我是做管理咨詢的，兼著講授一些課程，由于工作性質(zhì)的關(guān)系經(jīng)常乘飛機(jī)飛來(lái)飛去，對(duì)各航空公司的服務(wù)感受頗多。

例如從北京飛上海，假設(shè)正常航程大約2個(gè)小時(shí)，坐A航要飛2個(gè)半小時(shí)，B航就飛100分鐘。而且A航經(jīng)常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，幾乎都可以飛。

這是為什么呢？因?yàn)閮杉液娇展緦?duì)飛行員的考核指標(biāo)不一樣。

A航是按照飛行員飛行時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)考核，飛行時(shí)間越長(zhǎng)績(jī)效就越高，所以其結(jié)果就是飛機(jī)越飛越慢；而B(niǎo)航則按飛行員的飛行里程數(shù)來(lái)考核，跟飛行時(shí)間無(wú)關(guān)，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機(jī)艙門(mén)打開(kāi)的時(shí)候算落地，是跟機(jī)場(chǎng)結(jié)算的，艙門(mén)一關(guān)就算起飛，是跟空管結(jié)算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機(jī)經(jīng)常是艙門(mén)一關(guān)，在機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)兩圈就回來(lái)了，乘客在飛機(jī)上坐半天，結(jié)果航班被取消。而B(niǎo)航絕不會(huì)這么做。為什么？A航在機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)兩小時(shí)算起飛，B航在機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)10個(gè)小時(shí)飛行里程也是0公里。

兩家航空公司的組織目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都是安全順利到達(dá)目的地，說(shuō)得冠冕堂皇一些就是客戶至上。但由于A航將飛行時(shí)間作為對(duì)飛行員的考核指標(biāo)，導(dǎo)致飛行時(shí)間長(zhǎng)、經(jīng)常帶著乘客在機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)圈，降低了客戶的滿意度，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)客戶至上的組織目標(biāo)；而B(niǎo)航是將飛行里程數(shù)作為考核指標(biāo)，就不會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題，還在年度旅客調(diào)查中獲得過(guò)“中國(guó)地區(qū)最佳航空公司”稱(chēng)號(hào)，充分體現(xiàn)了客戶至上。同樣的組織目標(biāo)，卻由于考核指標(biāo)的不同，產(chǎn)生了不同的組織績(jī)效。

在很多企業(yè)的績(jī)效考核中，我們也經(jīng)常會(huì)看到：企業(yè)絕大多數(shù)員工績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績(jī)效并沒(méi)有得到有效改善，企業(yè)的組織目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致問(wèn)題的根本原因是組織目標(biāo)與考核脫節(jié)，形成了兩層皮?？己说某踔员緛?lái)是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但很多企業(yè)并沒(méi)有把組織目標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)考核體系，組織目標(biāo)被懸在了空中，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工行為。

企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹，因此，當(dāng)人力資源部和部門(mén)主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的組織目標(biāo)考慮的很少，這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)做首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情。

績(jī)效考核指標(biāo)的選擇一定要和企業(yè)的最終目標(biāo)相一致，否則考核就沒(méi)有實(shí)際意義，還會(huì)對(duì)企業(yè)的最終目標(biāo)產(chǎn)生相反的作用。仁達(dá)方略認(rèn)為，人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先要把公司的組織目標(biāo)逐項(xiàng)逐級(jí)分解，做到人人有指標(biāo)，事事有目標(biāo)。以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)分解為例，該指標(biāo)可以分解成銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售成本指標(biāo)，銷(xiāo)售部承擔(dān)銷(xiāo)售收入指標(biāo)，分解落實(shí)到每個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域和銷(xiāo)售人員，而銷(xiāo)售成本指標(biāo)則按組成內(nèi)容分解為原料采購(gòu)成本、生產(chǎn)加工成本、動(dòng)力費(fèi)用成本等，分別落實(shí)到采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和輔助生產(chǎn)部門(mén)。其次，根據(jù)考核目的，對(duì)被考核者崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。

聯(lián)想集團(tuán)將企業(yè)的組織目標(biāo)貫徹到員工的考核中的做法就很值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制定會(huì)議和分解會(huì)議，這是一個(gè)從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果是，將公司的組織目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度，也就是讓員工明白公司的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施，同時(shí)讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來(lái)履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。

還有，以服務(wù)而譽(yù)滿京城的“海底撈”，為了實(shí)現(xiàn)“把海底撈開(kāi)到中國(guó)每一個(gè)角落”的目標(biāo)，“海底撈”的創(chuàng)始人張勇不以利潤(rùn)作為指標(biāo)考核分店店長(zhǎng)。他認(rèn)為，利潤(rùn)是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤(rùn)自然就來(lái)了?？己死麧?rùn)同“把海底撈開(kāi)到中國(guó)每一個(gè)角落”的組織目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤(rùn)，不僅勞民傷財(cái)，還會(huì)分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì)有這么出色的服務(wù)，沒(méi)有較高的客戶滿意度，就很難實(shí)現(xiàn)將企業(yè)做大的目標(biāo)。

考核的指標(biāo)不同，導(dǎo)向不同，產(chǎn)生的組織績(jī)效就不同。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)，就要將員工的績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)的最終目標(biāo)保持一致，讓組織目標(biāo)深入貫徹到員工的工作規(guī)范中。