回顧20世紀90年代以來企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡無疑是其中重要的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計，迄今為止，財富500強企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入平衡記分卡。對于管理相對落后、急于學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗的國內(nèi)企業(yè)來說，既可以作為衡量組織績效的工具、又可以作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡記分卡，但在實施過程中，由于對平衡記分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡記分卡的實施效果，甚至適得其反，興師動眾之余，反而對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。綜合而言，國內(nèi)企業(yè)在平衡記分卡實施的過程中，存在著戰(zhàn)略導(dǎo)向不清、考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當、護士數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套這三大誤區(qū)。

誤區(qū)一：戰(zhàn)略導(dǎo)向不清即匆忙實施

國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第一大誤區(qū)是在整個企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平衡記分卡，在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰(zhàn)略——的情況下，推行平衡記分卡必定會導(dǎo)致失敗。平衡記分卡最突出的特征是其中的績效指標要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此，平衡記分卡中指標的選擇是一種有意識的推導(dǎo)過程。眾所周知，平衡記分卡包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長這四大層面的指標，其圍繞的核心就是公司的愿景和戰(zhàn)略。它們之間的關(guān)系如圖1所示：

圖1：愿景、戰(zhàn)略與平衡記分卡四大層面指標的關(guān)系

在這四大層面的指標中，財務(wù)指標關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報、是否為股東創(chuàng)造了價值。其他三個層面的指標則存在以下的邏輯關(guān)系：公司要在財務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價值，因而，公司必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效；而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程富有效率的基礎(chǔ)上，公司才能將為顧客創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為股東價值。為了使這種價值創(chuàng)造的過程能夠持久，公司就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價值并有效地使用資源，為了達到這個目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，而平衡記分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長的績效指標則集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。

正是基于上述道理，平衡記分卡將績效指標分成了四個層面，每個層面反映組織績效的一個特定方面。而這四個層面的指標內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng)，尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡記分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對國內(nèi)相當多的企業(yè)而言，一個突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程即便勉強引入平衡記分卡，這樣就會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡記分卡的名存實亡。平衡記分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡記分卡所倚重的四個層面的各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛溝通。

平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入平衡記分卡時必須結(jié)合現(xiàn)狀，例如：筆者曾經(jīng)調(diào)研過一家引入平衡記分卡工具的西部大型化工企業(yè)，這家公司的高層在戰(zhàn)略方向上對于到底是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略仍然莫衷一是，反映在平衡記分卡的績效指標設(shè)計上，就是指標之間的不匹配：規(guī)模指標（如銷售額）只有實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時才可能達到，但很高的毛利率指標只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實現(xiàn)；同樣，在學(xué)習(xí)與成長指標中，公司對員工的培訓(xùn)時間做出了較高要求，但為壓縮成本公司又實行嚴格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算更是少得可憐，真不知道，在如此少的預(yù)算支持下，公司如何實現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長。因此，這家企業(yè)平衡記分卡實施失敗也是意料之中的事。

因此，筆者認為，如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，而企業(yè)的面臨的最迫切問題是實現(xiàn)諸如擴大市場份額、迅速降低成本等短期目標，則不應(yīng)當引入平衡記分卡這類對企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。

誤區(qū)二：平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當

國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第二大誤區(qū)是考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當。實施平衡記分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BEST PRACTICES對全球?qū)嵤┢胶庥浄挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)在建立平衡記分卡時，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長著四個層面的指標通常在最終考核結(jié)果所占比重為22%、22%、34%、22%，非財務(wù)指標的權(quán)重占到80%左右。國內(nèi)企業(yè)雖然沒有總體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但根據(jù)新華信掌握的情況來看，國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡時各層面指標所占權(quán)重也大體與上述標準相差不遠。應(yīng)該說，考慮到目前國內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，財務(wù)指標因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20%左右的比重是明顯不合適的。

有趣的是，平衡記分卡設(shè)計的初衷之一就是使企業(yè)從原來重視單一財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長期目標。但必須指出，財務(wù)指標與平衡記分卡中的其他指標之間決非是彼此替代的關(guān)系。的確，財務(wù)指標屬于滯后性的績效指標（它們反映出的是決策物化成為財務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時間后才表現(xiàn)出來），但是，財務(wù)指標有著兩個無可比擬的優(yōu)點。

首先，它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過程的靈活性和效率、獨創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績效的重要參數(shù)，但沒人可以否認：充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過程的靈活性等等，一般來說都是要花錢的。對企業(yè)來說，花出去的錢必須要有回報，這是生存的鐵律。

其次，財務(wù)指標能夠反映企業(yè)營運績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當?shù)睦?，換句話說，就是考核財務(wù)指標能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利潤和股東價值。什麼是“冗余能力”呢？舉例來說，平衡記分卡中顧客、內(nèi)部過程效率、學(xué)習(xí)和成長這三個非財務(wù)層面績效的改進通常表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過程能夠使企業(yè)在單位時間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等，從短期來看，這些方面的改進通常導(dǎo)致的是企業(yè)擁有了過剩的能力（即“冗余能力”），如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時間完成和原來一樣多的工作。但問題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力（如提高產(chǎn)銷量）或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力（如裁員、處置多余辦公場所和設(shè)備等），這種績效改進通常并不直接導(dǎo)致利潤的增加。因此，財務(wù)指標在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價值的過程中起著極為關(guān)鍵的作用。

