一線管理者的激勵(lì)機(jī)制

(安新強(qiáng)）

 一、一線管理者角色特征

以移動(dòng)通信企業(yè)A公司為例，它的一線管理者通常指公司各部門的主管、營(yíng)業(yè)部下屬各部的主任和班長(zhǎng)。他們的工作對(duì)象有四個(gè)：上級(jí)主管、同級(jí)同事、下屬和客戶。在四組關(guān)系中，工作的主要任務(wù)各不相同（如表所示）。一線管理人員的工作，不但決定了企業(yè)目標(biāo)完成的程度，而且還決定了客戶體驗(yàn)的好壞。

從該企業(yè)一線管理者的群體特征來看，他們的年齡集中在25-30歲之間，以大專和中專學(xué)歷者居多，他們通常是通過勞務(wù)派遣或者人才派遣進(jìn)入公司的，在公司中基本上按照“一線員工-班長(zhǎng)-主管”的路線發(fā)展。

二、一線管理者的激勵(lì)狀況

近年來，隨著公司客戶規(guī)模的增長(zhǎng)，尤其是中國(guó)電信行業(yè)重組后競(jìng)爭(zhēng)的全面升級(jí)，A公司逐步構(gòu)建了人力資源管理效能提升的機(jī)制，結(jié)合一線管理者角色特征和工作職責(zé)，對(duì)他們的激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.基于KPI考核的價(jià)值衡量機(jī)制

通過價(jià)值衡量機(jī)制，A公司要對(duì)員工的能力、工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)進(jìn)行考量，甄別出哪些人做出了更大貢獻(xiàn)，哪些人才的價(jià)值更高，從而給予包括物質(zhì)和精神在內(nèi)的價(jià)值回報(bào)。一線管理者作為最基層的執(zhí)行層代表，其價(jià)值的衡量通常倚重于KPI考核的結(jié)果，而與KPI考核結(jié)果密切相關(guān)的績(jī)效薪酬制度在一定程度上為吸引和留住一線管理者、激發(fā)他們的工作意愿和能力等發(fā)揮了積極的作用，同時(shí)也促進(jìn)了公司的發(fā)展。

全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨，增加了A公司KPI的精細(xì)化趨勢(shì)，它就像一根行動(dòng)的“指揮棒”，指揮著一線管理者一方面忙于新市場(chǎng)的開拓，另一方面，要竭盡全力去維系老客戶，提升存量市場(chǎng)的保有水平。因此，這根指揮棒的威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了激發(fā)一線管理者潛能的范圍，反而讓他們感覺到了KPI的沉重和艱難。公司一線管理者常常抱怨“工作越來越難做，工作越來越細(xì)，要求越來越高”，這樣，也就不可避免地導(dǎo)致專為KPI而工作的局面，甚至出現(xiàn)作假的KPI.由此可見，基于KPI考核的價(jià)值衡量機(jī)制對(duì)一線管理者的激勵(lì)效果受到了一定的抑制。

2.構(gòu)建“H”型職業(yè)生涯通道

“H”型職業(yè)生涯通道又稱雙階梯職業(yè)生涯路徑，于20世紀(jì)50年代中期首先在美國(guó)一些企業(yè)實(shí)施。它為員工設(shè)計(jì)了兩條平行和平等的職業(yè)發(fā)展通道，即管理階梯和技術(shù)階梯。A公司正是堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，創(chuàng)建了管理與技術(shù)序列并存的“H”型職業(yè)生涯通道。A公司這種面向所有員工的激勵(lì)措施，對(duì)于一線管理者而言，其積極作用在于鼓勵(lì)一線管理者根據(jù)自己的興趣和能力特長(zhǎng)，選擇適合自己的晉升通道，從而有助于他們突破職業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得更為廣闊的發(fā)展空間。

但是，考慮到A公司一線管理者的角色特征，要使他們真正利用“H”型通道來發(fā)展自己，存在一定的難度。因?yàn)?，為保持員工競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的公平性，公司制定了嚴(yán)格的職位晉升管理辦法，職位晉升通道的各個(gè)級(jí)別對(duì)申請(qǐng)者的資質(zhì)、能力和過往業(yè)績(jī)等都有相應(yīng)的要求，而且每一次晉升也會(huì)受到名額的限制。這對(duì)于年輕的、資質(zhì)較為薄弱且群體人數(shù)較多的一線管理者而言，并不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3.來自上級(jí)的人文關(guān)懷

