“請你告訴我，離開這里應(yīng)該走哪條路？” 愛麗絲說。

　　“這要看你想上哪兒去，”貓說。

　　“去哪里，我不大在乎?！睈埯惤z說。

　　“那就無所謂走哪條路?！必堈f。

　　“只要，能走到一個地方?！睈埯惤z又補(bǔ)充說了一句。

　　“哦，那行，”貓說，“只要你走得很遠(yuǎn)的話。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自路易斯·卡羅爾《愛麗絲夢游仙境》

　　不止是愛麗絲，績效目標(biāo)的制定一直困擾著商業(yè)領(lǐng)袖們，是選擇市場占有率還是選擇利潤？是選擇控制風(fēng)險還是提高效率？站在企業(yè)發(fā)展的路口，所有領(lǐng)導(dǎo)人此時此刻并不比愛麗絲更清醒。去哪里是目標(biāo)，走哪條路是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇，實際上是企業(yè)內(nèi)部績效目標(biāo)的制定和內(nèi)部流程設(shè)置兩個關(guān)鍵命題，從某種意義上而言，企業(yè)管理等于績效管理+流程管理。

　　流程績效的誕生

　　企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟(jì)績效?！卖斂?《管理的實踐》

　　當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展初期，為了生存可以什么都做一點，哪個方向的路都跑一跑，員工也是什么活都試一下，但企業(yè)發(fā)展到一定階段必須有所聚焦，正如愛麗絲探索仙境，如果沒有明確的目標(biāo)，便無可適從，對于企業(yè)與企業(yè)中的個體而言同樣如此。設(shè)定績效目標(biāo)的意義就在于明確所有員工必須到達(dá)的位置，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　傳統(tǒng)上，績效指標(biāo)的建立有多套成熟的解決方案，平衡計分卡 BSC、全面績效計分卡TPS等等，而且不單單是一套指標(biāo)，而是一個完整的體系，包括一系列的內(nèi)容，比如評價指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)桿值（標(biāo)準(zhǔn)值）、評價方法、數(shù)據(jù)來源（收集方法）、績效結(jié)果應(yīng)用（績效改進(jìn)方案、薪酬福利對接方案）等等。

　　這些管理工具經(jīng)過咨詢公司的優(yōu)化改良，克服了財務(wù)評估方法的短期行為，成功應(yīng)用到企業(yè)的實際運營中。由于這些績效指標(biāo)體系依據(jù)職能體系進(jìn)行層級分級，十分便于各層級的員工將自身的目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，有利于個人的成長，也能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層級的細(xì)化指標(biāo)和行動計劃。

　　與此同時，有顧問指出，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)依據(jù)職能、崗位而設(shè)，忽略了跨部門的協(xié)同，而且部門級的績效指標(biāo)使部門內(nèi)更加關(guān)注業(yè)績結(jié)果，而不管流程的運作效果與效率。一旦部門指標(biāo)設(shè)置不合理，就很容易產(chǎn)生問題，被考核人往往將個人利益置于整條供應(yīng)鏈之上。因此有必要基于流程來設(shè)計KPI指標(biāo)體系，通過端到端的流程設(shè)立跨部門的績效指標(biāo)提高整體表現(xiàn)，一時間關(guān)于流程績效的討論塵囂而上，流程績效的解決方案呼之欲出。

　　流程績效的發(fā)展

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的一個悖論：

　　周密詳盡的戰(zhàn)略，可能執(zhí)行不當(dāng)而失敗

　　不盡滿意的戰(zhàn)略，可能執(zhí)行得力而成功

　　目前，流程績效的主要目的還是衡量端到端流程的產(chǎn)出。通過對流程的分類分級，梳理建立流程總圖及流程清單（一級、二級、三級、模板及表單）。從幾條核心端到端的流程中找出客戶的關(guān)鍵問題，采用層層分解的方法定義流程中的活動及相應(yīng)步驟，并從績效指標(biāo)體系中找出的與該流程活動密切相關(guān)的指標(biāo)，作為流程績效指標(biāo)。

　　流程績效管理的思路與傳統(tǒng)績效考核體系基本一致，從戰(zhàn)略的導(dǎo)入、指標(biāo)的設(shè)定到指標(biāo)的監(jiān)控、改進(jìn)形成PDCA。整個指標(biāo)體系包含兩個層次，供應(yīng)鏈指標(biāo)與過程指標(biāo)。供應(yīng)鏈指標(biāo)，分三大維度：質(zhì)量、時間、成本。各維度納入客戶滿意度、產(chǎn)品交付準(zhǔn)確率等傳統(tǒng)客戶、財務(wù)、供應(yīng)鏈一級績效指標(biāo)，同時將各個業(yè)務(wù)節(jié)點的績效指標(biāo)作為過程性指標(biāo)。

