培訓(xùn)業(yè)發(fā)展至今，已由當(dāng)初的以能力提升、解決問(wèn)題為目標(biāo)發(fā)展到現(xiàn)在的以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)。時(shí)代的發(fā)展要求培訓(xùn)管理者必須去關(guān)注組織的績(jī)效，并在這一原則的指導(dǎo)下去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、設(shè)計(jì)方法、最終達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

　　“工欲善其事，必先利其器”。本文將著重探討華商基業(yè)績(jī)效改進(jìn)技術(shù)羅盤(pán)的第一步，即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法，通過(guò)這樣的方法保證企業(yè)的培訓(xùn)向著績(jī)效改進(jìn)的方向邁進(jìn)。我們將這一步驟命名為“探索發(fā)現(xiàn)”，該步驟又有四個(gè)細(xì)化的工作步驟：明確事實(shí)、設(shè)定目標(biāo)、界定問(wèn)題、尋找要因。

　　明確事實(shí)

　　當(dāng)績(jī)效改進(jìn)咨詢顧問(wèn)和銷(xiāo)售部門(mén)的管理者進(jìn)行交流，尋求他們需要改進(jìn)的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)傾訴這樣的問(wèn)題：“馬上要推出一項(xiàng)新的產(chǎn)品，我們非常迫切地希望自己的渠道商和銷(xiāo)售人員快速有效地銷(xiāo)售這款產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)?！彼?，他們也非常希望企業(yè)的培訓(xùn)部門(mén)能夠提供相應(yīng)的幫助。

　　同樣，當(dāng)績(jī)效改進(jìn)咨詢顧問(wèn)與培訓(xùn)部門(mén)的管理者進(jìn)行交流時(shí)，培訓(xùn)管理者認(rèn)為，員工的能力需要進(jìn)一步的提升，培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步地加強(qiáng)系統(tǒng)性，需要將市場(chǎng)上更優(yōu)秀的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目推薦給企業(yè)員工。

　　通過(guò)這樣的對(duì)話不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門(mén)需要得到的培訓(xùn)和培訓(xùn)部門(mén)所提供的培訓(xùn)之間存在著不小的鴻溝，每個(gè)部門(mén)雖然都很努力，但是從企業(yè)的整體來(lái)看，各部門(mén)并沒(méi)有在統(tǒng)一的方向上以統(tǒng)一的方法進(jìn)行發(fā)力。

　　類(lèi)似的案例在企業(yè)中不勝枚舉。這導(dǎo)致的最終結(jié)果就是，培訓(xùn)部門(mén)做了大量工作，但是得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可，培訓(xùn)被很多員工當(dāng)成了一種負(fù)擔(dān)。部門(mén)間要么在一團(tuán)和氣中逐漸疏遠(yuǎn)，要么在互相爭(zhēng)吵中損耗內(nèi)力。

　　揭開(kāi)這些案例的表象，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題，那就是各部門(mén)之間的目標(biāo)是割裂的，沒(méi)有統(tǒng)一到改進(jìn)績(jī)效的這個(gè)原則上來(lái)。培訓(xùn)部門(mén)追求的是培訓(xùn)課程、培訓(xùn)管理的質(zhì)量如何提高；業(yè)務(wù)部門(mén)追求的如何通過(guò)培訓(xùn)讓銷(xiāo)售人員售出更多的產(chǎn)品或服務(wù)。部門(mén)間沒(méi)有在統(tǒng)一的認(rèn)知平臺(tái)上進(jìn)行對(duì)話，自然會(huì)產(chǎn)生話不投機(jī)、南轅北轍的情形。由此，企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)，必須先明確企業(yè)自身當(dāng)前所處的績(jī)效現(xiàn)狀。沒(méi)有績(jī)效現(xiàn)狀作為基礎(chǔ)，后面的工作都無(wú)從談起。

　　企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，此過(guò)程會(huì)伴隨著眾多事件的發(fā)生。當(dāng)企業(yè)需要對(duì)某些績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現(xiàn)狀。這個(gè)工作看似簡(jiǎn)單，但要將它完整準(zhǔn)確地表達(dá)出來(lái)，并非易事。因?yàn)槿藗兠枋鍪聦?shí)時(shí)，往往受自己的職責(zé)、視野、情緒的影響，而不能準(zhǔn)確地描述現(xiàn)狀。企業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀的描述，要求我們排除個(gè)人情緒的干擾，用事實(shí)、數(shù)字、圖表等方式對(duì)績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行展示。像曾風(fēng)靡全球的管理思維著作《六頂思考帽》中所說(shuō)的那樣——用“白帽子”思維進(jìn)行描述。

　　所以，在明確事實(shí)的過(guò)程中，各部門(mén)之間必須達(dá)成一致，要對(duì)企業(yè)的績(jī)效事實(shí)做全面地呈現(xiàn)，避免出現(xiàn)一葉障目、盲人摸象的情況。

　　設(shè)定目標(biāo)

　　有了為企業(yè)各部門(mén)所接受的績(jī)效現(xiàn)狀，接下來(lái)的工作就是要對(duì)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。企業(yè)面對(duì)的績(jī)效目標(biāo)一般包括兩類(lèi)：

　　一類(lèi)是“需要改變”的問(wèn)題目標(biāo)，即現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)了不正常的情況，需要績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)想辦法來(lái)改變它。例如，企業(yè)的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一現(xiàn)狀。

