互動(dòng)理念的考核機(jī)制績(jī)效管理最重要的是開(kāi)創(chuàng)了和諧的研發(fā)氛圍，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了共同的認(rèn)同感即尊嚴(yán)、尊重、知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)?；?dòng)理念的融入使得績(jī)效管理本身更為科學(xué)合理。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，存在大量本想通過(guò)績(jī)效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵(lì)研發(fā)人員而失敗的案例。其關(guān)鍵之一是對(duì)研發(fā)特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足造成的，研發(fā)工作具有很強(qiáng)的不確定性，如果單純將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化作為目標(biāo)，可能會(huì)走入誤區(qū)，收不到預(yù)期效果。

在研發(fā)績(jī)效管理中理順?biāo)枷胧亲钪匾?，筆者通過(guò)對(duì)民企研發(fā)績(jī)效管理多年的研究與實(shí)踐，探索出互動(dòng)理念在績(jī)效管理中的有效性，實(shí)踐證明其能夠有效地指導(dǎo)民企研發(fā)績(jī)效管理，給基層研發(fā)帶來(lái)活力和績(jī)效。

一、員工參與形成雙向互動(dòng)考核機(jī)制

正常環(huán)境下，絕大多數(shù)人不會(huì)反對(duì)自己親自參與過(guò)的事情，并且，人們對(duì)自己參與過(guò)的事情會(huì)有非常高的熱情，所以想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。績(jī)效管理也是如此，讓員工參與績(jī)效管理，建立互動(dòng)的考核模式，可以發(fā)揮員工的積極性，扭轉(zhuǎn)考核方和被考核方的對(duì)立局面為協(xié)作方式。這里的關(guān)鍵在于協(xié)商互動(dòng)，績(jī)效管理的各個(gè)重要階段都需要考核雙方參與，以協(xié)議模式確定下來(lái)，共同簽字，形成行為約束力。

互動(dòng)考核機(jī)制的形成倉(cāng)促不得，人往往有自我保護(hù)意識(shí)，不能奢望考核伊始就能激發(fā)員工的強(qiáng)烈參與意識(shí)，需要通過(guò)不斷溝通、交流等建立相互信任的關(guān)系后才能有效。

二、團(tuán)隊(duì)合作建立合理考核目標(biāo)

1.考核目標(biāo)形成“閉環(huán)目標(biāo)”體系

績(jī)效管理既是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)過(guò)去成績(jī)的評(píng)價(jià)，又是對(duì)未來(lái)成績(jī)的提高和促進(jìn)，科學(xué)確定考核指標(biāo)尤為關(guān)鍵?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，大致存在兩種普遍性問(wèn)題，一種是指標(biāo)定得過(guò)細(xì)，方案完美得無(wú)懈可擊，但該方案常常因過(guò)于煩瑣而無(wú)法操作；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過(guò)粗，過(guò)粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯，考與不考沒(méi)有區(qū)別。

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)該有層次性和網(wǎng)絡(luò)性，一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。績(jī)效管理目標(biāo)在此基礎(chǔ)上增加互動(dòng)的概念從而形成“閉環(huán)目標(biāo)”，在考核前期制定研發(fā)目標(biāo)，從兩個(gè)方向入手：一是研發(fā)員工提出目標(biāo)，二是上級(jí)主管下達(dá)目標(biāo)，二者必須統(tǒng)一，統(tǒng)一的基礎(chǔ)是企業(yè)目標(biāo)。在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，上級(jí)主管制定考核主體框架和考核方向，研發(fā)員工進(jìn)一步分解主體框架、制定目標(biāo)細(xì)節(jié)以達(dá)到更深入的支撐考核框架和方向，這樣由基層到中層，再到高層，形成協(xié)議模式、互動(dòng)模式的“閉環(huán)目標(biāo)”體系，確保上下一致、左右相通，個(gè)人利益和企業(yè)利益一致，從而做正確的事。

