美的小家電渠道模式演進(jìn)的啟示
小家電行業(yè)是中國家電的新興行業(yè)，曾因其市場巨大，利潤豐厚，門檻較低而涌入大量的生產(chǎn)企業(yè)，在這個過程中涌現(xiàn)出了一批優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)型和經(jīng)銷商。然而事到如今，小家電行業(yè)競爭卻發(fā)生了根本性的變化：
1.  小家電企業(yè)：“兩極分化，大企業(yè)好上加好，小企業(yè)死中求活?！保?br />2.  小家電市場：“一二級市場過度競爭則營銷成本巨大，三四級市場開發(fā)不足且營運成本巨大”；
3.  小家電產(chǎn)品：“產(chǎn)品毛利較低且功能浮夸，價格支撐能力不足從而過度依賴新品”
4.  小家電渠道：“渠道成本高企，單店產(chǎn)量下降、經(jīng)銷商都是老面孔，廠商博弈加劇”。
為什么被普遍家電藍(lán)海的小家電行業(yè)迅速變成了紅海，然而為什么美的集團(tuán)能夠在紅海中所向披靡，在多個單項產(chǎn)品上能夠奪取全國乃至全球銷量第一的寶座？是規(guī)模的因素，還是品牌的拉力，是團(tuán)隊的力量，還是經(jīng)銷商的能力。我們想知道什么才是小家電行業(yè)營銷能力的本質(zhì)？我們要了解怎樣才可以在行業(yè)中找到與自己發(fā)展匹配的模式？針對目前的變革，小家電企業(yè)應(yīng)該如何落實自己的營銷戰(zhàn)略，是默默“潛伏”苦練內(nèi)功，發(fā)育能力？還是打破現(xiàn)有營銷模式，進(jìn)行突圍！
現(xiàn)在小家電營銷的核心問題不再是4P的簡單組合，而是要從戰(zhàn)略層面重新規(guī)劃營銷布局，用優(yōu)勢+效益的眼光來審視自身營銷體系的模式與當(dāng)今行業(yè)的變化是否匹配，戰(zhàn)略決定模式，模式?jīng)Q定優(yōu)勢。未來衡量一個企業(yè)能否在競爭中勝出的關(guān)鍵要素在于，誰能構(gòu)建更貼近行業(yè)競爭格局的模式，在這個模式上更有效率的配置資源，或者最大程度的占領(lǐng)市場。
我們將看到誰能最有效率的配置資源，誰就擁有市場上最大的話語權(quán)。下文將對小家電行業(yè)的渠道營銷模式轉(zhuǎn)變歷程進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)未來小家電行業(yè)變化的趨勢，我們會發(fā)現(xiàn)所謂廠商博弈不過就是在兩種資源配置模式下相互對市場資源和市場話語權(quán)爭奪的結(jié)果，蘇寧、國美等企業(yè)的加入只是讓這個游戲多了一個玩法，而非導(dǎo)致渠道模式變革的根本，在這個回顧之后，我們又會回到營銷的源點，4P是要素，決定要素能否發(fā)揮作用的是企業(yè)資源與社會資源合作的形式，也就是我們常說的營銷模式，模式是根本。下文將通過小家電行業(yè)銷售模式的變化，不同特性產(chǎn)品對模式依存度的高低，不同企業(yè)背景對模式的影響，全面探討當(dāng)前小家電競爭環(huán)境下的最有模式。
小家電行業(yè)市場模式的第一階段：大戶主導(dǎo)，散戶補充。
小家電行業(yè)發(fā)展初期，中國還是巨大的買方市場，渠道類型單一，終端覆蓋能力不足，原有的百貨渠道是產(chǎn)品分銷的主力渠道，經(jīng)銷商大多為國有五交化公司、工貿(mào)公司、百貨公司等批零兼營的大戶，廠家的銷售人員數(shù)量稀少，不了解當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場，必須要依托客戶渠道進(jìn)行有效分銷，在這個階段中國小家電行業(yè)，乃至中國的家電行業(yè)都是同一個模式，那就是依托大戶進(jìn)行銷售，對客戶的要求就是有完善的分銷渠道和充裕的資金，說穿了市場上就那么幾個客戶，拿下客戶就是拿下市場，誰和客戶關(guān)系鐵，誰就能最有效率的進(jìn)行分銷，廠家對于市場無投入，無管控，無推廣，也沒有指標(biāo)要求。