知識(shí)工作者是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勞動(dòng)者的新稱謂。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要的地位，而勞動(dòng)者的主戰(zhàn)場也從流水線上、施工現(xiàn)場逐漸轉(zhuǎn)到辦公室里、電腦桌前。由于知識(shí)工作者為創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)形式非常特殊――閱讀、思考、研究、討論，他們運(yùn)用掌握的知識(shí)幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值，同時(shí)也在實(shí)踐中累積他們自身的知識(shí)資本。與有形資本掌握在少數(shù)投資者手里不同，企業(yè)的知識(shí)資本是分散在每個(gè)知識(shí)工作者的頭腦中的。因此，如何提高知識(shí)工作者的績效，如何管理Officer的績效是現(xiàn)在許多企業(yè)管理層關(guān)心的問題。

通常我們會(huì)認(rèn)為績效考核與薪酬激勵(lì)是提高知識(shí)工作者績效的最有效手段。但在實(shí)際操作中，許多HR管理者卻發(fā)現(xiàn)這種“重賞之下必有勇夫”的做法在知識(shí)工作者身上常常失靈。而且用績效考核中的懲罰手段也起不到效果，常常還會(huì)讓一些核心員工離職。其實(shí)，知識(shí)員工與其他勞動(dòng)者有較大的區(qū)別。知識(shí)工作者自主掌握生產(chǎn)要素――知識(shí)，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個(gè)方面，一個(gè)是能力，一個(gè)是意愿。即：知識(shí)工作者的績效＝工作能力X工作意愿。因此，如何借助績效管理來提高知識(shí)工作者的能力和意愿是我們需要研究的第一個(gè)問題。

溝通――增強(qiáng)知識(shí)工作者意愿的助推器

對(duì)于知識(shí)工作者來講，工作意愿是影響他們績效的最主要因素。而對(duì)于知識(shí)工作者來講，溝通是增強(qiáng)知識(shí)工作者意愿，讓他們樂于把自己的能力和智慧貢獻(xiàn)出來的助推器。

良好的溝通使知識(shí)工作者感到被肯定與尊重。與物質(zhì)因素相比，肯定與尊重對(duì)知識(shí)工作者的激勵(lì)作用更加明顯。而主管與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的和頻繁的溝通本身可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定被尊重。

首先，績效指標(biāo)的溝通其實(shí)是一個(gè)主管與員工一起討論全年的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的過程，這個(gè)過程一方面是主管向員工傳達(dá)組織的計(jì)劃同時(shí)也是征求員工建議的過程。知識(shí)工作者就是在這個(gè)接受組織使命和提出個(gè)人建議的過程感受被尊重被承認(rèn)，從而產(chǎn)生愿意為組織和個(gè)人的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的意愿。

其次，績效評(píng)估的溝通是主管與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行協(xié)商的過程。如果員工的績效表現(xiàn)比較好，雙方之間的溝通將會(huì)是正面的積極的，主管通過肯定員工的績效使他們受到激勵(lì)，雙方還可以進(jìn)一步探討如何進(jìn)行進(jìn)一步提高空間，充分激發(fā)員工的自信心與發(fā)展的意愿。如果員工的績效表現(xiàn)差強(qiáng)人意，溝通也避免了以前那種背靠背打分互相猜疑的內(nèi)耗弊端，主管和員工可以充分探討績效水平不高的原因，并提出改進(jìn)的意見，提供改善的空間和所需的支援，從而培養(yǎng)員工的信心，激發(fā)其提高績效的意愿。

第三、良好的溝通本身就是一個(gè)激勵(lì)員工的提高工作意愿的機(jī)會(huì)。在他們做出成績的時(shí)候給予適時(shí)的表揚(yáng)，在他們遇到挫折的時(shí)候給予及時(shí)的鼓勵(lì)。通常，知識(shí)工作者的屬于能力相對(duì)比較高，但意愿不穩(wěn)定的員工，這種雙向的，及時(shí)的溝通對(duì)于提高其滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿無疑是作用巨大。

因此，與傳統(tǒng)人事管理把考核結(jié)果的評(píng)定作為管理的核心不同，真正的現(xiàn)代人力資源績效管理的真正核心是溝通――主管和員工之間良好的持續(xù)的溝通。這種溝通能夠?qū)⒃S多管理的問題在萌芽狀態(tài)，在小的時(shí)候消滅掉，能夠隨時(shí)觀察和了解知識(shí)工作者心態(tài)上的波動(dòng)，從而促使他們表現(xiàn)出穩(wěn)定而卓越的績效。

輔導(dǎo)――知識(shí)工作者能力的孵化器

不少企業(yè)一提到提高員工能力就會(huì)想起培訓(xùn)，而一想起培訓(xùn)就把注意力放在集中授課、外派訓(xùn)練等上面。其實(shí)，績效管理中的績效輔導(dǎo)是提高知識(shí)工作者績效的最佳武器。

首先，知識(shí)工作者的能力形成要依靠績效輔導(dǎo)。知識(shí)工作者在知識(shí)方面都不缺乏，之所以在工作中表現(xiàn)出能力不夠，其原因在于他們?nèi)狈Π阉麄兊闹R(shí)轉(zhuǎn)化為能力的方法與途徑。而上下級(jí)間與同仁間有效的績效輔導(dǎo)可以地幫助他們摸索和形成自己能力轉(zhuǎn)化方法。比如說，小王是金融專業(yè)的本科生，可是在出納崗位上去連簡單的現(xiàn)金支票都不知道怎么開，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表不會(huì)分析。這就需要相關(guān)同仁在績效輔導(dǎo)的時(shí)候手把手地教會(huì)小王，并告訴他要把書本上的財(cái)務(wù)理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一些操作技能。