在“閉環(huán)目標(biāo)”建立過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)考核雙方討價(jià)還價(jià)的局面，需要記住的一點(diǎn)是考核雙方絕不是對(duì)等關(guān)系，而是以考核方為主導(dǎo)、以被考核方為協(xié)助的關(guān)系，主導(dǎo)權(quán)或者說(shuō)裁決權(quán)還是由考核方履行。這種討價(jià)還價(jià)局面的出現(xiàn)，能夠促使主管提高管理技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，站在企業(yè)利益的角度去講解研發(fā)進(jìn)程的緊迫性和利害關(guān)系；而且更為關(guān)鍵的是能夠促使研發(fā)員通過(guò)主管的指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)企業(yè)的重要性，自覺(jué)而愉快地接受重任。

“閉環(huán)目標(biāo)”的建立在民企研發(fā)中尤為重要，因?yàn)槊衿笃毡榇嬖诙囝^領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)指揮現(xiàn)象，如果沒(méi)有“閉環(huán)目標(biāo)”就會(huì)導(dǎo)致研發(fā)員工無(wú)所適從，往往一個(gè)月下來(lái)無(wú)任何績(jī)效可言。建立了“閉環(huán)目標(biāo)”才能具備目標(biāo)統(tǒng)一性，抵制各種亂指揮現(xiàn)象。

2.考核目標(biāo)的基本要求

考核目標(biāo)要具備導(dǎo)向作用。績(jī)效考核目標(biāo)要成為一面旗幟，引導(dǎo)員工做事情規(guī)范化，逐步實(shí)現(xiàn)過(guò)程方法流程化?？?jī)效考核目標(biāo)要引導(dǎo)員工成為學(xué)習(xí)型人才，不斷提高自己，在工作中受益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏。績(jī)效考核目標(biāo)要引導(dǎo)員工做正確的事，達(dá)到學(xué)相同、思相近、行相佐，使研發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)、引起共振！績(jī)效考核目標(biāo)要引導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)深化專業(yè)、加強(qiáng)分工協(xié)作，在實(shí)踐中識(shí)別人才，在創(chuàng)新活動(dòng)中培育人才，在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才?？?jī)效管理目標(biāo)要引導(dǎo)研發(fā)主管營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境，增強(qiáng)鑒別人才的能力、選拔人才的膽識(shí)、任用人才的魄力，逐步營(yíng)建企業(yè)人才科學(xué)發(fā)展觀。

考核目標(biāo)要挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性相統(tǒng)一。管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定得越高越好。持有這種思想的管理者過(guò)分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)去達(dá)成。實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動(dòng)力。

考核目標(biāo)要具備可操作性。可操作性從兩方面入手，即被考核方可執(zhí)行和考核方可驗(yàn)收。被考核方作為任務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行者，需要把任務(wù)細(xì)化，從完成時(shí)間上來(lái)說(shuō)每項(xiàng)細(xì)化任務(wù)不宜過(guò)周，最好是3～5天；從完成質(zhì)量上來(lái)說(shuō)最好具備量化概念，每項(xiàng)細(xì)化任務(wù)要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)清晰，不能量化的也要用可驗(yàn)收的語(yǔ)言描述出來(lái)。作為考核方，始終要以完成質(zhì)量為主要驗(yàn)收點(diǎn)，當(dāng)然時(shí)間觀念也很重要；研發(fā)工作具有不確定性，由于外部條件不夠?qū)е逻M(jìn)度欠缺需要全局考慮，由于個(gè)人努力不夠?qū)е逻M(jìn)度欠缺則需要教育和懲罰。

