當(dāng)需要拓展新的業(yè)務(wù)時(shí)，許多企業(yè)從內(nèi)部著手，進(jìn)行集中規(guī)劃、增強(qiáng)核心能力。但卓越績(jī)效企業(yè)卻向外發(fā)展，聚焦邊緣市場(chǎng)，深入觀(guān)察企業(yè)周邊，以期洞悉認(rèn)知和機(jī)遇。

品牌經(jīng)理在考慮什么問(wèn)題？

他遠(yuǎn)在總部千里之外，苦思冥想得出了一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意，然而將這個(gè)創(chuàng)意付諸生產(chǎn)可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)能力。這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決，對(duì)吧？

錯(cuò)。雖然該品牌經(jīng)理的想法會(huì)遭到多數(shù)人的反對(duì)，但全球家居、保健與個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時(shí)集團(tuán)的CEO卻在兩位主將的堅(jiān)持下接受了這一創(chuàng)意。回報(bào)頗豐：利潔時(shí)推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品。

卓越績(jī)效企業(yè)明白：他們很多時(shí)候必須生活在風(fēng)口浪尖。換句話(huà)說(shuō)，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須以邊緣為中心，重視少數(shù)派的意見(jiàn)。

因此，卓越績(jī)效企業(yè)在許多方面顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。首先，他們改變了顧客服務(wù)方式。卓越績(jī)效企業(yè)不再局限于僅僅滿(mǎn)足顧客的微小需求，而是突破對(duì)消費(fèi)者需求的既有認(rèn)識(shí)，他們關(guān)注邊緣需求，以獲得更深刻的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，來(lái)促進(jìn)重要新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，在獲取這類(lèi)市場(chǎng)認(rèn)知的過(guò)程中，他們從注重總部的內(nèi)部規(guī)劃轉(zhuǎn)移到企業(yè)外圍，傾聽(tīng)來(lái)自總部及核心業(yè)務(wù)部門(mén)以外的群體和個(gè)人全然不同的想法。他們不會(huì)過(guò)分正規(guī)、機(jī)械死板地制定戰(zhàn)略，并且反對(duì)集中的規(guī)劃與管理流程，提倡更靈活的運(yùn)作模式。

他們經(jīng)常同時(shí)采用多種戰(zhàn)略制定方法，不拘泥于某個(gè)具體項(xiàng)目或計(jì)劃。因此，相比那些堅(jiān)持系統(tǒng)規(guī)劃、滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部策略或現(xiàn)狀的企業(yè)而言，卓越績(jī)效企業(yè)顯然略勝一籌。

以邊緣為中心并不會(huì)取代傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，它是對(duì)傳統(tǒng)模式的一種有效補(bǔ)充。為使兩者相輔相成，企業(yè)必須在有效進(jìn)行傳統(tǒng)規(guī)劃的同時(shí)，保持其邊緣性——即支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，扶持新業(yè)務(wù)，并為重要的新創(chuàng)意提供種子資金。

一、市場(chǎng)邊緣戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)常通過(guò)與消費(fèi)者的直接溝通，了解消費(fèi)者需求。但其中隱藏著風(fēng)險(xiǎn)：目前針對(duì)大量消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查研究可能無(wú)法提供有效的市場(chǎng)信息。很顯然，普通消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品基本滿(mǎn)意，這無(wú)法推動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。

通過(guò)了解“領(lǐng)先用戶(hù)”——即那些對(duì)產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶(hù)，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術(shù)患者的感染率時(shí)，并未針對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對(duì)流動(dòng)軍隊(duì)外科醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務(wù)范圍外的某些特定消費(fèi)群了解有效信息。

再舉個(gè)例子。最近開(kāi)始出現(xiàn)了解消費(fèi)者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識(shí)創(chuàng)新區(qū)。創(chuàng)新區(qū)仿效自由貿(mào)易區(qū)模式，鼓勵(lì)消費(fèi)者、學(xué)術(shù)研究部門(mén)及政府部門(mén)等聯(lián)系相對(duì)較少的單位進(jìn)行合作和知識(shí)轉(zhuǎn)移。制藥企業(yè)諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN（糖尿病患者、態(tài)度、期望及需求的首字母縮寫(xiě)）全球計(jì)劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計(jì)劃的幾千名

參與者來(lái)自30多個(gè)國(guó)家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)生、護(hù)士、專(zhuān)家、決策者，以及來(lái)自世界衛(wèi)生組織等代表。