　　另一類(lèi)是“需要實(shí)現(xiàn)”的問(wèn)題目標(biāo)，此時(shí)績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)要面對(duì)的不是某個(gè)需要解決的問(wèn)題，而是設(shè)定一個(gè)需要達(dá)到的目標(biāo)。例如我們下一季度的銷(xiāo)售目標(biāo)是什么。

　　無(wú)論是哪種類(lèi)型的績(jī)效問(wèn)題，都需要企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)對(duì)于未來(lái)的預(yù)期有一個(gè)清晰的判斷。只有預(yù)期是清晰的，才能夠?yàn)楹竺娴墓ぷ鞯於ǔ渥愕幕A(chǔ)。界定績(jī)效目標(biāo)，需要在目標(biāo)的具體化、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)間限制、責(zé)任人等方面做出界定，也即是要應(yīng)用SMART原則來(lái)描述出績(jī)效目標(biāo)。

　　如同上文提到的案例，績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)是設(shè)定為員工銷(xiāo)售能力的提高呢，還是設(shè)定為收入的增長(zhǎng)率呢？目標(biāo)的不同直接影響到對(duì)績(jī)效問(wèn)題的確認(rèn)以及后續(xù)行動(dòng)方案的實(shí)施，因此這一步驟務(wù)必做到準(zhǔn)確清晰。

　　尋找差距，界定問(wèn)題

　　完成了對(duì)現(xiàn)狀的描述和對(duì)績(jī)效目標(biāo)的界定，就可以發(fā)現(xiàn)兩者間存在的差距。如果這個(gè)差距足夠引起關(guān)注并需要加以解決，就構(gòu)成了需要解決的績(jī)效問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效問(wèn)題的描述也需要應(yīng)用SMART原則來(lái)進(jìn)行描述。

　　再如上面提到的案例，該企業(yè)所面對(duì)的績(jī)效問(wèn)題不是如何增加培訓(xùn)的次數(shù)，不是如何提高課程的滿意度，而是如何達(dá)成銷(xiāo)售部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，如何依托培訓(xùn)提升銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技能進(jìn)而提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　但有些時(shí)候，一個(gè)績(jī)效問(wèn)題往往由眾多因素相互交織在一起，不容易表達(dá)清楚，同時(shí)如果績(jī)效問(wèn)題被界定得太廣，也會(huì)增加問(wèn)題解決的難度。在這種情況下，則需要對(duì)這個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題進(jìn)行再分解，將其分解成相互獨(dú)立的問(wèn)題，并確定最亟需被解決的問(wèn)題。在這一過(guò)程中，績(jī)效問(wèn)題優(yōu)選矩陣是一個(gè)很有效的應(yīng)用工具。

　　分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因

　　基于已確認(rèn)的績(jī)效問(wèn)題，常見(jiàn)的做法是尋找解決問(wèn)題的方案。但是依據(jù)績(jī)效技術(shù)羅盤(pán)的方法，接下來(lái)要對(duì)問(wèn)題背后的原因進(jìn)行分析，從中找到關(guān)鍵要素。西方有著名的“蝴蝶效應(yīng)”，東方也有“颶風(fēng)起于青萍之末”的古語(yǔ)，這些都說(shuō)明問(wèn)題往往只是一些表象或結(jié)果。只有真正找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的核心原因，才能夠有助于最優(yōu)地解決績(jī)效問(wèn)題，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后續(xù)的解決方案就往往會(huì)出現(xiàn)淺嘗輒止、以偏帶全、張冠李戴的情況。

　　如前面提到的企業(yè)案例，培訓(xùn)管理者最初認(rèn)為銷(xiāo)售部門(mén)績(jī)效不高的原因是因?yàn)殇N(xiāo)售人員的能力不夠。因此，就組織一次銷(xiāo)售技巧與銷(xiāo)售能力提升的課程，但是培訓(xùn)過(guò)后對(duì)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售績(jī)效幫助并不明顯。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，新推產(chǎn)品的收入增長(zhǎng)率不高，是因?yàn)殇N(xiāo)售人員對(duì)如何銷(xiāo)售這款產(chǎn)品的方法不知道。他們以前的掌握的銷(xiāo)售技巧對(duì)其它產(chǎn)品是有效的，但對(duì)于這款產(chǎn)品是無(wú)效的。

　　經(jīng)過(guò)這樣的分析，培訓(xùn)部門(mén)確定要開(kāi)發(fā)一門(mén)針對(duì)本款產(chǎn)品的銷(xiāo)售技巧課程。這就找出了核心要因，采取了新的培訓(xùn)方法，終于帶來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的大幅提升，這樣的行動(dòng)也得到了銷(xiāo)售部門(mén)的高度認(rèn)可。

　　問(wèn)題要因分析，需要績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)圍繞組織、流程、人員三個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行展開(kāi)，尋找關(guān)鍵因素。在這樣的過(guò)程中，頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、MECE原則、why-why圖等分析工具將會(huì)起到很好的幫助效果。

　　好的開(kāi)始是成功的一半。我們已經(jīng)對(duì)績(jī)效技術(shù)中的第一步驟——探索發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了闡述，并詳述了每一個(gè)細(xì)化的操作步驟與應(yīng)用工具。在下期文章中，我們將重點(diǎn)介紹績(jī)效改進(jìn)的第二步驟——設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。