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，原有的百貨公司越來越不能滿足居民消費的需要，這個時候家電批發(fā)市場成為家電銷售的另一個主渠道，直到現(xiàn)在很多市場還在發(fā)揮著巨大的作用，我們現(xiàn)在能看到的一些優(yōu)秀家電經(jīng)銷商都是從批發(fā)市場的一個個攤位中成長起來的。這個時候，在原有國有體制的分銷系統(tǒng)中逐步分離出了部分代理權(quán)，但是仍然以二級商和散戶為主，他們的活躍極大地彌補了原有分銷體系的空白，不斷彌補和蠶食因大戶能力不足，意識不強，輻射范圍不夠原因所讓出的市場區(qū)域。由于增長的需要和客戶能力的不足，廠家開始逐步介入市場的管控當(dāng)中，但這時的主要工作仍然是市場開拓，小家電企業(yè)之間沒有過激的摩擦，大多數(shù)企業(yè)都存在營銷重心過高，無法深入?yún)^(qū)域市場的問題，只有部分優(yōu)秀的企業(yè)開始審視自身的渠道結(jié)構(gòu)，注重開發(fā)區(qū)域市場，看到市場上的巨大空白，對規(guī)模的渴求導(dǎo)致這些企業(yè)開始重新梳理自身的客戶結(jié)構(gòu)，這些企業(yè)就是我們能夠看到的美的、格蘭仕等明星企業(yè)。
可以說這個階段，是中國的民營小家電借計劃經(jīng)濟體制雞生自己的蛋。
小家電行業(yè)市場模式的第二階段：群雄并起，終端為王。
在這個階段，原有的分銷體系徹底成為企業(yè)成長的障礙，大而無當(dāng)，思路老化，將銷售人員不放在眼里，廠商博弈的過程中產(chǎn)生了大量的資源消耗，由于分銷渠道效率低下，大量的小家電企業(yè)沒有體征自身的客戶系統(tǒng)，止步于此，而小家電企業(yè)之間的差距也就是這時拉開的。在這個時期，美的、格蘭仕等一批優(yōu)秀小家電企業(yè)開始從二級客戶中選拔，有思路，有資金，有企業(yè)歸屬感的成員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，力圖扭轉(zhuǎn)因為大戶的衰落而導(dǎo)致的市場分銷效率低下，因為有廠家的介入，大量的專業(yè)客戶開始出現(xiàn)，根據(jù)小家電產(chǎn)品特性的不同，這些客戶也表現(xiàn)出了不同的專業(yè)能力，生活類家電，如微波爐、電飯煲等產(chǎn)品更強調(diào)客戶在終端推廣和演示的能力，季節(jié)性家電，如電暖氣、電風(fēng)扇等更加強調(diào)客戶自有資金實力，二級渠道吸款能力和多點密集分銷能力，廚房家電如煙灶熱等更加強調(diào)客戶的售后服務(wù)能力，在廠家的要求下，整個小家電分銷體系開始分化，出現(xiàn)專業(yè)類客戶，彼此之間產(chǎn)品、區(qū)域犬牙交錯，群雄并起。
麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)妊蟪械顷懼袊蛹觿×丝蛻糁g優(yōu)勝劣汰的過程，也使得客戶的專業(yè)性有了進(jìn)一步提升，出現(xiàn)了專門操作某個系統(tǒng)的專業(yè)經(jīng)銷商。而隨之而來的就是蘇寧、國美，包含現(xiàn)在大部分消聲滅跡中永通泰，中國家電市場終端化在一夕之間來臨。多數(shù)廠家在這個變化面前沒有進(jìn)行積極主動地應(yīng)對，仍然依托客戶進(jìn)行分銷，殊不知，由于賣方市場的形成，這是市場資源配置權(quán)已經(jīng)從廠商轉(zhuǎn)移到終端，搶占終端，直面消費者才是這個時期的王道，而美的的小家電之王這是在這個時期，隨著終端的普及在消費者心中形成了巨大的影響。小家電中的廚房電器企業(yè)也是這次渠道革命的受益者，方太、老板、帥康、AO史密斯等企業(yè)原本在批發(fā)市場和超市已經(jīng)無法生存，但是由于家電連鎖的興起，原有的分銷策略變成了高（成本）開高走（銷量），高（形象）舉高打（促銷），一舉扭轉(zhuǎn)了原有頹勢，在消費者心目中樹立了高端品牌的形象，至今其他同類企業(yè)無法超越。