　　將流程績效的方法論與傳統(tǒng)“戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡”進(jìn)行比較，我們不難發(fā)現(xiàn)，兩者有以下共通點：1、由戰(zhàn)略切入；2、實現(xiàn)從目標(biāo)設(shè)定、監(jiān)控指導(dǎo)到再優(yōu)化的閉環(huán)管理；

　　差異點：

　　1、以流程框架、端到端的流程分析業(yè)務(wù)而非采用平衡計分卡；

　　2、由于咨詢深度和領(lǐng)域的不同，流程管理的咨詢與人力資源咨詢的思路有所差異，導(dǎo)致各個階段顆粒度不一致，流程績效的解決方案在于設(shè)定績效指標(biāo)階段強(qiáng)調(diào)報表模板、IT應(yīng)用、BI及可視化分析界面的構(gòu)建；

　　3、流程績效咨詢往往缺乏對績效指標(biāo)監(jiān)控結(jié)果的應(yīng)用，也沒有與人力資源的體系相對接。

　　流程績效的應(yīng)用與困境

　　我們所有人都喜歡閃光的謬誤，甚于喜歡平凡的真理。——熊彼特

　　開發(fā)一個咨詢工具并不困難，困難的是在如潮水般的打擊下將其完善起來。從流程梳理切入到績效領(lǐng)域以完善流程優(yōu)化工作確實是一條可行之路，也為企業(yè)衡量流程優(yōu)化的結(jié)果提供了工具和方法，另一方面也為跨部門的合作提供一個平臺，但他的應(yīng)用和完善依舊有很長的路要走。

　　很多顧問在深思熟慮之下，指出指標(biāo)與指標(biāo)之間雖然存在層次及上下游關(guān)系，但很多指標(biāo)是多種因素共同作用的結(jié)果，如“客戶滿意度”、“利潤率”本質(zhì)上是多種因素交織的結(jié)果，并非單一流程的結(jié)果，如果將流程績效作為一種主要的考核手段將面臨極大的挑戰(zhàn)。

　　1、流程導(dǎo)入易，目標(biāo)設(shè)置難

　　從“戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡”客戶維度、財務(wù)維度的分析可以清晰的發(fā)現(xiàn)，這些指標(biāo)不單單和內(nèi)部運營的一個端到端的流程存在聯(lián)系，而是和多條端到端流程、人的學(xué)習(xí)和成長、市場、品牌等等因素相關(guān)，以流程為視角固然可行，但可能以偏概全。將部門間指標(biāo)矛盾轉(zhuǎn)嫁為端到端流程間的矛盾，因此，有必要對指標(biāo)進(jìn)行篩選，找出端到端流程實際能夠影響的指標(biāo)。

　　實際上，從傳統(tǒng)的平衡計分卡來看，其四個主要維度中的“內(nèi)部運營”便是以企業(yè)運營的價值鏈對績效指標(biāo)進(jìn)行分析，其中大部分指標(biāo)便可以作為流程績效指標(biāo)來使用，考慮到“學(xué)習(xí)與成長”中各指標(biāo)對內(nèi)部運營的支撐，部分指標(biāo)也可以作為流程績效指標(biāo)使用，但需經(jīng)過恰當(dāng)謹(jǐn)慎的篩選。

　　2、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布易，員工接受難

　　當(dāng)然，作為一種考核工具，流程績效比傳統(tǒng)的績效考核更為嚴(yán)格，因為其更強(qiáng)調(diào)實實在在的產(chǎn)出。這意味著對員工的管束將會進(jìn)一步加強(qiáng)。德魯克曾經(jīng)非常嚴(yán)肅警告管理者：“任何人企圖將管理變得更‘科學(xué)’、或變得一種‘專業(yè)’，一定會想方設(shè)法去除那些‘討厭的麻煩’——商業(yè)世界中的不可預(yù)測性，包括：風(fēng)險、波動、‘無益的競爭’、‘消費者不理性的選擇’等——這個過程，自由與成長的力量也將隨之而去”。人是流程中最大的不可預(yù)測性，人的主觀能動讓流程的衡量變得困難，如何制定標(biāo)準(zhǔn)值？如何設(shè)置評估方式？流程產(chǎn)出不理想如何分辨是流程設(shè)置的錯誤還是其他原因？

　　績效工具發(fā)展到今天，越來越強(qiáng)調(diào)層級上下的溝通、共同參與、自我管理，因此，指標(biāo)考核的必須是被考核人能夠理解的事項、能夠改變的事項。流程績效以考核流程為出發(fā)點固然無可厚非，但在實際應(yīng)用如何落實到具體崗位？供應(yīng)鏈所在個體如何改變自身的表現(xiàn)而提升績效？退一百步而言，作為一種管理工具如果流程績效僅考核流程設(shè)置部門，還有存在的必要么？因為這只是流程設(shè)置部門的一個部門職責(zé)而言，傳統(tǒng)的績效管理工具可以直接覆蓋。