人文關(guān)懷關(guān)注人的生存與發(fā)展，其核心包括肯定人性和人的價(jià)值，尊重人的理性思考，關(guān)懷人的精神生活等。A公司在一線管理者的激勵(lì)體系中，始終堅(jiān)持人文關(guān)懷的主題，尊重一線管理者的主體地位和個(gè)性差異，關(guān)注他們豐富多樣的個(gè)體需求，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。對(duì)一線管理者的關(guān)懷輻射到了工作、生活、學(xué)習(xí)、家庭等方方面面。在他們承受競(jìng)爭(zhēng)壓力和繁重任務(wù)的時(shí)候，公司和管理者的人文關(guān)懷，無疑是他們堅(jiān)持和進(jìn)取的推動(dòng)力。

上級(jí)對(duì)一線管理者的人文關(guān)懷，通過各種形式體現(xiàn)，比如放權(quán)給一線管理者組建員工興趣小組、社團(tuán)組織并舉辦各類文化活動(dòng)。一線管理者利用獲得的權(quán)限和資金支持，來激發(fā)他們的下屬，獲得下屬更多的工作投入和更大的工作業(yè)績(jī)，也是提高一線管理者自我效能感的途徑。來自上級(jí)的人文關(guān)懷注重體現(xiàn)“親情”、“大家庭”、“一家人”等概念，藉此來收獲一線管理者的歸屬感和主人翁意識(shí)。

但是，隨著績(jī)效考核和職位晉升雙重壓力的加劇，來自上級(jí)的人文關(guān)懷似乎并不像以前那樣得到一線管理者強(qiáng)烈的感知和感激，他們?cè)诮邮苋宋年P(guān)懷的同時(shí)，對(duì)工作任務(wù)、工作付出和工作回報(bào)表現(xiàn)得更加理性和嚴(yán)肅，人文關(guān)懷的激勵(lì)作用和回報(bào)效果有逐步弱化的趨勢(shì)。

三、提升激勵(lì)效用的建議

1.創(chuàng)新績(jī)效考核模式

首先是績(jī)效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。績(jī)效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變是提升其激勵(lì)效果的重要部分。KPI考核的本質(zhì)是為了促進(jìn)績(jī)效的提升，而不是設(shè)置過高的門檻來向員工施壓。為了扭轉(zhuǎn)為KPI而戰(zhàn)的局面，績(jī)效考核導(dǎo)向要與市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律相吻合，可以適度超前但不可違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則。例如，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，是以“新增市場(chǎng)份額”為主，還是以“存量保有”“用戶質(zhì)量”為主？在一定程度上，既要新增又要保有是很難實(shí)現(xiàn)的。所以，導(dǎo)向要明確，要隨著市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)調(diào)整，為一線管理者構(gòu)建明確的輕、重、緩、急的績(jī)效導(dǎo)向模式。

其次，KPI指標(biāo)的設(shè)定和分解的科學(xué)化。組織行為學(xué)的期望理論指出，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。A公司在（1）（2）方面基本上把握到位，但是，在（3）上的欠缺是比較明顯的。如前文所述，A公司的一線管理者之所以感覺KPI的沉重與艱難，其主要原因在于有些指標(biāo)不是他們拼命努力工作就能實(shí)現(xiàn)的，所以，才會(huì)表現(xiàn)出失敗、無奈或者KPI作假的行為。

所謂“跳一跳摘桃子”，即通過努力可以達(dá)到的目的。對(duì)于一線管理者的激勵(lì)同樣如此。A公司需要反思，一線管理者現(xiàn)有的能力素質(zhì)有多高？是否符合崗位的能力要求？他們現(xiàn)有的KPI指標(biāo)是否是他們經(jīng)過努力所能夠達(dá)到的水平？如何準(zhǔn)確把握好一線管理者的能力與崗位的匹配、崗位能力與KPI設(shè)定的匹配？

這些思考，提醒公司管理者在下達(dá)指標(biāo)時(shí)要讓一線管理者看到希望，努力地跳起來后能夠得著。如果他們發(fā)現(xiàn)指標(biāo)是無法達(dá)成的，那他們連跳一跳的欲望都沒有，這樣的KPI指標(biāo)就失去了存在的意義，甚至成了挫傷一線管理者積極性的因素。