三、全體關(guān)注達(dá)成驗(yàn)收評(píng)定規(guī)范

1.驗(yàn)收界定

在考核目標(biāo)中“交付件”、“交付質(zhì)量”、“交付時(shí)間”等都是非常重要的指標(biāo)，首要的是完成標(biāo)志的界定即何為完成。研發(fā)工作是技術(shù)工作、純粹的腦力勞動(dòng)，非常不易界定，比如本月完成設(shè)計(jì)方案，如何才能叫做完成呢？是設(shè)計(jì)完成后提交給主管叫做完成，還是通過(guò)部門(mén)評(píng)審后才叫做完成呢？這里雖然幾字之差但是其間的工作量可是相差萬(wàn)里，可見(jiàn)界定完成標(biāo)志的重要性。

交付件，是指員工在月末或季度末提供什么成績(jī)單，是設(shè)計(jì)方案，或者是軟件代碼，亦或是實(shí)物樣機(jī)，再就是測(cè)試報(bào)告等，必須明確交付件，是考核方和被考核方之間的標(biāo)的物。交付件一般不外乎兩類：文件和實(shí)物。

交付質(zhì)量，對(duì)于研發(fā)工程師來(lái)說(shuō)，是一個(gè)難以填寫(xiě)的欄目，在這里不要求窮盡所有指標(biāo)，只要把關(guān)鍵的、重要的目標(biāo)寫(xiě)出來(lái)即可。人的隨意性和無(wú)序性是天生的，而人的計(jì)劃性和有序性是后天培養(yǎng)的，既然人的計(jì)劃性不強(qiáng)而且不能持續(xù)，為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，就必須把質(zhì)量目標(biāo)記錄下來(lái)，對(duì)于研發(fā)工程師來(lái)說(shuō)具有引導(dǎo)和指導(dǎo)作用，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)具備可驗(yàn)收性。

交付時(shí)間，對(duì)于考核雙方來(lái)說(shuō)是比較容易確定的，但是這里有個(gè)誤區(qū)需要指出，交付時(shí)間做到完全精準(zhǔn)是不現(xiàn)實(shí)的，總存在這樣或那樣的障礙限制了如期交付，所以對(duì)于主管來(lái)說(shuō)必須給出交付誤差，如月度考核交付誤差為3天、季度考核交付誤差為10天、年度考核交付誤差為1個(gè)月等。對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，這個(gè)誤差還要適當(dāng)?shù)卮笠恍?，因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目難度系數(shù)、復(fù)雜度系數(shù)、工作量等都存在未知數(shù)，但民營(yíng)企業(yè)真正的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目還是寥寥無(wú)幾，多數(shù)是技術(shù)升級(jí)、至多是技術(shù)引進(jìn)消化再吸收，所以這種情況不多，但必須考慮。

2.驗(yàn)收評(píng)定

首先，驗(yàn)收評(píng)定要體現(xiàn)科學(xué)、合理的思想。研發(fā)主管需要根據(jù)不同屬性的研發(fā)項(xiàng)目建立驗(yàn)收評(píng)定規(guī)范，在可行性報(bào)告、概念需求、總體方案、詳細(xì)設(shè)計(jì)、模塊設(shè)計(jì)、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、代碼設(shè)計(jì)、樣機(jī)裝配、樣機(jī)測(cè)試、小批量試制、型式試驗(yàn)、系統(tǒng)測(cè)試、量產(chǎn)等業(yè)務(wù)范圍內(nèi)建立科學(xué)的驗(yàn)收評(píng)定規(guī)范，規(guī)范不要求特別細(xì)化，但是必須全面而且能夠突出重點(diǎn)，長(zhǎng)期積累形成驗(yàn)收數(shù)據(jù)庫(kù)。

其次，在驗(yàn)收過(guò)程中要堅(jiān)持公正、體現(xiàn)真實(shí)性，這里主要考察的是員工的交付件、交付質(zhì)量和交付時(shí)間等實(shí)際交付和計(jì)劃交付的一致性。不能根據(jù)個(gè)人喜好而厚此薄彼，喪失公正和真實(shí)性會(huì)使考核雙方不再處于協(xié)助關(guān)系而是蒙蔽、欺騙，從而導(dǎo)致矛盾升級(jí)，局面不可收拾。

