在做績(jī)效考核方案時(shí)，一般情況下我們一定會(huì)把分?jǐn)?shù)分為幾個(gè)等級(jí)（ABCDE），然后給每個(gè)等級(jí)標(biāo)上人數(shù)限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績(jī)效考核的正態(tài)分布，做到了有獎(jiǎng)有罰，使得從表面上看績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)分布是合理的，運(yùn)行是正常的。

我們或許也時(shí)常能聽(tīng)到直線經(jīng)理的抱怨，員工的業(yè)績(jī)都很好，為什么一定要有員工不合格要扣錢(qián)？難道不能全部合格嗎？為了應(yīng)付強(qiáng)制分布，直線經(jīng)理會(huì)想出各種各樣的招數(shù)，比如輪流坐莊。最終，HR從表面上看績(jī)效考核一片和諧，實(shí)際上績(jī)效考核越來(lái)越偏離其最終目的。

為什么績(jī)效考核評(píng)分要成正態(tài)分布？實(shí)施績(jī)效考核是否一定需要強(qiáng)制分布？

正態(tài)分布是為了區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效不好的員工，根據(jù)80/20管理定律，20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的業(yè)績(jī)。

實(shí)施績(jī)效考核未必一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。對(duì)于剛開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)或管理還不太規(guī)范的中小企業(yè)，績(jī)效考核難以在定量化和客觀進(jìn)行的情況下，采取強(qiáng)制分布法反而會(huì)起反作用。對(duì)于成熟的大型企業(yè)，信息系統(tǒng)比較完善的情況，可以實(shí)施強(qiáng)制分布。如果不實(shí)行強(qiáng)制分布法，可以引入績(jī)效考核系數(shù)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤，對(duì)不同部門(mén)之間的考核結(jié)果引入相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)。

績(jī)效考核進(jìn)行正態(tài)分布的緣由是因?yàn)閾?dān)心績(jī)效結(jié)果過(guò)于集中，進(jìn)而造成的無(wú)奈選擇。雖然正態(tài)分布確實(shí)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效結(jié)果的區(qū)分，但這種區(qū)分是真正績(jī)效結(jié)果的體現(xiàn)嗎？不得而知?？己耍钪匾倪€是在指標(biāo)設(shè)定、可否量化衡量及客觀評(píng)價(jià)上。強(qiáng)制的分布，往往容易誤導(dǎo)被考核人將注意力集中在等級(jí)劃分的無(wú)休止的戰(zhàn)爭(zhēng)之中，而不在于真正的改善績(jī)效行為方面上。

 實(shí)施績(jī)效考核不一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。首先，將考核評(píng)價(jià)得分的權(quán)力全部下放到被考核人的直接上級(jí)，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級(jí)，只有這樣，直接上級(jí)才有足夠的權(quán)力來(lái)掌控他下屬的績(jī)效狀況，才能做到相對(duì)公平下的客觀。

其次，可以對(duì)評(píng)價(jià)出來(lái)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單相加，得出一個(gè)考核總分M。根據(jù)“員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M”，計(jì)算員工在所在考核群體中的相對(duì)最終得分。

個(gè)人認(rèn)為，強(qiáng)制分布只是一種手段，針對(duì)不同企業(yè)的現(xiàn)狀而決定是否采用。每一種管理工具，都是基于一定的假設(shè)前提，績(jī)效管理亦然，如合理的績(jī)效管理體系、合理的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設(shè)，績(jī)效管理工具就難以體現(xiàn)它的價(jià)值。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理當(dāng)中，這些理性的假設(shè)是難以達(dá)到的，這種情況下就需要引入一些方法來(lái)減少這些不理性的因素，使得管理過(guò)程更接近這種假設(shè)。強(qiáng)制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態(tài)分布的，企業(yè)員工整體無(wú)論是如何高素質(zhì)，都是能夠按照正態(tài)分布來(lái)分出個(gè)三六九等的，前10%的員工是能代表最績(jī)優(yōu)的一部分。因而，強(qiáng)制分布就可以引導(dǎo)一些非理性的管理者在評(píng)價(jià)體系上更貼近這種假設(shè)。