該研究項(xiàng)目使諾和諾德獲得了重要的市場(chǎng)認(rèn)知。例如，公司了解到：超過(guò)四成的糖尿病人有心理問(wèn)題，約15%的病人患抑郁癥。根據(jù)這些研究結(jié)果，除了藥品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)外，諾和諾德越來(lái)越重視糖尿病的預(yù)防和治療。

諾和諾德的基本業(yè)務(wù)會(huì)如何變化，目前仍尚不得知。但是，諾和諾德在其S型曲線(xiàn)發(fā)展到巔峰前就已經(jīng)明確了制藥企業(yè)未來(lái)可能展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的新方向（見(jiàn)36頁(yè)補(bǔ)充報(bào)道）。雖然醫(yī)療行業(yè)非常復(fù)雜，涉及無(wú)數(shù)的公眾利益因素以及利害相關(guān)群體，其它市場(chǎng)中的企業(yè)也能從類(lèi)似的方法中受益。

例如，某玩具生產(chǎn)商可建立由孩子、家長(zhǎng)、老師、教育人士及幼兒開(kāi)發(fā)專(zhuān)家等組成的知識(shí)創(chuàng)新區(qū)。重要的是，該創(chuàng)新區(qū)不僅需要涵蓋產(chǎn)品的終端用戶(hù)，還需考慮其他相關(guān)人士，因?yàn)樗麄兺瑯幽芴岢鲇袃r(jià)值的見(jiàn)解。

歡迎外部人士參與

諾和諾德公司的DAWN計(jì)劃及其它類(lèi)似方法的基本前提在于，企業(yè)已無(wú)法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動(dòng)、推動(dòng)新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。但是，雖然如今多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到開(kāi)放創(chuàng)新的重要意義，他們或許仍苦于無(wú)法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程中來(lái)。進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)有效機(jī)制。

以思科公司為例。該公司多年來(lái)一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競(jìng)賽，鼓勵(lì)創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請(qǐng)外部人士參與I-Prize競(jìng)賽。思科公司明確表示該競(jìng)賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進(jìn)原有技術(shù)。公司以重金25萬(wàn)美元來(lái)懸賞金點(diǎn)子。思科新興技術(shù)部門(mén)首席技術(shù)官吉多·喬雷特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中表示，“我們的目標(biāo)是發(fā)掘可以創(chuàng)造多達(dá)十億美元業(yè)務(wù)的新點(diǎn)子?！?/span>

最后，思科收到來(lái)自104個(gè)國(guó)家的1200多項(xiàng)創(chuàng)意。最終獲勝的創(chuàng)意是基于感應(yīng)器技術(shù)的智能電網(wǎng)。該創(chuàng)意是否能帶來(lái)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，尚需時(shí)日證明，但I(xiàn)-Prize競(jìng)賽為思科公司創(chuàng)造了諸多輔助效益。吉多表示：“I-Prize競(jìng)賽讓我們用全球的視野，來(lái)挖掘潛在的新機(jī)遇。通過(guò)把參賽創(chuàng)意與104個(gè)國(guó)家對(duì)應(yīng)起來(lái)，我們了解到哪些解決方案更適用于中國(guó)或印度，哪些更適合西班牙或英國(guó)?！?2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競(jìng)賽，一項(xiàng)旨在幫助個(gè)人將現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)的創(chuàng)意最終折桂。

當(dāng)然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導(dǎo)致保密信息的泄露。出于這個(gè)原因，一些企業(yè)只允許他們信賴(lài)的相關(guān)人士、供應(yīng)商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動(dòng)。還有一些企業(yè)嚴(yán)格控制合作環(huán)境，讓外部人士有限參與。例如，3M公司與汽車(chē)供應(yīng)商偉世通等主要客戶(hù)合作，在其研究室附近建立了客戶(hù)創(chuàng)新中心。3M與偉世通在創(chuàng)新中心合作，利用3M在3D導(dǎo)航系統(tǒng)等方面的最新應(yīng)用方案，開(kāi)發(fā)一款概念車(chē)。