這個階段是終端為王的階段，進(jìn)場費、展柜費等名目繁多的費用種類也走入到行業(yè)的視線，許多企業(yè)對其深惡痛疾，但是殊不知這是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，誰能最有效率的配置資源，誰就要求對資源有更大的掌控權(quán)，那個終端可以貼近消費者，那個終端就可以勝出，那個企業(yè)與終端可以無縫對接，那個企業(yè)就可以做大。這里我們再看一下海爾的案例：
海爾工貿(mào)形式屬于海爾集團(tuán)的獨資企業(yè)，其銷售模式基本上屬于體內(nèi)循環(huán)，資源自生。其終端渠道類型相對來說比較單一，即家電連鎖+超市連鎖+專賣店系統(tǒng)，但是海爾家電的銷售額一直在國內(nèi)穩(wěn)居老大位置，這得益于海爾與國美和蘇寧分別成立專屬的對口部門甚至合資聯(lián)采中心，并在這個機制和制度上進(jìn)行全面對接。
這個時期是中國小家電行業(yè)最為興旺的時代，每天都有新的投資者進(jìn)入，終端的快速擴張破壞了原有的分銷結(jié)構(gòu)、破壞了原有的價格結(jié)構(gòu)，加速了行業(yè)進(jìn)化。
小家電行業(yè)市場模式的第三階段：競爭趨穩(wěn)，廠商共建。
終端成本日漸高企，經(jīng)銷商成份五花八門，經(jīng)營利潤逐步走低、終端價格一路跳水。由于家電連鎖的快速擴張，行業(yè)新進(jìn)者的輪番資源轟炸，曾經(jīng)是黃金行業(yè)的小家電也成為價格戰(zhàn)的焦土，美的和格蘭仕的價格之戰(zhàn)直接導(dǎo)致整個行業(yè)第三名以下的企業(yè)集體退出。這個時候，終端、經(jīng)銷商和生產(chǎn)者都開始冷靜面對市場上的變化，開始關(guān)注于自身的經(jīng)營，但是由于價格與成本之間的利差不足以支持各自的發(fā)展，廠商之間出現(xiàn)了二次博弈，相互之間開始就成本主體，市場主體等問題進(jìn)行探討和爭論。這導(dǎo)致經(jīng)銷商與美的之間的關(guān)系更加趨于緊張，雙方均本著“不見兔子不撒鷹”的心態(tài)進(jìn)行市場操作。也就是在這個時期，家電連鎖企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展初具規(guī)模，其話語權(quán)越來越大，導(dǎo)致家電廠家和經(jīng)銷商的終端經(jīng)營成本也逐步抬高，廠商利益受到擠壓，這個階段廠商既有著共同的“敵人”，也有著各自的算盤，大部分企業(yè)在這個時期遭遇了成長的天花板，但是美的小家電卻在這個時期出現(xiàn)二次增量的高峰，這個突變源于美的對于市場資源配置效率的清醒認(rèn)識。
在這個問題上美的率先自我反省，開始重新認(rèn)識客戶價值，提出了廠商價值一體化，將經(jīng)銷商的利益與美的的利益在理論的高度進(jìn)行了統(tǒng)一，強調(diào)經(jīng)銷商想要發(fā)展必須與美的同步發(fā)展，共同面對渠道變革。這個時期美的小家電再次將經(jīng)銷商的培育作為營銷戰(zhàn)略的重點內(nèi)容，對于經(jīng)銷商的培養(yǎng)不再只關(guān)心其硬件實力和通路能力的壯大，而是更加注重在市場操盤能力和售后服務(wù)能力等方面提升，指導(dǎo)經(jīng)銷商不但要從市場運作中找利潤來源，也要要在經(jīng)營管理中壓縮成本，提高效率。為此，美的小家電及時推出相應(yīng)激勵政策，來牽引經(jīng)銷商發(fā)育市場操盤能力和售后服務(wù)能力，如“終端開拓獎勵”，“不退貨獎勵”，強制經(jīng)銷商清理售前機政策，都是針對市場和經(jīng)銷商盈利需求所采取的管理手段。也是在這個時期，美的對于經(jīng)銷商的態(tài)度從全面管控和保姆式服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)育經(jīng)銷商能力為主，要求各產(chǎn)品銷售經(jīng)理逐步成為經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)顧問，對經(jīng)銷商從管控、監(jiān)督轉(zhuǎn)為評價、服務(wù)和幫助。
我們再看一個殊途同歸的案例，中國豆?jié){機的單品之王—九陽。
