企業(yè)如何留住人才 企業(yè)用人制度的四個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一：“時(shí)裝”概念 

張先生是一家建筑板材生產(chǎn)企業(yè)的老板。這些年來企業(yè)的生產(chǎn)及銷售業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，每到生產(chǎn)旺季的時(shí)候他都要從人才市場(chǎng)招進(jìn)大量的人員，在完成了生產(chǎn)銷售任務(wù)之后，這些被招來應(yīng)急的員工就會(huì)因?yàn)榉N種理由而被裁減或離職。公司副總汪涵曾經(jīng)就此事向張先生多次提過意見這樣下去對(duì)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極其不利，然而在張先生看來，人才就是“時(shí)裝”，需要的時(shí)候穿上，季節(jié)一過就要脫下；人才市場(chǎng)有的是人，只要出得起價(jià)錢隨時(shí)都可以找一大群回來。這家企業(yè)里的員工流動(dòng)性很大，包括一些業(yè)務(wù)和生產(chǎn)骨干也常常被人挖走。然而這一切都沒有引起張先生足夠的警惕。2002年底，副總汪涵因種種原因離開公司開始自立門戶，在他離去的同時(shí)，企業(yè)一半以上的銷售和生產(chǎn)骨干也集體辭職準(zhǔn)備跟隨他創(chuàng)業(yè)。張先生這下慌了，他一方面通過法律手段準(zhǔn)備起訴汪涵控告其采用不正當(dāng)手段挖墻腳，另一方面又親自出面許以高薪游說那些欲辭職的員工留下。然而這一切都做得太晚了，由于當(dāng)初招聘時(shí)的隨意，企業(yè)與這些員工根本就沒有簽訂過正規(guī)的用工合同！更談不上相關(guān)的約束和義務(wù)，員工們也都對(duì)張總這些年來的所作所為感到寒心。張先生的企業(yè)因此大傷元?dú)?，他自己也陷入了困惑之中，企業(yè)的用人制度到底哪里出了問題呢？ 

上述張先生所遇到的狀況其實(shí)也是許多中小企業(yè)目前所普遍面臨的問題，員工不是“時(shí)裝”，也不是普通的“商品”，他們是一個(gè)特殊的群體，有自己的感情，對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)非常敏感，工資和獎(jiǎng)金并不能買來百分之百的“忠誠(chéng)”，高薪固然很重要，但是決定員工最后選擇的往往是企業(yè)的整體環(huán)境。根據(jù)一份對(duì)企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果表明，在所有的激勵(lì)因素中，員工對(duì)企業(yè)的“認(rèn)同感”排在了第一位，接下來是工作成就感、晉升機(jī)會(huì)以及對(duì)工作本身的興趣等，而高薪只排在了第五位。這里所說的員工對(duì)企業(yè)的“認(rèn)同感”不僅包括對(duì)公司管理制度的看法、與管理層的關(guān)系、工作條件及所處地位，同時(shí)還包括一個(gè)良好的、有長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期目標(biāo)的、穩(wěn)定的工作環(huán)境。 

誤區(qū)二：好馬不吃回頭草 

中國(guó)有句俗話：“好馬不吃回頭草”，現(xiàn)在許多企業(yè)主在對(duì)待離職員工的態(tài)度上也抱有同樣的成見，受傳統(tǒng)思想的影響，他們認(rèn)為跳槽員工的“忠誠(chéng)度”值得懷疑，同時(shí)返聘員工在面子上也說不過去。其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，在現(xiàn)代人力資源管理體系中關(guān)于“惜才理念”的范疇是很廣泛的，人才的跳槽離去是公司的一種損失，“新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時(shí)可能由于了解不夠而不知道她們的價(jià)值并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦！”人才跳槽之后的經(jīng)歷對(duì)他們而言是一段寶貴的財(cái)富，不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進(jìn)一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加。這樣的人才對(duì)公司來說遠(yuǎn)比一個(gè)新手要重要的多，分析數(shù)據(jù)表明，雇用一個(gè)新員工所需支付的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用以及相關(guān)的業(yè)務(wù)耗費(fèi)超過了所需支付給該員工的個(gè)人薪酬，但是如果這個(gè)人原本就熟悉公司的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，能夠順暢的與公司管理層進(jìn)行溝通，并且無需支付上崗前的培訓(xùn)費(fèi)用呢？摩托羅拉公司對(duì)于離職員工的返聘有這樣一條規(guī)定：如果公司員工離開公司90天以內(nèi)重新回到公司,其工齡將跳過這一段離職時(shí)間連續(xù)計(jì)算。 

近年來，許多跨國(guó)公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)與前雇員的聯(lián)系工作。麥肯錫公司則把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，建立一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關(guān)系，其實(shí)麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英們隨時(shí)都會(huì)給麥肯錫帶來更多的商機(jī)！ 