　　3、流程考核易，績效改進(jìn)難

　　目標(biāo)作為一種激勵手段，不足以提供足夠的動力支撐企業(yè)的改善、變革，績效管理的意義在于引入恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，以考核激發(fā)員工主動性，最大限度利用內(nèi)外部資源去提升表現(xiàn)，從而實現(xiàn)部門及企業(yè)整體的績效飛躍。

　　引入流程績效工具后，僅僅讓流程經(jīng)理簽訂履約責(zé)任書是否能夠有效激勵流程節(jié)點個體？從管理的角度看，“履約責(zé)任書”對于被考核人而言，更多的是一種負(fù)激勵，等于說“流程做不好就是你的責(zé)任”。企業(yè)中，流程管理部門與人力資源部門很可能是各自為政的，流程績效并沒有將績效結(jié)果的應(yīng)用納入其中，這意味著正激勵的缺失，沒有將績效和薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)關(guān)聯(lián)起來，績效的持續(xù)改進(jìn)的可落實性值得商榷。

　　當(dāng)然，流程績效改進(jìn)難還表現(xiàn)在上文提及的“績效標(biāo)桿值”確定。因為流程績效的研究才剛剛開始，無論是各行各業(yè)數(shù)據(jù)的積累還是標(biāo)桿案例的研究都不多，真正實現(xiàn)SMART原則的解決方案不多，這對首先實施流程績效考核的企業(yè)無益是巨大的風(fēng)險。

　　流程績效的前景

　　借來的火，點不亮自己的心靈——禪宗

　　跳蚤是昆蟲界的“高手”，其跳躍高度往往是其身高的數(shù)百倍，在無拘無束的環(huán)境下其表現(xiàn)優(yōu)越，如果置其與職場，其績效又當(dāng)如何？心理學(xué)者流傳著這樣一個有趣的故事：將跳蚤置放于一密閉玻璃容器中，跳蚤的前幾次跳躍中不斷撞到了透明的蓋子，連續(xù)數(shù)次后跳蚤慢慢適應(yīng)了容器的高度，每次跳躍均保持在透明天花板之下，即使移去蓋子，跳蚤學(xué)乖了，不再嘗試“難以逾越”的高度，一夜間“高手”淪落民間，不值一提?，F(xiàn)實中，出色的職場人士都會感到制度帶來的隱形墻，管制著行為，約束著績效表現(xiàn)。

　　這個小故事告訴我們：很多績效考核工具都基于一個看似合理的經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)，“員工是業(yè)務(wù)流程中一個客觀的個體，如機(jī)器、廠房，是一種成本，有固定的套路可以走，需要控制”，流程績效管理必須避免采用類似的假設(shè)，方案的設(shè)計者必須清晰的意識到企業(yè)是由人創(chuàng)造和管理的，而不是“經(jīng)濟(jì)力量”，借鑒科學(xué)管理的精華的同時也要汲取MBO及BSC以人為本的思想，流程績效之路才能越走越寬。

　　流程績效是流程管理與績效管理結(jié)合的產(chǎn)物，從流程切入是其優(yōu)點，但也是其“阿基里斯之踵”，制約著解決方案應(yīng)用的范圍，我們將流程績效的一些應(yīng)用要點稍作總結(jié)：

　　1、流程績效可以考核流程的表現(xiàn)而無法完全真實體現(xiàn)業(yè)務(wù)實際情況，與此同時，流程績效指標(biāo)的選取基于原有的績效體系，因此不能將流程績效作為績效考核的唯一手段，也不能在績效體系尚未建立的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程績效分析，否則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)跟著流程跑，管控的強(qiáng)化伴隨著效率的降低；

　　2、企業(yè)可以考慮建立行業(yè)的流程績效指標(biāo)庫及相應(yīng)的標(biāo)桿研究，由于與業(yè)務(wù)緊密的結(jié)合，大部分流程績效標(biāo)桿值應(yīng)基于行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部實踐進(jìn)行確定，同時應(yīng)注意與流程上各關(guān)鍵人進(jìn)行溝通輔導(dǎo)，真正實現(xiàn)“共識”、“共擔(dān)”、“共享”“共贏”；

　　3、需要流程體系的建立、流程優(yōu)化為先導(dǎo)，再建立流程績效指標(biāo)體系，否則咨詢方案存在返工的風(fēng)險。當(dāng)然，指標(biāo)體系設(shè)立后也應(yīng)為后續(xù)的流程優(yōu)化提供接口，建立相應(yīng)的考核及改進(jìn)準(zhǔn)則，結(jié)合相應(yīng)的激勵手段去鼓勵創(chuàng)新，最終達(dá)到企業(yè)整體效能的提升。