一起制造了一堆廢紙。

　　3、耗費(fèi)企業(yè)大量時(shí)間和精力

　　360度考核的擁護(hù)者認(rèn)為，為了保證考核的公平性，企業(yè)必須在每次進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候都從各個(gè)層面選擇一定數(shù)量的員工，來(lái)對(duì)某個(gè)員工進(jìn)行綜合的考核。

　　這就是說，每次考核的時(shí)候，場(chǎng)面都會(huì)很壯觀，我就見過30人考核一個(gè)人的場(chǎng)面，這些在規(guī)定的時(shí)間被從工作崗位上拉到一個(gè)會(huì)議室，聽完主持人的簡(jiǎn)單介紹，然后在規(guī)定的時(shí)間打分，然后再換一撥人。場(chǎng)面極其浩大和緊張。

　　所以，那個(gè)時(shí)候辦公室的電梯最忙，不停地迎來(lái)送往。這樣的操作，無(wú)疑是增加了企業(yè)的管理成本，耗費(fèi)了企業(yè)員工、經(jīng)理的時(shí)間和精力，最后的結(jié)果卻并不如意，這也是我為什么不提倡把360度作為績(jī)效考核手段的最重要的原因。

　　4、沒有最佳觀察角度

　　績(jī)效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會(huì)選擇具有最佳觀察角度的人作為考核者，來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核，而擁有最佳觀察角度的人就是員工的直接上級(jí)。其他人，下級(jí)、同級(jí)同事和客戶只能從某一個(gè)側(cè)面了解一個(gè)員工的信息，信息既不充分，也不能保證真實(shí)。

　　通常，員工的直接上級(jí)有權(quán)規(guī)劃員工的職位說明書，有權(quán)安排員工的工作，聽取員工的匯報(bào)，檢查員工工作的進(jìn)展情況，而員工與直接上級(jí)之間的溝通是最簡(jiǎn)單、最省力、最通暢的溝通。

　　綜合這些因素，我們可以看出，其實(shí)，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。其他人如果要對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效發(fā)生影響的話，也只能從某一個(gè)單一的方面，比如從團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、流程合作等方面對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，而無(wú)權(quán)考核。

　　5、造成同事之間互相拆臺(tái)、互相排擠。

　　一旦把考核的權(quán)力給予一個(gè)對(duì)被考核者沒有管理權(quán)限的員工，那么這種權(quán)力會(huì)被濫用，同事之間為了區(qū)別成績(jī)，可能在考核打分的時(shí)候互相拆臺(tái)，互相排擠。

　　記得某著名外企的人力資源總監(jiān)在一次績(jī)效考核研討班上提到了自己的一次360度考核的經(jīng)歷。他說，在進(jìn)行360度考核的時(shí)候，他與同事互相打分，實(shí)際上兩個(gè)的實(shí)力和業(yè)績(jī)相當(dāng)，處于同一水平。而考核的結(jié)果是同事給他打的分很高，自己則給同事打分很低。最后，晉升的機(jī)會(huì)給了自己，而同事于不久離職。為此，他深深感到內(nèi)疚。

　　因此，這位人力資源總監(jiān)強(qiáng)烈反對(duì)把360度作為一種影響人事決策的考核手段，如果非要用，也要限制一個(gè)很小的范圍內(nèi)，比如對(duì)某位準(zhǔn)備晉升的員工進(jìn)行全面的考察的時(shí)候。

　　二、360度反饋的作用

　　從上面的分析，我們可以看出，其實(shí)我們通常所接觸和了解的360度績(jī)效考核只是一種績(jī)效反饋的手段，我們把它叫做360度反饋。那么，作為績(jī)效反饋手段的360度反饋在員工的績(jī)效管理起哪些作用呢？我初步總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

　　1、為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)

　　通常，一個(gè)考核指標(biāo)的完成需要幾個(gè)部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的過程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程合作，考核者的信息來(lái)源需要從幾個(gè)部門獲取，那么這個(gè)時(shí)候，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)相關(guān)工具，請(qǐng)相關(guān)部門填寫，以獲得全面和原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)。

　　2、為員工績(jī)效的改善提供事實(shí)依據(jù)

　　績(jī)效考核的根本目的在于改善員工的績(jī)效，而要改善員工的績(jī)效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績(jī)效表現(xiàn)的記錄，360度反饋是個(gè)很好的手段和方法，通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，多方面采集信息，從中分析員工績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀或績(jī)效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績(jī)效提供事實(shí)依據(jù)。

　　3、增強(qiáng)流程間的合作

　　通過360度績(jī)效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機(jī)制，使得員工之間的服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力、時(shí)間觀念等都得到加強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運(yùn)作效率。

　　三、360度反饋的應(yīng)用范圍

　　正如前面所述，360度反饋主要的作用在于能為員工提供績(jī)效改善的信息，并且，360度反饋與員工的業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密，主觀判斷的色彩很濃。因此，其結(jié)果不能用于薪酬調(diào)整、晉升的依據(jù)，而是可以應(yīng)用于幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的能力、態(tài)度等方面存在的問題，并及時(shí)做出調(diào)整。

　　所以，采用360度反饋的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)著重從對(duì)影響員工業(yè)績(jī)的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等方面入手。

　　而且，由于360度反饋會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時(shí)候，對(duì)員工過去一年中所表現(xiàn)出來(lái)的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對(duì)性的改善。

　　綜上所述，360度反饋并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對(duì)員工進(jìn)行綜合的素質(zhì)評(píng)價(jià)，幫助員工改善績(jī)效。