另外是很多企業(yè)在應(yīng)用績(jī)效管理工具過(guò)程中的一種人性假設(shè)的錯(cuò)誤。一方面企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設(shè)，從而扭曲了績(jī)效工具的意義；另一方面員工把績(jī)效考核當(dāng)做對(duì)自身的一種監(jiān)視，從而抗拒這種工具的實(shí)施，使得企業(yè)工具的應(yīng)用過(guò)程舉步維艱。正因如此，具備強(qiáng)勢(shì)、正確的以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，才能有效實(shí)施績(jī)效管理。

而在建立這種文化之前，基于這些假設(shè)都無(wú)法達(dá)到的情況下，法治的企業(yè)比靠文化而治的企業(yè)更為有效?？v觀各個(gè)社會(huì)形態(tài)的演變又或企業(yè)發(fā)展史，都是以從制度建設(shè)為基礎(chǔ)，再談民主和人權(quán)的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業(yè)，都只能是紙上談兵，企業(yè)人性本身沒(méi)有強(qiáng)大的自我來(lái)約束本我，是沒(méi)法升華到超我的。

第一，理論上來(lái)講，就是每個(gè)人用自己的工作成績(jī)與自己預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這個(gè)是最精準(zhǔn)的。但是存在以下兩個(gè)問(wèn)題： 1、如何預(yù)設(shè)目標(biāo)？并能保證這個(gè)目標(biāo)是合理的？而不是高了或者低了？ 2、如何選擇評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)？達(dá)成目標(biāo)的何種程度得多少分？第二，實(shí)際操作中，很多工作難以進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，因而，評(píng)價(jià)時(shí)也難以進(jìn)行清晰合理的評(píng)價(jià)，故而才有很多的排序方法——強(qiáng)制分布只是其中的一種。

要解決這個(gè)問(wèn)題，有個(gè)辦法，但是這個(gè)辦法對(duì)人員、流程的設(shè)計(jì)有很高要求： 1、按照現(xiàn)代公司的治理機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)流程的設(shè)計(jì)——股東大會(huì)評(píng)估董事會(huì)，董事會(huì)評(píng)估經(jīng)營(yíng)管理層，經(jīng)營(yíng)管理層評(píng)估初級(jí)經(jīng)理層，初級(jí)經(jīng)理層評(píng)估普通員工，這種機(jī)制需要各個(gè)層級(jí)配備一定的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)；其實(shí)，西方的公司治理機(jī)制是一種比較完善的績(jī)效評(píng)估機(jī)制。 2、人員的要求，其實(shí)也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一級(jí)在評(píng)估其績(jī)效時(shí)，同樣可以對(duì)其進(jìn)行處罰，那么就會(huì)層層公正、層層公平了。

不是說(shuō)強(qiáng)制分布不好，只是說(shuō)適合與否，前面說(shuō)到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。據(jù)統(tǒng)計(jì)：《財(cái)富》前1000名中70%的企業(yè)，他們并不是采用強(qiáng)制分布，而是BSC，你能說(shuō)他績(jī)效管理模式不好嗎？一企業(yè)的發(fā)展速度、利潤(rùn)、員工工作效率都比同行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)強(qiáng)，該企業(yè)里最差的員工也比外界其他企業(yè)最好的員工強(qiáng)，你還一定要采取強(qiáng)制分布而把他涮掉嗎？企業(yè)采取強(qiáng)制分布用意在于防止誤差、留下最好的員工、提高績(jī)效，試問(wèn)如果你的企業(yè)提供不了相應(yīng)的待遇，而一味索取最好的員工，該員工的付出已經(jīng)超過(guò)其極限，那對(duì)他而言做再努力也沒(méi)有用，遲早有一天會(huì)被拋棄。不同時(shí)期的管理方式手段各不相同，為何一定要追求強(qiáng)制分布？