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安新強(qiáng):績(jī)效考核常見問(wèn)題
2016-01-20 47806

 所謂績(jī)效考核,是一種正式的員工評(píng)估制度。它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí),提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

        但是它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”,用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則會(huì)挫傷員工,給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過(guò)程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合企業(yè)管理的實(shí)際情況,系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,并且針對(duì)這些問(wèn)題,借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。

        一、績(jī)效考核的正確管理思想沒(méi)有被成功的植入企業(yè)

        開展績(jī)效考核工作,首要回答的問(wèn)題就是為什么要開展績(jī)效考核工作,這個(gè)問(wèn)題不加以明確,勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。

        開展績(jī)效考核工作,核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能,調(diào)動(dòng)人的積極性,使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力,使公司具有運(yùn)行活力,進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合,使優(yōu)者得其位,劣者有壓力并形成向上動(dòng)力,使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題,是公司開展績(jī)效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。

        企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核之前,做宣傳及培訓(xùn)是有必要的,但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒(méi)有能夠突出績(jī)效考核的真正用意,如果培訓(xùn)的重點(diǎn)只停留在考核手段及技術(shù)上,不能讓員工很好的理解績(jī)效考核,那么績(jī)效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。

        績(jī)效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握,沒(méi)有在基層得到很好的推廣,在執(zhí)行過(guò)程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題。并且有些部門認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情,與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無(wú)關(guān)。

        同時(shí),在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上,追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計(jì),沒(méi)有考慮企業(yè)的實(shí)際情況,部分考核在實(shí)際操作中都很難起到良好的考核效果。

        二、考核指標(biāo)主次不分,設(shè)計(jì)不夠合理

        績(jī)效考核是運(yùn)用各種技術(shù)手段和方法對(duì)人員的工作績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的測(cè)量與評(píng)定,以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑,績(jī)效考核是一項(xiàng)工作,而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此,對(duì)績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下,我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā),來(lái)設(shè)計(jì)和制定考核方案,而且方案中包羅萬(wàn)象,生怕漏項(xiàng)掉項(xiàng),結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”,這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無(wú)所適從,最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。

        筆者認(rèn)為,企業(yè)績(jī)效考核方案好比國(guó)家制定法律,先要制定憲法,對(duì)國(guó)家大事進(jìn)行總體上的規(guī)范,然后再制定單行法或部門法。對(duì)于企業(yè)而言,在設(shè)計(jì)、制定績(jī)效考核方案時(shí),先不要急于求大求全,而要從最基本的入手,為員工制作一份“行為標(biāo)簽”,首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事,怎樣做才正確。

        聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議,這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事,而是從高層到事業(yè)部,從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門,從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果,就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工,使他們明白要做什么,做到什么程度。也就是要把公司的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施讓職工明白,同時(shí)讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范,按照規(guī)范來(lái)履行崗位職責(zé),用正確的方法做正確的事。

        當(dāng)然,這個(gè)行為標(biāo)簽將隨著社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說(shuō),績(jī)效考核方案如同制定國(guó)家法律體系一樣,先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來(lái),把便于量化考核的界定下來(lái),制作一部企業(yè)的“憲法”,在此基礎(chǔ)上,當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí),再行制定“專門法”或者是“單行法”,最終讓績(jī)效考核讓大家都樂(lè)于接受。

        三、組織執(zhí)行力度不夠

        2003年初,兩位美國(guó)的管理學(xué)家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書中提出:企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的戰(zhàn)略,而是由于好的戰(zhàn)略沒(méi)有被準(zhǔn)確地執(zhí)行,執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的真正原因。

        企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要,但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個(gè)缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文,績(jī)效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)過(guò)程,這個(gè)具體的過(guò)程就是執(zhí)行,而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個(gè)關(guān)鍵因素決定,即戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)流程???jī)效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對(duì)執(zhí)行方法的選擇和過(guò)程的控制。

        筆者從很多企業(yè)調(diào)查了解,越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式,起不到其應(yīng)有的作用,可有可無(wú);在情面面前,績(jī)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。筆者認(rèn)為,造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有:(1)績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。(2)績(jī)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持;(3)績(jī)效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理,促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門、上下級(jí)缺乏有效的溝通機(jī)制;(6)“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化。

        四、績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等

        對(duì)于企業(yè)而言,績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分,公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu),提升整體業(yè)績(jī),對(duì)于員工來(lái)說(shuō),績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境,通過(guò)績(jī)效考核,使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn),及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正,從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。

        但目前很多企業(yè)的管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此,在考核過(guò)程中,工作態(tài)度不認(rèn)真,考核形式單一化,草草走過(guò)場(chǎng)了事,之后將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看,績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符,對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì),而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠,這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高,從而失去了績(jī)效考核的目的。

        在對(duì)待考核結(jié)果上,一方面要保證公正、公平,另一方面還要從人性化的角度出發(fā),充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異,采取個(gè)別溝通的方式,把績(jī)效結(jié)果反饋到被考核者,并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因,從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望,樹立搞好工作的信心,幫助他們和企業(yè)一道成長(zhǎng)和進(jìn)步。

        基于以上分析,并結(jié)合中國(guó)本土企業(yè)的實(shí)際情況,筆者對(duì)企業(yè)員工的效績(jī)考核問(wèn)題提出以下幾個(gè)建議:

        第一、讓績(jī)效考核思想深入全員工心中,消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

        績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程,這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通,考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系,在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

        績(jī)效考核不能為考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng),那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工,往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力,真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

        第二、進(jìn)行工作分析,制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

        為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo),成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此,應(yīng)通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解,在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書,讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí),也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài),接受考核。不同的崗位,不同的職責(zé)要求,不同的工作職位說(shuō)明書,考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

        當(dāng)然,在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循:貴精不貴多,5個(gè)左右即可滿足;貴明確不貴模糊,缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍,能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范,要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

        第三、讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。

        企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路,形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制,這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性,或者說(shuō)價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用,必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮,這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看,主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置,并成為個(gè)人工資提高的主要因素。

        當(dāng)然,更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì),要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工,給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間??己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

        第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制。

        績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面,它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈,讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制,在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無(wú)情地淘汰出局。

        第五、對(duì)考核流程的過(guò)程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)。

        前文有提到,績(jī)效考核有時(shí)會(huì)變成一部分管理者“人情”的工具,引用一句明言:“任何事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐??!”尤其在考核實(shí)行初期,人力資源部門要對(duì)職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用,在績(jī)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對(duì)考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對(duì)考核的信息進(jìn)行審核,對(duì)考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán),幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進(jìn)意見,最終提升工作業(yè)績(jī)的作用。

        綜述:任何最佳的管理措施和辦法,都是權(quán)變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平,管理的制度也不盡相同。再好的管理制度,首先是合適的???jī)效考核的準(zhǔn)確性是一種管理的追求,但過(guò)于嚴(yán)格的要求往往會(huì)增加管理成本,有些情況下甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績(jī)效考核制度的科學(xué)性、績(jī)效考核制度的可操作性和績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程的控制等三個(gè)方面來(lái)提升企業(yè)績(jī)效考核效果,提高績(jī)效考核滿意度。

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