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安新強(qiáng):為什么要績效考核?
2016-01-20 47088

大家一般公認(rèn):績效考核是一項(xiàng)世界性難題。既然其難度這么大,為什么近80%的企業(yè)都正在或希望搞績效考核呢?其原因主要有:

第一、績效考核是一種十分有效的管理手段與工具。管理人員可以通過這個(gè)手段,將計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合起來,使所管理的部門人人目標(biāo)明確、工作重點(diǎn)突出、有條不紊、員工能夠進(jìn)行自我管理,自我約束;內(nèi)部人員有了一個(gè)良好的溝通橋梁與載體,員工與上級(jí)容易溝通,容易在工作上達(dá)成共識(shí),從而減少管理者與被管理者的矛盾與沖突。特別是績效考核能夠隨時(shí)體現(xiàn)企業(yè)或管理者的管理意圖與管理導(dǎo)向,乃至企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)導(dǎo)向。例如:如果重視安全,可設(shè)置安全方面的考核指標(biāo)并加大權(quán)重,促使相關(guān)人員重視安全;如果重視員工的能力提升,則可設(shè)置員工能力的培養(yǎng)或任職能力管理指標(biāo),牽引員工與管理者關(guān)注能力的培養(yǎng)與提升。

第二、績效考核是企業(yè)績效提升與員工工作改進(jìn)的最有力的管理方法。績效考核的目的到底是什么?這是一個(gè)理念的問題?,F(xiàn)代績效考核倡導(dǎo):績效考核的根本目的,應(yīng)該是使企業(yè)、使每個(gè)部門與員工的業(yè)績得到不斷而持續(xù)的改進(jìn)。其基本方法與要求是:每一個(gè)績效考核周期,都應(yīng)該通過績效的評價(jià),發(fā)現(xiàn)工作成功與不足的地方,管理人員與員工并針對不足,找到問題的原因,提出改進(jìn)的方法、時(shí)間、措施、目標(biāo)與要求,作為下一步工作周期的一部份,也作為下一周期績效考核的一部份。

然而,并非所有的企業(yè)的績效考核都能達(dá)到績效改進(jìn)的目的,據(jù)了解,幾乎近半數(shù)的企業(yè)的績效考核,其理念還是陳舊落后的,或者在操作過程中,使績效考核發(fā)生了變異,結(jié)果是為考核而考核、為分配而考核、為懲罰員工而考核。這樣的考核最終可能導(dǎo)致員工甚至管理者的**,達(dá)不到激勵(lì)的目的,起不到改進(jìn)工作、提升員工能力的目的。因此,惠州發(fā)電廠所推行與倡導(dǎo)的是“績效改進(jìn)考核”其根本目的是要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與員工的進(jìn)步。

當(dāng)然,績效考核另一個(gè)價(jià)值就是能使企業(yè)分配激勵(lì)性的問題。根據(jù)價(jià)值璉理論,任何一個(gè)企業(yè)本質(zhì)上在做三大件工作。

企業(yè)的三大行為中,分配是最終目的。但是,要使分配有激勵(lì)作用,必須有“價(jià)值的評價(jià)”作為分配的依據(jù)。在企業(yè),價(jià)值評價(jià)常常是通過績效考核實(shí)現(xiàn)的。價(jià)值評價(jià)的目的是,使分配有依據(jù),解決分配的公平性與合理性的問題。

在許多企業(yè),之所以分配不公平不合理,常常是缺乏績效評價(jià)的過程,或者績效評價(jià)方法不科學(xué)不合理而造成的。

惠州發(fā)電廠未來所推行的績效考核,將是建立在KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))體系之上的以正面為導(dǎo)向的績效改進(jìn)考核,強(qiáng)化量化考核,強(qiáng)化正面激勵(lì),建立一套績效考核軟件系統(tǒng)與操作平臺(tái)。運(yùn)用這套科學(xué)的方式和管理平臺(tái),能夠比較準(zhǔn)確地判斷每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作貢獻(xiàn),使分配真正與部門與個(gè)人的業(yè)績掛鉤。從而激勵(lì)部門與個(gè)人創(chuàng)造更多的價(jià)值。

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