談到人力資源管理的難點，都會不約而同的聯(lián)想到績效管理，在企業(yè)的實踐過程中，大部分的企業(yè)績效管理是失敗的，只有少部分的企業(yè)績效管理能起到真正提升組織績效的作用。盡管失敗的情況多種多樣。但歸根結底是下面五個方面沒有做到位。

        首先，績效管理的基礎工作是否做到位。一家企業(yè)能不能實施績效管理體系，取決于這家企業(yè)的管理基礎。在我們的企業(yè)實踐中，往往出現(xiàn)一些企業(yè)根本就沒有實施績效管理的管理基礎，就開始實施績效管理體系。這樣的結果可想而知，必定會導致整個績效體系最終的失敗。

       曾經(jīng)咨詢過這樣的一個企業(yè)，該公司人員大約100人，崗位職責不清晰，部門之間通常因為責任問題相互推委，管理人員能力薄弱，員工動力不足，流失率很高，公司老板期望通過績效考核體系進行規(guī)范管理。

       通過我們的診斷分析，我們認為在實施績效管理體系之前先要對公司的組織結構、流程、職位體系進行梳理。只有先有了一定的管理基礎，才能更好的去進行績效管理。

       其次，高管對績效考核體系的態(tài)度。往往高管的認可與認識是績效管理體系能否成功落地是決定性的因素。高管是公司的決策層，他們如果對績效管理體系不認可，或者理解不夠透徹，那么勢必會影響到整個績效考核體系的推行。以我們在企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)的高管對績效管理體系的認識是存在偏差的，大多把績效管理體系當作一種檢查員工工作的工具，其實績效管理體系除了檢查員工的工作是否作到位，還有一個更重要的目的是幫助員工去提升績效，考核本身不是目的，只有整個組織績效提升了，整個績效管理的目的也就實現(xiàn)了。

       再次，公司績效管理的溝通機制。績效溝通貫穿整個績效管理體系的各個環(huán)節(jié)。

       在績效計劃階段，需要高管之間相互確定績效的策略和方向，相互要達成一致，這需要績效理念的溝通。

       在績效制定階段，需要對考核的指標，標準進行推敲，需要對目標進行反復溝通，績效指標一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標層層分解下來的，而這個目標如何確定，定多高，標準如何衡量，需要反復的溝通與確認。

       在績效實施階段，需要對績效進行過程的輔導，需要了解員工的工作進展，需要哪些支持和幫助，這個時候也需要溝通。

       績效結果的反饋階段，需要對績效結果與員工進行溝通，對員工績效表現(xiàn)好的地方給予肯定和表揚，同時幫助員工尋找績效的不足，并協(xié)助員工制定績效的改進計劃。績效考核的申訴機制也要搭建好，當出現(xiàn)直線經(jīng)理與員工在溝通方面不能達成一致意見的時候，要確保員工有向上溝通和申訴的渠道。

       第四，績效政策的宣貫。績效政策的宣貫其實是為績效管理體系順利實施做思想的動員工作，不能讓員工對績效管理體系有錯誤的認識。在不少企業(yè)，員工對績效管理深惡痛絕，認為績效管理無非就是監(jiān)督員工干活，干的不好就扣點工資。這樣的前提下，績效管理體系推行肯定是有問題的。所以前期的政策宣貫，做好員工的思想工作，讓員工真正感受到績效管理體系的意義是至關重要的。

       最后，管理人員的績效管理能力。管理人員是績效管理的考評者，他們根據(jù)戰(zhàn)略目標去分解和制定考核指標，又直接給員工評分，因此他們的績效管理能力會直接關系到績效管理是否出現(xiàn)偏差。在企業(yè)實踐中，往往容易出現(xiàn)這樣的不良現(xiàn)象，一是企業(yè)的管理者在分解戰(zhàn)略目標的時候因為不能專注關鍵的指標，而導致考核指標出現(xiàn)偏差，二就是確定績效指標的時候，標準設立很模糊，難以量化，不符合SMART原則，以及QQTC法則，這樣就會導致考核的結果明顯不符合實際情況。三就是打分的時候，管理者往往靠拍腦袋決定分數(shù)的多少。這些都是管理人員在績效管理能力方面比較欠缺的表現(xiàn)。要向真正的讓績效管理體系落地，必須加強管理人員的績效管理能力。

        以上五個方面是實施績效管理的幾個非常重要的關鍵點，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，績效管理體系在一個企業(yè)才會順利的落地。