誤區(qū)三：離職不溝通 

B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設(shè)業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、工程部等部門，由于采取部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并且也沒有單設(shè)人力資源管理部門，所以總經(jīng)理康鵬對(duì)一般員工的個(gè)人情況并不是特別了解，與普通員工之間也很少進(jìn)行單獨(dú)談話，這些員工的雇傭和解聘一般都是由部門經(jīng)理操作，總經(jīng)理只需要在最終決議上簽一個(gè)名就行。自從兩年前康鵬任命原總經(jīng)理助理季曉彬?yàn)闃I(yè)務(wù)部經(jīng)理之后，這個(gè)部門的人員流動(dòng)性比原來大了許多，很多業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，并且一些元老級(jí)的主管也相繼離開了公司，對(duì)此康鵬一直有點(diǎn)納悶,但礙于制度他又不好多問.兩個(gè)月前在一次招標(biāo)會(huì)上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務(wù)部辭職的一位項(xiàng)目主管小路，現(xiàn)在小路已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理，在閑談中小路告訴康鵬，季曉彬作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)確實(shí)干得很出色，但是要他來主持部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級(jí)的關(guān)系，對(duì)于業(yè)務(wù)員費(fèi)盡千辛萬苦爭(zhēng)取來的客戶，他總要想辦法據(jù)為己有，對(duì)犯錯(cuò)的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級(jí)而最終選擇跳槽。 

美國(guó)哈尼根公司的總裁曾經(jīng)說過：“如果雇員桌子上一臺(tái)價(jià)值2000美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會(huì)對(duì)此展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系，年薪10萬美元的經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會(huì)被叫去問話。”有許多公司已經(jīng)意識(shí)到他們正在失去那些優(yōu)秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們?yōu)槭裁措x開，甚至連他們?nèi)チ四睦镆膊恢?。?duì)于那些采取分級(jí)制度按層次管理的公司來說，許多基層人員的要求及意見往往在送達(dá)高層管理人員之前便已經(jīng)被層層消磨扼殺，由于缺乏有效的溝通措施，許多公司一面在不斷招人，另一面同時(shí)大量的人才也在不斷流失卻不知其因。 

對(duì)于多數(shù)公司而言，那些任職時(shí)間超過3年的一般管理人員是中堅(jiān)分子，這些人的年齡一般都在40歲以下，年富力強(qiáng)，充滿活力并且經(jīng)驗(yàn)豐富，他們默默工作卻缺乏高層關(guān)注，獎(jiǎng)勵(lì)和升遷的機(jī)會(huì)也少得可憐。對(duì)于這些員工來說，適當(dāng)?shù)臏贤ê蜕w機(jī)會(huì)是防止他們跳槽的最好辦法。要讓雇員相信，公司高層管理人員時(shí)刻在關(guān)注著他們的工作成績(jī)并非常樂意傾聽他們的意見和要求，只要有能力，他們會(huì)擁有很好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于離職的員工，企業(yè)主管應(yīng)盡量與其進(jìn)行面談，了解其離職的真正原因。通過談話可以了解到離職者對(duì)公司管理層及所供職崗位的一些看法,公司根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其工作環(huán)境和薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,防止繼續(xù)發(fā)生類似情況；俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，同時(shí)也可以盡量避免一個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。 

誤區(qū)四：內(nèi)部無創(chuàng)業(yè) 

小楊是某地一家日?qǐng)?bào)的記者，5年前大學(xué)畢業(yè)來到這家報(bào)社做見習(xí)記者，到現(xiàn)在已經(jīng)是經(jīng)濟(jì)部的業(yè)務(wù)骨干，幾年中也寫出了不少有社會(huì)影響的報(bào)道，省一級(jí)的新聞獎(jiǎng)也拿了好幾個(gè)，按理說他現(xiàn)在正處在事業(yè)發(fā)展的上升階段，然而最近一段時(shí)間他卻在劃算要跳槽，他想去省城一家經(jīng)濟(jì)報(bào)社應(yīng)聘做記者。其實(shí)小楊這樣做也是迫不得已，由于報(bào)社至今還在執(zhí)行多年以前的管理機(jī)制，他在外面辛苦跑幾天寫出來一篇報(bào)道只能拿到10塊錢補(bǔ)助，并且還是要在完成每月的定額任務(wù)的情況下才能拿到。當(dāng)然報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)也有自己的想法，記者們已經(jīng)拿了工資，到外面跑新聞寫報(bào)道是份內(nèi)的事情。以小楊所在的部門為例，幾個(gè)年輕記者一天到晚在外面跑，每月能夠完成二十來篇稿子，然而月收入?yún)s還比不上那些一個(gè)月只發(fā)幾篇稿子的老記者，因?yàn)樗麄兊穆毞Q與工齡都是這些年輕人所無法比擬的！傳統(tǒng)的管理機(jī)制嚴(yán)重束縛了年輕人的工作熱情與創(chuàng)新能力。 

在許多中小企業(yè)主們看來，創(chuàng)業(yè)是少數(shù)人的事情，對(duì)于多數(shù)員工來說只要做好自己的本職工作就行了，然而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工是不會(huì)甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的同時(shí)卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀，這種情況長(zhǎng)此以往所導(dǎo)致的后果只有兩個(gè)：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個(gè)結(jié)果都是企業(yè)主所不愿意看到的，在這種背景下，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的概念應(yīng)運(yùn)而生。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度！2000年，深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文印、餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場(chǎng)占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，目前華為集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)的工程調(diào)試及安裝項(xiàng)目幾乎都是由這些內(nèi)創(chuàng)公司完成的。