客戶(hù)實(shí)驗(yàn)室

除了通過(guò)合作學(xué)習(xí)，企業(yè)還通過(guò)實(shí)驗(yàn)逐漸了解客戶(hù)的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時(shí)代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實(shí)信息和干擾信息的方法。事實(shí)上，許多成功業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線(xiàn)支付服務(wù)前，貝寶公司一度被認(rèn)為將開(kāi)發(fā)手持設(shè)備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼的領(lǐng)導(dǎo)下，凱撒娛樂(lè)公司成為有效研究客戶(hù)心理的實(shí)驗(yàn)室。例如，該博彩公司一般都通過(guò)實(shí)驗(yàn)的方式，確定哪種打折或優(yōu)惠的方式能夠吸引酒店客人，延長(zhǎng)住宿時(shí)間，或是服務(wù)人員應(yīng)該如何改進(jìn)客戶(hù)體驗(yàn)等等。

惠而浦公司訓(xùn)練員工進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)預(yù)算低，可在100天內(nèi)完成。例如，某團(tuán)隊(duì)擁有很好的創(chuàng)意，可能開(kāi)發(fā)出成功的商業(yè)案例，它可以申請(qǐng)2.5萬(wàn)美元資金進(jìn)行實(shí)證研究。這種重視實(shí)驗(yàn)、培育小機(jī)會(huì)的方式，相比惠而浦過(guò)去強(qiáng)調(diào)百萬(wàn)美元級(jí)的大型項(xiàng)目而言，是一個(gè)重大變化。

二、企業(yè)邊緣戰(zhàn)略

在低績(jī)效與一般績(jī)效企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略一般由領(lǐng)導(dǎo)層集中制定。企業(yè)高層定期會(huì)面，確定進(jìn)入或退出哪些市場(chǎng)，并預(yù)測(cè)如何發(fā)展企業(yè)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力。

卓越績(jī)效企業(yè)的戰(zhàn)略制定則更系統(tǒng)，往往從企業(yè)周邊發(fā)起。例如，一線(xiàn)員工可能掌握重要的客戶(hù)信息；某區(qū)域辦事處或許注意到人口發(fā)展的重要趨勢(shì)，這些信息或?qū)樾聵I(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)提供參考。因此，卓越績(jī)效企業(yè)有相應(yīng)的處理流程，確保企業(yè)在制定或改進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)充分考慮這些外圍信息。

為鼓勵(lì)邊緣創(chuàng)意，企業(yè)必須避免共識(shí)決策，否則就可能無(wú)法了解重要的非主流意見(jiàn)。這是利潔時(shí)家化公司的經(jīng)營(yíng)決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特去年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中表示：“如果10人中有8個(gè)人意見(jiàn)一致，而另兩個(gè)人持不同見(jiàn)解，我們不會(huì)以皆大歡喜的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！崩麧崟r(shí)會(huì)讓這兩名員工進(jìn)行小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，來(lái)驗(yàn)證他們的想法是否正確。貝克特認(rèn)為，“利潔時(shí)最重要的創(chuàng)意有時(shí)正是源于這一做法。”

自動(dòng)空氣清新噴霧產(chǎn)品Air Wick Freshmatic就是個(gè)很好的例子。該產(chǎn)品的創(chuàng)意源于7年前韓國(guó)的某品牌經(jīng)理，但這項(xiàng)提議起初卻遭到公司許多人的懷疑，原因之一在于利潔時(shí)缺乏相應(yīng)技術(shù)。貝克特表示，“這是我們第一次嘗試電子技術(shù)，涉及電線(xiàn)、電池和間隔開(kāi)關(guān)等問(wèn)題?！?/span>

但是貝克特最終被說(shuō)服，“如果有人能頂住壓力，堅(jiān)信自己，力排眾議，我認(rèn)為不妨一試。”

現(xiàn)在，Air Wick Freshmatic在85個(gè)國(guó)家出售，創(chuàng)造了超過(guò)2.5億美元的年收益，成為利潔時(shí)史上最成功的產(chǎn)品。鑒于當(dāng)時(shí)高層完全可以支持風(fēng)險(xiǎn)較小的提議，而否決這項(xiàng)創(chuàng)意，這一成功顯得尤為難能可貴。

但是，這是利潔時(shí)能夠迅速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的一個(gè)原因：通常情況下，公司每年大約35到40%的凈收入來(lái)自近三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品。

地方授權(quán)

要利用來(lái)自邊緣業(yè)務(wù)的各種機(jī)會(huì)，許多卓越績(jī)效企業(yè)給予區(qū)域經(jīng)理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場(chǎng)機(jī)遇。

