績效問題一直是企業(yè)關(guān)注的焦點，然而隨著重視程度的增加，管理者發(fā)現(xiàn)，辛辛苦苦建立起來的績效管理制度在很多時候反而成為績效提升的阻礙，成為被員工所詬病的關(guān)鍵因素之一，事與愿違。那么是什么原因造成專家所標(biāo)榜的績效管理帶來的巨大激勵效果沒有出現(xiàn)呢?

　　探究其原因，我們不妨進行如下的總結(jié)：

　　首先，我們需要回答績效是誰的績效。企業(yè)所追求的績效無庸置疑講求的是企業(yè)的終極目標(biāo)_利潤。管理者也意識到利潤的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發(fā)點，充分調(diào)動其積極性和主動性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。所以企業(yè)制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻(xiàn)相掛鉤，期盼達(dá)到企業(yè)管理的目的。然而，我們需要思考的是企業(yè)單方的績效理想是不是真正被員工所接納?？蓱z的現(xiàn)實是，績效指標(biāo)是來自業(yè)務(wù)流程的需要，這點沒有錯誤的做法卻缺少一個前提，工作不被員工當(dāng)作自己的工作。所以有專家這樣說，除非你將你的員工變成你企業(yè)的主人，否則任何試圖將責(zé)任分擔(dān)的行動將都是徒勞的。

　　所以，企業(yè)文化在先，以企業(yè)文化來構(gòu)筑主人。如柳傳旨所言："以船長的責(zé)任感做船員"，抑或如一個民營企業(yè)家所說："以地主的責(zé)任感做長工".那么該如何去做呢，仁者見仁，智者見智，我只談?wù)勛约旱囊稽c思考。我認(rèn)為要將績效變成員工自己的績效，在企業(yè)文化的建設(shè)中必須要解決一個問題，那就是企業(yè)文化的利益整合。

　　很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)過程中，將企業(yè)的經(jīng)營理念和產(chǎn)品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標(biāo)，就是整合企業(yè)和員工的利益關(guān)系，即真正將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個人的發(fā)展以及利益獲得結(jié)合在一起。而不是只將這種結(jié)合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數(shù)員工的利益。

　　許多績效制度都在強調(diào)帕累拖法則，即20/80法則，認(rèn)為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20%員工，而對于80%員工則采取了嚴(yán)格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產(chǎn)生"馬太效應(yīng)"的思想認(rèn)識，從而能力和貢獻(xiàn)不能有所突破的一般員工對所謂的績效制度產(chǎn)生一定程度的抵制和無關(guān)的態(tài)度。激勵也就無從談起。所以，績效產(chǎn)生激勵的關(guān)鍵是如何將對20%的關(guān)注，擴大為對100%的關(guān)注，不但是將物質(zhì)利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作。破除80%的心理落差。

　　其實中國人講究"士為知己者死"，傳統(tǒng)理念的現(xiàn)代理解我認(rèn)為是，只有出現(xiàn)利益共同體才能榮辱與共。解決之道，不妨將現(xiàn)代績效管理制度與傳統(tǒng)的"三道"相結(jié)合。

　　安人之道

　　績效制度不能使人總是處于緊張的危機狀態(tài)，所有的思想集中于績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，集中于績效考核后的獎懲規(guī)定，安心工作，從容的工作，這也符合積累_嘗試_應(yīng)用_出成績_再積累_嘗試……的成功規(guī)律。這一點不防學(xué)習(xí)日本企業(yè)所強調(diào)的企業(yè)文化。

　　誨人之道

　　績效的目標(biāo)在于提高工作的效果，在于持續(xù)不斷地提高工作效果。而達(dá)到這一目標(biāo)，員工心理經(jīng)驗技能的持續(xù)提升是關(guān)鍵，所以如何使績效和員工的自我提高相結(jié)合成為績效管理的關(guān)鍵。所以，現(xiàn)代績效管理中強調(diào)的績效面談，將績效考核的目的放在提高和改善而不是強調(diào)評價和獎懲是需要給予很大關(guān)注的。這點請參考"學(xué)習(xí)型組織"的基本理念。

　　用人之道

　　人力資源管理的基本理念在于"人事相宜"，那么在績效安排上，工作任務(wù)和個人能力特長，興趣愛好之間的匹配將是保證產(chǎn)生高績效的基本條件。所以，在績效管理的開始階段，進行工作的再分配和考慮是比較關(guān)鍵的。這點上，我建議將績效管理制度與現(xiàn)代職業(yè)生涯規(guī)劃理論相結(jié)合。