其次，知識(shí)工作者的能力提高要依靠績效輔導(dǎo)。持續(xù)學(xué)習(xí)是知識(shí)工作者的保持核心競爭力的重要途徑。經(jīng)驗(yàn)是知識(shí)工作者知識(shí)積累的最主要體現(xiàn)。但是有經(jīng)驗(yàn)并不一定能力有提高。通過績效輔導(dǎo)，主管可以按照部門或團(tuán)隊(duì)成長速度，有意識(shí)地幫助員工制度能力發(fā)展計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，并且在績效考核中檢驗(yàn)其能力提高情況。某公司的文員小張入職已經(jīng)3年多了，但仍然只能做一些簡單的行政工作。這就需要主管在績效輔導(dǎo)的時(shí)候指導(dǎo)小張?jiān)趺礃右?guī)劃自己的能力發(fā)展方向，并提高相關(guān)能力，同時(shí)在工作安排上給予支持，從而使她在能力上迅速適應(yīng)上一職位的安排。

第三，知識(shí)工作者的能力更新要依靠績效輔導(dǎo)?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，很多工作的技術(shù)手段發(fā)展也將會(huì)日新月異，這些技術(shù)手段的發(fā)展特別是更新?lián)Q代會(huì)使很多職業(yè)的工作內(nèi)容、工作形式發(fā)巨大的改變。這就需要組織依靠績效管理在日常的工作中引導(dǎo)員工培養(yǎng)新的技能，以適應(yīng)發(fā)展。比如說李秘書當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)靠的是一手漂亮的鋼筆字在眾多寫作高手中脫穎而出的，最近公司實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化辦公，文件全部要用打印機(jī)打印讓小李一籌莫展。如果主管及時(shí)了解這個(gè)情況，安排小李先學(xué)好電腦打字，相信問題也就完全可以解決了。

可以看出，由于主管和同仁更了解工作的實(shí)際情況、更了解他們自己和身邊人的能力情況，有目的績效輔導(dǎo)與傳統(tǒng)的課堂教學(xué)式的培訓(xùn)相比，對(duì)知識(shí)工作者的能力形成、提高與更新具有更實(shí)用的意義。把握好績效輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于提高知識(shí)工作者的績效幫助會(huì)非常大。這就是我們通常所說的工作式培訓(xùn)（On-job Training）。

從這個(gè)意義上講，績效管理中工作輔導(dǎo)的效用是培訓(xùn)的有效補(bǔ)充。而且培訓(xùn)的效果，也需要到實(shí)際工作中運(yùn)用來檢驗(yàn)。因此，工作輔導(dǎo)將是現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，不可忽視。這一環(huán)節(jié)做得好不但可以節(jié)約大量的培訓(xùn)費(fèi)用，而且可以很好地提高知識(shí)工作者的能力。

指標(biāo)――知識(shí)工作者與組織雙贏的橋梁

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，并不是每個(gè)人的績效最優(yōu)，組織的績效會(huì)最大。這里就需要談到一個(gè)個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)結(jié)的問題。那么個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效是靠什么來聯(lián)結(jié)的呢？答案非常簡單：績效指標(biāo)。

答案簡單，操作起來可不容易?，F(xiàn)在有很多企業(yè)績效考核的指標(biāo)是根據(jù)員工的工作說明書制訂的。這種做法其實(shí)是不對(duì)的。一方面，工作說明書本身可能就不夠科學(xué)，根據(jù)這種工作說明書制訂的績效指標(biāo)連員工本身的工作情況都不能反映，考核結(jié)果與真實(shí)工作情況肯定不符，會(huì)大大影響知識(shí)工作者的工作積極性。另一方面，有些企業(yè)的工作說明書可能做得質(zhì)量比較高，根據(jù)這類工作說明書制訂的績效指標(biāo)能夠從一定程度上反映員工的工作情況。但對(duì)于知識(shí)員工來講這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

第一、企業(yè)的工作是聯(lián)系的而不是孤立的。知識(shí)員工之間的關(guān)系跟流水線上人員界限分明不一樣。他們之間就象足球場上的球員一樣需要相互配合，因此按照以職能為導(dǎo)向設(shè)計(jì)的工作說明書制訂的指標(biāo)肯定不可能滿足知識(shí)工作者全面發(fā)展，團(tuán)隊(duì)合作達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果，這樣對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展和組織成長都不是一件好事。因此績效管理需要制訂相互有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。

第二、企業(yè)的工作是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。在企業(yè)中，單純地因人設(shè)崗和因崗設(shè)人都是不對(duì)的，人與崗位相互匹配才是最佳的選擇。因此，同樣的崗位上人員不同的時(shí)候，考核的指標(biāo)也應(yīng)該有所變化，不然會(huì)很不符合實(shí)際從而達(dá)不到考核的效果。而且就拿崗位本身來講，也處在一個(gè)變化的過程中，就象上文中提到的秘書的崗位，工作手段都會(huì)變化，指標(biāo)當(dāng)然也需要變化。

因此，科學(xué)的績效考核指標(biāo)制訂應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行瀑布式分解，這樣就形成了一個(gè)績效指標(biāo)從上到下層層分解，各個(gè)層面橫向聯(lián)結(jié)的績效體系。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，從而構(gòu)成一個(gè)個(gè)人業(yè)績從下到上層層支撐的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。