九陽公司最為行業(yè)所稱道的是其培訓(xùn)能力，為什么九陽能夠通過培訓(xùn)別動隊成功？為什么豆?jié){機產(chǎn)品能夠通過別動隊成功，就是在于豆?jié){機新品是完完全全的拓荒產(chǎn)品，必須通過終端演示進(jìn)行消費者教育，購買行為從認(rèn)知開始，這就要求九陽的銷售人員、經(jīng)銷商和終端促銷人員有超出同業(yè)的說服能力和展示能力，誰的能力越強，誰的資源掌控力度就越大，資源使用效率就越高，九陽就是以這個標(biāo)準(zhǔn)為核心，在終端開始了培訓(xùn)—認(rèn)知—購買三位一體的循環(huán)工作。
這里我們就可以看到，戰(zhàn)略決定模式，模式?jīng)Q定效率，無論是渠道為王還是終端領(lǐng)先，或者展示能力強大，背后都是企業(yè)通過那種模式配置企業(yè)資源是最優(yōu)的這個核心命題。
小家電行業(yè)市場模式的第四階段：合資合營，渠道下沉。
我們承接美的案例進(jìn)行分析，是不是廠商價值一體化就是廠商之間最佳合作模式，是不是實現(xiàn)專心專營就是小家電資源配置最優(yōu)方案呢？答案顯然不是。通過廠商價值的詮釋，美的與其經(jīng)銷商的合作關(guān)系再次從博弈狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヅ浜系墓糙A模式，共同開發(fā)市場，市場資源共同投入，然而在廠商博弈的問題并沒有根本解決，其關(guān)鍵要素在于，隨著市場競爭的加劇，國美、蘇寧開始巨型化和壟斷化發(fā)展，導(dǎo)致廠商的分銷成本成倍提升，分銷效率急劇下降，同時一、二級市場競爭加劇，三、四級渠道下沉成本巨大，在這樣的競爭態(tài)勢之下，經(jīng)銷商并不情愿去做具有未來意義的工作，而是更愿意去提升當(dāng)前市場和渠道的銷量。這樣做的原因還有一個，就是美的品牌所有權(quán)和區(qū)域市場經(jīng)銷權(quán)一直把控在美的手中，雖然經(jīng)銷商與美的是合作關(guān)系，但是合作關(guān)系始終沒有得到保護(hù)，雙方的合作始終處于一個不穩(wěn)固的狀態(tài)，這也是代理制面臨結(jié)構(gòu)性問題。
在2005年美的董事長何享健先生就意圖在美的制冷集團(tuán)推廣合資公司模式，在事實的驗證下，合資公司模式是有效規(guī)避廠商博弈，快速響應(yīng)市場和有效配置資源的方式，并且通過這些年格力在空調(diào)領(lǐng)域的成功也說明了這一問題。美的日用電器在這一時期也開始逐步嘗試進(jìn)行合資公司試點改造，但是因為傳統(tǒng)的力量，改革成果不被認(rèn)可，效果也不明顯。但是美的依然在持續(xù)推動合資公司建設(shè)，在2008年美的日用家電集團(tuán)新任CEO黃健的帶領(lǐng)下，美的日用電器集團(tuán)掀起了一輪更大規(guī)模的合資公司建設(shè)工作。
一、合資公司模式必然代表國內(nèi)小家電渠道模式的演進(jìn)方向
通過對美的營銷模式，尤其是其渠道模式發(fā)展歷程的梳理，我們可以清楚地看到其中相當(dāng)清晰邏輯關(guān)系與發(fā)展脈絡(luò)。我們可以得到如下結(jié)論：
1、        競爭環(huán)境與規(guī)則變化催生營銷模式創(chuàng)新。企業(yè)規(guī)模越大，競爭環(huán)境越激烈，生產(chǎn)企業(yè)對經(jīng)銷商的依存度越低；市場滲透率越高，市場終端化越明顯，生產(chǎn)企業(yè)對經(jīng)銷商的依存度越高，在一、二級市場小家電競爭環(huán)境日益激烈，三四級市場卻在多項宏觀和微觀的政策因素刺激下，顯得方興未艾，開發(fā)渴求度越來越高，同時家電渠道的批零結(jié)構(gòu)開始向純零售發(fā)展，企業(yè)越來越需要經(jīng)銷商的支持，但是經(jīng)銷商越來越支持不住，這也就造成了部分中小企業(yè)營銷層面陳顯出越是找經(jīng)銷商，越是找不著經(jīng)銷商；越是依賴經(jīng)銷商，就越對市場失控的現(xiàn)狀。