2.轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)向

“H”型職業(yè)生涯發(fā)展通道有效地避免了企業(yè)員工發(fā)展通道短、缺乏合理晉升的難題，在一定程度上激發(fā)了員工的工作積極性，尤其是技術(shù)型員工，同時(shí)，也穩(wěn)定了員工隊(duì)伍?？梢哉f，“H”型職業(yè)生涯發(fā)展通道在A公司職位、績(jī)效、薪酬一體化的過程中發(fā)揮了重要的作用。但是，透過這個(gè)一體化的過程，可以發(fā)現(xiàn)“H”型職業(yè)生涯發(fā)展通道的激勵(lì)導(dǎo)向聚焦在員工的薪酬回報(bào)和職位升遷上。對(duì)于大多數(shù)的一線管理者來說，他們的薪酬回報(bào)是相對(duì)穩(wěn)定的，而在職位升遷上，受他們自身能力和受教育水平的限制，尤其遭遇當(dāng)前我國(guó)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量高學(xué)歷、高技術(shù)人才涌入移動(dòng)通信行業(yè)，他們?cè)诠镜摹癏”型發(fā)展通道上的“天花板”效應(yīng)已初露端倪。這一現(xiàn)象也是目前導(dǎo)致A公司一線管理者流失率較高的重要原因。

因此，在一線管理者的職業(yè)生涯導(dǎo)向上，A公司應(yīng)突破以“薪酬”“職位升遷”為導(dǎo)向的“H”型職業(yè)生涯發(fā)展通道的局限，轉(zhuǎn)變到以“提升員工的可持續(xù)發(fā)展能力，鼓勵(lì)人才的合理流動(dòng)”為導(dǎo)向的職業(yè)生涯規(guī)劃上。

3.轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

A公司的人文關(guān)懷本質(zhì)上是借助了中國(guó)傳統(tǒng)文化中的人情和面子，但人文關(guān)懷并不總是能起到正向的激勵(lì)作用。隨著時(shí)間的推移，80后員工逐漸成為一線管理者的主體，90后也在陸續(xù)充實(shí)到這個(gè)隊(duì)伍中。他們受過一定的教育，有想法、有激情，又處在一個(gè)信息發(fā)達(dá)的社會(huì)，上級(jí)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)方式也需要突破傳統(tǒng)的人文關(guān)懷，轉(zhuǎn)而引入科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為：（1）領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度；（2）領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，這一理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功。在這一點(diǎn)上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為下屬的成熟度是一個(gè)權(quán)變變量，而下屬的成熟度是從能力和意愿兩個(gè)方面去衡量。如圖所示。假設(shè)被提拔為一線管理者的員工均屬于在能力和意愿上合格的員工，即他們的成熟度為R4，事實(shí)上我們也有理由相信只有能力和意愿都較高的員工才能擔(dān)當(dāng)起一線管理者的角色，否則就不符合崗位任職的基本要求。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型，當(dāng)下屬成熟度水平較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以減少關(guān)系行為，采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格便能取得更好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

所以，“授權(quán)”在A公司一線管理者的激勵(lì)體系中也應(yīng)扮演重要的角色。公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)分解到基層時(shí)已變得非常具體和細(xì)致，上級(jí)有必要對(duì)一線管理者充分授權(quán)，突破從上至下、命令傳達(dá)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果上級(jí)對(duì)高成熟度的一線管理者強(qiáng)化關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對(duì)其不放心。所以，促進(jìn)他們的方法也分兩步，第一步是適量減少上級(jí)的工作行為，第二步則是根據(jù)一線管理者的表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。當(dāng)然，這種授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也要視一線管理者的成熟度變化而作適時(shí)的調(diào)整。

總之，授權(quán)的重要意義，一方面在于確立一線管理者在基層的主角地位，有助于他們提高工作決策效率和實(shí)施效果，也有助于促進(jìn)他們的自尊和自我效能感的提升；另一方面，授權(quán)實(shí)際上是對(duì)讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的一種信任，可以視為一種獎(jiǎng)勵(lì)行為，有助于激發(fā)一線管理者的積極性和創(chuàng)造性。