當(dāng)百思買(mǎi)紐約某店面經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個(gè)很大的巴西人社區(qū)時(shí)，他開(kāi)始設(shè)法去滿(mǎn)足這個(gè)市場(chǎng)的需要。他首先雇用了能說(shuō)葡萄牙語(yǔ)的員工。得知巴西人的大型旅游船經(jīng)常在紐約?？亢?，他聯(lián)系了旅游公司。不久之后，巴西人經(jīng)常乘坐旅游大巴光顧這家店，進(jìn)行大采購(gòu)。

2007年，百思買(mǎi)前CEO布拉特·安德森在接受《財(cái)富》雜志訪(fǎng)問(wèn)時(shí)表示，“如果我們等著明尼蘇達(dá)的某個(gè)人提出那個(gè)想法（公司中西部地區(qū)總部），我們現(xiàn)在還在等著呢?！彼€說(shuō)：“我認(rèn)為一些最好的創(chuàng)意來(lái)自遠(yuǎn)離CEO辦公室的人—那些每天與客戶(hù)打交道的一線(xiàn)員工。”

伊利諾斯工具公司也堅(jiān)持類(lèi)似的理念。事實(shí)上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實(shí)是一家擁有數(shù)百家獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)的控股企業(yè)。

在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)每月向他報(bào)告。公司總部運(yùn)作精簡(jiǎn)，只提供會(huì)計(jì)和其它財(cái)務(wù)功能、投資者關(guān)系、最小的人力資源支持、以及為各部門(mén)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方案的研發(fā)隊(duì)伍。此外，只要某業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模過(guò)大時(shí)（收入超過(guò)5000萬(wàn)美元），伊利諾斯公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這一做法確保了進(jìn)行重要決策的管理人員不會(huì)偏離他們服務(wù)的市場(chǎng)。2005年就任CEO的大衛(wèi)·斯皮爾沿用了這一方法。

三、控制邊緣戰(zhàn)略

對(duì)于如何制定新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（如Air Wick Freshmatic等產(chǎn)品的案例），埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略過(guò)程乍看比較隨意，甚至混亂、無(wú)法控制。但經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究（的案例）我們

發(fā)現(xiàn)，這些流程其實(shí)清楚明確、十分合理。首先，戰(zhàn)略過(guò)程雖然松散，但具備連續(xù)性。其次，這需要長(zhǎng)久的堅(jiān)持，但不是一成不變的。

以三星為例。20世紀(jì)90年代，公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，短短十年間就發(fā)展成全球著名企業(yè)，不僅生產(chǎn)價(jià)廉物美的產(chǎn)品，其創(chuàng)新設(shè)計(jì)也是深入人心。

但是2010年初，三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李建熙向員工表示，公司正面臨危機(jī)：“10年內(nèi)我們多數(shù)的龍頭業(yè)務(wù)和產(chǎn)品將過(guò)時(shí)。我們必須重新開(kāi)始，我們必須向前看?！?/span>

李建熙提出這一警告之時(shí)，三星應(yīng)該還是業(yè)內(nèi)老大。從收入來(lái)看，三星是世界上最大的技術(shù)公司，生產(chǎn)創(chuàng)新平板電視、手機(jī)及存儲(chǔ)芯片產(chǎn)品。但卓越績(jī)效企業(yè)往往不會(huì)在銷(xiāo)售停滯或利潤(rùn)下滑時(shí)才采取新的戰(zhàn)略或調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

企業(yè)利用各種辦法帶來(lái)持續(xù)創(chuàng)新。例如，一些企業(yè)建立了戰(zhàn)略管理部門(mén)，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)部門(mén)和市場(chǎng)周期的戰(zhàn)略制定。為此，越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)置了首席戰(zhàn)略官一職。還有一些企業(yè)成立了創(chuàng)新委員會(huì)、臨時(shí)工作組及業(yè)務(wù)孵化器等部門(mén)。

但是，令我們吃驚的是，卓越績(jī)效企業(yè)總能在某個(gè)時(shí)刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。

企業(yè)必須采取各種策略，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的不同情況、地理位置等因素，這也意味著相應(yīng)的戰(zhàn)略制定方法也必須多種多樣。正是這種多樣性使得戰(zhàn)略的制定過(guò)程無(wú)法預(yù)測(cè)，因此企業(yè)員工以及中高層管理者更難選擇有利于自己的系統(tǒng)。