由此可見，如果財務(wù)指標在與薪酬掛鉤時所占權(quán)重過小的話，一方面無法使企業(yè)的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念，另一方面，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為股東價值，因此，對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，在將平衡記分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時，應(yīng)該大幅提高財務(wù)指標所占的權(quán)重。

為了使企業(yè)在長期目標和短期目標、結(jié)果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、財務(wù)目標和非財務(wù)目標、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計分卡的精髓所在），改革平衡記分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。筆者供職的新華信管理顧問公司在為客戶提供管理咨詢服務(wù)時，改革了平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式，取得了良好的效果。具體方法是，將平衡計分卡原先的四個層面指標重新歸結(jié)為兩大類，財務(wù)指標和顧客指標歸為結(jié)果性指標，其中財務(wù)指標占據(jù)主要權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與學(xué)習(xí)和成長指標歸位過程性指標。在將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放時，以結(jié)果性指標的考核結(jié)果對應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級，而以過程性指標的考核結(jié)果對應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終的發(fā)放的薪酬將以基本新酬發(fā)放等級對應(yīng)系數(shù)乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。

下面我們用一個簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)只包括四個指標（為說明簡便起見），分別是凈利潤（財務(wù)指標）、顧客滿意度（顧客指標）、產(chǎn)品質(zhì)量合格率（內(nèi)部過程指標）和合理化建議數(shù)（學(xué)習(xí)和成長）。在我們的解決方案中，凈利潤和顧客滿意度作為結(jié)果性指標使用，其最終考核分值對應(yīng)的薪酬發(fā)放等級分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的基本新酬發(fā)放等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結(jié)果性指標考核結(jié)果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準崗位薪酬乘結(jié)果性指標考核等級對應(yīng)的系數(shù)1.同樣，該員工也要接受平衡計分卡中過程性指標（即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)）的考核，其考核分值對應(yīng)的等級也分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6.那麼，如果該員工的過程性考核結(jié)果的等級為中的話，則就要以他的基本考核薪酬乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)0.8.從以上的例子可以看出，在我們的解決方案中，無論是以財務(wù)指標為代表的結(jié)果性指標還是以內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)成長指標為代表的過程性指標均對員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響，既避免了平衡計分卡中非財務(wù)指標考核流于形式，又避免了弱化財務(wù)指標考核，強調(diào)了結(jié)果導(dǎo)向。

誤區(qū)三：忽視數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套

國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計分卡考核指標所必需的數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)未建立即匆忙實施。對許多企業(yè)而言，引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其的運行，這種困難在財務(wù)指標以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤為突出。

例如某企業(yè)的平衡計分卡中明確了內(nèi)部過程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對此，在平衡計分卡中須將其轉(zhuǎn)化為目標、衡量標準、指標、舉措。這時就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標和行業(yè)最佳實踐確定相應(yīng)的指標，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25元。

可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)，如企業(yè)目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費時間、成本及有關(guān)出錯記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)中的相當部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。而且，任何一個企業(yè)的管理者都必須明白，收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進行額外的資金、人力和時間投入，“精確”考核的代價是十分高昂的！因此，如果企業(yè)引入平衡計分卡，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。

然而不幸的是，國內(nèi)多數(shù)對平衡計分卡情有獨鐘的企業(yè)在考核數(shù)據(jù)采集方面的基礎(chǔ)都很薄弱。對此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的平衡計分卡時，就必須同時考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導(dǎo)致平衡計分引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計分卡實施中的某些不夠完美之處，以那些對數(shù)據(jù)采集要求相對低的指標替代那些雖然更“完美”、但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的指標。例如，在顧客層面的指標中，以相對更好收集和統(tǒng)計的“顧客投訴數(shù)量”來代替相對技術(shù)性更強、收集成本更高的“顧客滿意度”指標。通過這種循序漸進、持續(xù)改善的過程，平衡計分卡的實施方可積沙成塔、終見成效。

小結(jié)

平衡計分卡作為上世紀90年代才剛剛誕生的管理工具，即使在歐美先進企業(yè)中應(yīng)用的時間也不長，更遑論一般的中國企業(yè)了。因此國內(nèi)企業(yè)在引入平衡計分卡的過程中陷入這樣那樣的誤區(qū)中也是很正常的。但我們只要準確把握平衡計分卡引入的必要條件，不在戰(zhàn)略不清的條件下貿(mào)然實施平衡計分卡；同時在實施中處理好平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤關(guān)系，并根據(jù)考核數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)的現(xiàn)實狀況設(shè)計適當?shù)目己酥笜?，那麼，就可以有效克服平衡計分卡實施中的三大誤區(qū)，使這一新型的管理工具更好地為國內(nèi)企業(yè)提升管理水平發(fā)揮作用。