這也給中小企業(yè)的經(jīng)營者一個巨大的難題，不砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商，市場無法啟動；砍掉現(xiàn)有經(jīng)銷商，市場無人接盤，著實尷尬。所以，在行業(yè)發(fā)展初期，經(jīng)銷商實力占主導(dǎo)地位的時候，無論美的還是其他企業(yè)都充分借助經(jīng)銷商力量開拓市場，當(dāng)市場競爭達(dá)到一定程度，各個廠家開始不約而同的回收市場管理權(quán)限，開始直面終端。但是，只有美的在充分競爭到來之前意識到現(xiàn)有的營銷模式不足以支撐未來競爭，開始向廠商合營模式轉(zhuǎn)變，并且堅定不移的推進(jìn)合資公司建設(shè)，進(jìn)一步搶占戰(zhàn)略營銷的高點。
2、  競爭環(huán)境破壞經(jīng)銷體制：競爭環(huán)境越激烈，行業(yè)毛利越低，越是破壞當(dāng)今小家電行業(yè)主流的經(jīng)銷體制，這是因為微薄的行業(yè)毛利加速破壞了經(jīng)銷制的三個不確定性，使其弊端充分顯現(xiàn)：
a)         誰是市場責(zé)任主體：銷量下行，到底誰為其承擔(dān)責(zé)任，拋開是非不論，受傷的是企業(yè)，倒霉的是經(jīng)銷商，銷售是經(jīng)銷商做的，市場是企業(yè)管的，效益良好當(dāng)然皆大歡喜，效益不好結(jié)果就是經(jīng)理下課，經(jīng)銷商下臺。
b)        誰是市場投入主體：高昂的終端經(jīng)營成本導(dǎo)致廠商之間對于誰是投入主體問題爭執(zhí)不休，小經(jīng)銷商做不了大終端，大經(jīng)銷商希望把終端費用轉(zhuǎn)嫁給廠家，價值原本批發(fā)市場終端化，導(dǎo)致渠道利潤進(jìn)一步萎縮，原本拉上補下的策略逐步空洞化，更加加劇了工廠、經(jīng)銷商和終端之間的矛盾。
c)         誰是市場收益主體：代理權(quán)的不確定性使得原本一個雙贏的命題成為廠商之間說不出的痛，廠家隨時可以拋棄舊愛另結(jié)新歡；經(jīng)銷商也可以引入新的品牌去分割原本不多的核心資源，導(dǎo)致廠商之間矛盾的進(jìn)一步加劇。筆者多次與經(jīng)銷商訪談，訪談對象眾口鑠金，列舉大量事實證明廠家卸磨殺驢；而廠家銷售人員則指責(zé)經(jīng)銷商忘恩負(fù)義，引入競爭品牌。
3、  合資公司是小家電行業(yè)必然的銷售模式：
合資公司在其模式上有著比代理制先天的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在以下四個方面：
a)         消除廠商在代理權(quán)上的不確定性。合資公司模式可以徹底消除廠商之間在代理權(quán)不確定性上產(chǎn)生的風(fēng)險。工廠和經(jīng)銷商徹底成為一個整體。
b)        人員本土化，合資公司業(yè)務(wù)人員直營終端，降低分歧，提高效率，壓縮成本，快速反應(yīng)。合資公司因其本土化操作，可以最大程度的保證人力資源的充沛，密集式的覆蓋市場。在當(dāng)前小家電市場的競爭中，效率指標(biāo)已經(jīng)退居其次，最優(yōu)也只是一個理論上的數(shù)值，為了生存和發(fā)展，小家電企業(yè)必須密集分銷，強調(diào)市場覆蓋率和產(chǎn)品銷售的最大化。在對美的合資公司的跟蹤調(diào)查過程中，銷售人員最大的感嘆就是，原本的合作模式2個縣一個人已經(jīng)是人力的極限，合資之后一個縣兩個人，很多基礎(chǔ)工作比以前更加扎實了。
c)         融資能力進(jìn)一步加強。因為是合資公司，有實體工廠作為資信保證，合資公司的融資能力要強于一般商貿(mào)型企業(yè)，擺脫經(jīng)銷商融資難的問題，解決小家電企業(yè)加速過程中的資金瓶頸。
d)        在資源配置效率上有著代理制無法比擬的優(yōu)勢，合資公司因其資金自有，自負(fù)盈虧，在資源配置上決策效率高，費效比高，配置模式更加貼近一線市場，操作終端的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強于其他廠商合作模式。