打個(gè)比方，如果由CEO設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，每個(gè)人都會(huì)全力以赴獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。如果企業(yè)通過(guò)一年兩次的高層會(huì)議決定其發(fā)展戰(zhàn)略，下屬將在制定議程上浪費(fèi)時(shí)間和精力。

為了防止出現(xiàn)戰(zhàn)略思考的這類(lèi)局限，卓越績(jī)效企業(yè)積極改變戰(zhàn)略制定方法，并利用各種渠道避免決策的可預(yù)測(cè)性。他們也會(huì)采取專(zhuān)門(mén)的應(yīng)對(duì)措施。例如，他們可能臨時(shí)設(shè)立模擬CSO一職，通過(guò)復(fù)制一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃，檢查原計(jì)劃的信息來(lái)源、假設(shè)和邏輯性。

雖然卓越績(jī)效企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會(huì)一成不變，但他們卻一直堅(jiān)持戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。即便對(duì)最領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅(jiān)持也是出奇困難。

一度讓3 M 公司引以為豪的是，公司至少1/3的銷(xiāo)售額來(lái)自新產(chǎn)品—即在過(guò)去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。但是，自2001年新管理層引進(jìn)通用電氣的六西格瑪項(xiàng)目，并加緊財(cái)政控制以來(lái)，這一比例減少到1/4。3M對(duì)效率的強(qiáng)調(diào)超過(guò)了長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注。

2007年就任CEO兩年后，喬治·巴克利向《商業(yè)周刊》表示，“發(fā)明本質(zhì)上是個(gè)無(wú)序的過(guò)程。因此你不能將六西格瑪理論運(yùn)用到發(fā)明過(guò)程中，進(jìn)而根據(jù)該理論說(shuō)我在發(fā)明上已經(jīng)落后了，從而計(jì)劃在周三推出3項(xiàng)、周五推出2項(xiàng)創(chuàng)意。這不是創(chuàng)造力?！?/span>

如3M所見(jiàn)，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計(jì)劃和項(xiàng)目，也可能損害企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將戰(zhàn)略制定與遠(yuǎn)景規(guī)劃相提并論，這種錯(cuò)誤也同樣有弊無(wú)利。

當(dāng)然，企業(yè)需要進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃。但這無(wú)法讓企業(yè)明確并創(chuàng)造新的S型競(jìng)爭(zhēng)曲線(xiàn)。它可以說(shuō)是以盈利為導(dǎo)向，而不是全面發(fā)掘潛在機(jī)遇的平臺(tái)。換句話(huà)說(shuō)，遠(yuǎn)景規(guī)劃很少（幾乎不能）能帶來(lái)創(chuàng)造性思維。

這正是我們提倡利用以邊緣為中心的方法制定戰(zhàn)略的原因。戰(zhàn)略本身與更新相關(guān)，而更新關(guān)乎創(chuàng)新—不僅是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。

以邊緣為中心戰(zhàn)略使企業(yè)進(jìn)行各種重大變革，使卓越績(jī)效企業(yè)保持領(lǐng)先地位。

再創(chuàng)S型發(fā)展曲線(xiàn)

真正優(yōu)秀的企業(yè)，會(huì)向世人表明其一舉成為業(yè)界龍頭老大絕非偶然。他們需要完成一項(xiàng)艱難的業(yè)績(jī)：再創(chuàng)企業(yè)績(jī)效的S型發(fā)展曲線(xiàn)。我們所指的S型曲線(xiàn)，即為收入增長(zhǎng)模式，成功企業(yè)從最初擁有少數(shù)熱心客戶(hù)，迅速發(fā)展壯大，最后達(dá)到業(yè)務(wù)頂峰，并隨著市場(chǎng)成熟后逐漸平穩(wěn)。企業(yè)收入的發(fā)展一般遵循相同模式，亦即我們所稱(chēng)的財(cái)政S型曲線(xiàn)。

卓越績(jī)效企業(yè)不僅成功實(shí)現(xiàn)S型曲線(xiàn)發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)績(jī)效曲線(xiàn)趨平時(shí)，他們能走出S型曲線(xiàn)的低谷，再創(chuàng)新的發(fā)展曲線(xiàn)。能否連續(xù)成功創(chuàng)建多個(gè)S型曲線(xiàn)，正是卓越績(jī)效企業(yè)和曇花一現(xiàn)之輩的分水嶺。