再次，驗(yàn)收評(píng)定要體現(xiàn)過(guò)程方法。利用驗(yàn)收評(píng)定規(guī)范可以折射員工的執(zhí)行力與執(zhí)行方法是否科學(xué)?？茖W(xué)的過(guò)程方法和良好的工作習(xí)慣能夠提高研發(fā)效率是毋庸置疑的，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)尤其重要。新員工不存在不愿意做只存在不會(huì)做的問(wèn)題，新員工的不會(huì)做不是自身技能不夠，而是對(duì)于客觀事物認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致找不到有效的方法。如果驗(yàn)收評(píng)定規(guī)范中能夠體現(xiàn)過(guò)程方法，勢(shì)必事半功倍。

然后，驗(yàn)收評(píng)定周期要向下細(xì)化一級(jí)，不能月度考核就是月末算賬，要想做好月度考核，首先需要做好周計(jì)劃和周總結(jié)，盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，少走彎路。必要時(shí)，還要求員工書(shū)寫(xiě)日志，更能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尤其是對(duì)于方法論欠缺的新員工來(lái)說(shuō)非常有效。良好的信息反饋是把目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求以及自己的貢獻(xiàn)情況，便于更進(jìn)一步改善員工的工作表現(xiàn)。

最后，驗(yàn)收評(píng)定中要體現(xiàn)主管的管理思想。主管要在目標(biāo)管理中率先垂范，帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)，這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制。主管要在執(zhí)行過(guò)程中為員工提供資源、降低風(fēng)險(xiǎn)、排除困難，服務(wù)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)而不是高高在上指揮。主管要指導(dǎo)員工，更重要的是激勵(lì)、啟發(fā)員工的無(wú)限潛能。

四、全面考慮體現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)藝術(shù)性

“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”本質(zhì)的差異，其中最重要的是前者致力于對(duì)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)，而后者則致力于對(duì)績(jī)效的改進(jìn)和提高。

如果說(shuō)驗(yàn)收評(píng)定體現(xiàn)科學(xué)、公正、真實(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)則體現(xiàn)管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平。面對(duì)真實(shí)的考核結(jié)果，高明的主管會(huì)有原則地講究藝術(shù)性，對(duì)于沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的員工，面談溝通，查找原因幫助其改進(jìn)績(jī)效。對(duì)于客觀原因如始料不及時(shí)、方案改變、設(shè)備損壞等不追究其責(zé)任；對(duì)于技能不夠?qū)е履繕?biāo)無(wú)法達(dá)成，則是主管用人不當(dāng)，主管一般會(huì)自罰績(jī)效，同時(shí)會(huì)增加業(yè)務(wù)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位；對(duì)于沒(méi)有努力、積極性不高導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，主管需要全面考慮：①任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的難易程度是否適當(dāng)；②任務(wù)目標(biāo)無(wú)法吸引員工，員工不樂(lè)意做；③員工態(tài)度問(wèn)題，無(wú)論哪種原因造成的沒(méi)有積極工作都要扣除績(jī)效，只是程度不同。

五、互動(dòng)型績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用

互動(dòng)理念的績(jī)效管理在思想上為實(shí)現(xiàn)高效率研發(fā)管理準(zhǔn)備了條件，在技術(shù)層上輔助考核流程、考核規(guī)范以及IT化工具等為研發(fā)中心和人力資源部建立了暢通的橋梁，執(zhí)行層面順理成章。

某電器制造企業(yè)從2007年開(kāi)始，運(yùn)用互動(dòng)型績(jī)效管理思想，研發(fā)效率逐年提高，研發(fā)部碩果累累。企業(yè)在市場(chǎng)上從研發(fā)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中獲益，銷售額從2007年的1億元增加到2010年的4億元，樹(shù)立了民族企業(yè)品牌。