杉杉服裝營(yíng)銷策略：渠道變革通向哪里？

　　杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”，這是自1999年來(lái)的第二次。上一次是對(duì)自有銷售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營(yíng)店，對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行“收口”。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問(wèn)，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來(lái)還將面臨哪些荊棘坎坷呢？

　　“收口”特許經(jīng)營(yíng)

　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場(chǎng)面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營(yíng)旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營(yíng)銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。

　　“雖然杉杉依然認(rèn)為特許經(jīng)營(yíng)是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，但是現(xiàn)在必須實(shí)施改革，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商在‘銷售指標(biāo)’、‘銷售網(wǎng)絡(luò)’上沒(méi)有達(dá)到‘加盟商’的標(biāo)準(zhǔn)，所以杉杉需要收回特許權(quán)。改革后，集團(tuán)總部將派銷售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員?！鄙忌加邢薰緺I(yíng)銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。

　　“男裝的利潤(rùn)逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問(wèn)題，讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)。”杉杉南京分公司原總經(jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬(wàn)元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡(luò)的。他是在2001年，個(gè)人出資300萬(wàn)元成為南京杉杉掌門人的。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營(yíng)情況并不樂(lè)觀，在經(jīng)歷了1995、1996年銷售額1000多萬(wàn)元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過(guò)四五百萬(wàn)元。徐近兩年的多種嘗試并沒(méi)能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。

　　“在全國(guó)幾個(gè)中心城市經(jīng)營(yíng)不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因?！睂幉ㄉ忌紕⒚鹘鼙硎?。

　　“杉杉”，一個(gè)響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠，到今天擁有國(guó)內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關(guān)注。

　　杉杉集團(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營(yíng)模式，重建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?/span>5年之后，杉杉依然沒(méi)有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對(duì)以往銷售模式的“二次革命”。

　　渠道的“爛尾樓”

　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營(yíng)銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。當(dāng)同行醒悟過(guò)來(lái)，開始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)強(qiáng)者。1996年，杉杉市場(chǎng)占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。銷售收入1997年達(dá)21.9億元，1998年達(dá)23.5億元，1999年達(dá)26.8億元，連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為“高成長(zhǎng)性公司”，名列中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。

　　可是繁榮的背后是越來(lái)越高的代價(jià)，鄭永剛越來(lái)越清楚地意識(shí)到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫(kù)存。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車場(chǎng)。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷模式也不是服裝企業(yè)未來(lái)要發(fā)展的方向，無(wú)法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國(guó)除西藏以外的所有省份，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷體制，為杉杉帶來(lái)上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫(kù)存增加，成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。 

　　杉杉在1998年后的一年半時(shí)間里召開六次大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國(guó)外營(yíng)銷專家等進(jìn)行反復(fù)論證，并同期從上到下給公司老總和店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。　 

　　1999年初，杉杉決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和數(shù)百家二級(jí)加盟商。隨著改革的推進(jìn)，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成本都在大幅下降，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這一舉措被杉杉稱為 “渠道瘦身”，并成為不少營(yíng)銷教科書中的案例?！?nbsp;

　　杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫(kù)存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問(wèn)題也開始出現(xiàn)了。比如定貨會(huì)，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說(shuō)了算。因?yàn)椴扇〉氖琴I斷制，當(dāng)主加盟商買斷的老貨沒(méi)有全賣出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。這就是說(shuō)，杉杉從主加盟商那里得來(lái)的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說(shuō)什么服裝在市場(chǎng)賣得怎么樣，很難得到判斷。 主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。 

　　老話說(shuō)得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就說(shuō)他可是被杉杉套牢了。1999年的時(shí)候，他覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將250萬(wàn)加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，只好堅(jiān)持做下來(lái)。他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別像樣的旗艦店。 區(qū)域銷售不太好，他就打折?？偣疽?guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不僅如此，他下面還有一個(gè)專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對(duì)他來(lái)說(shuō)，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。 

　　在渠道改革的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場(chǎng)份額第一的名次，同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雅戈?duì)柸〈松忌嫉氖袌?chǎng)第一位置，并保持至今。而且近幾年，羅蒙、報(bào)喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對(duì)手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來(lái)越大的壓力。 

　　至于杉杉銷售改革失利的主要原因，鄭永剛總結(jié)，1999年那場(chǎng)改制，大方向無(wú)疑是對(duì)的，但在細(xì)節(jié)上有許多教訓(xùn)值得汲取。國(guó)泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙則認(rèn)為，杉杉由傳統(tǒng)渠道一下子轉(zhuǎn)向特許加盟，轉(zhuǎn)變得過(guò)快、過(guò)猛，從而導(dǎo)致了一些問(wèn)題。雖然對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人敬佩，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，銷售渠道的變革宜循序漸進(jìn)，而不要“一口吃個(gè)胖子”，以免消化不良，尤其對(duì)于實(shí)力較弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此。 

　　特許“突圍”：直營(yíng)＋加盟 

　　痛定思痛，在捱過(guò)漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。同時(shí)，盡量形成主加盟商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使做的好的次加盟商有機(jī)會(huì)取代不好的主加盟商。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個(gè)功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點(diǎn)。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場(chǎng)溝通，售后服務(wù)也跟著走。當(dāng)然，這個(gè)成本可能會(huì)很高，也是新的利益切割方式，估計(jì)會(huì)有一定阻力。 

　　取締某些素質(zhì)和業(yè)績(jī)差的主加盟商，自設(shè)管理公司。這主要是針對(duì)有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭?wù)不到位的主加盟商，但并不是收回來(lái)自己做，而是通過(guò)擴(kuò)大單店加盟的方式來(lái)直銷直供。終端的網(wǎng)絡(luò)不做改變，一個(gè)縣城一個(gè)加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質(zhì)，不做經(jīng)營(yíng)。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點(diǎn)，但價(jià)格全國(guó)是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)匾汕补芾韴F(tuán)隊(duì)。 

　　在北京、上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開兩到三個(gè)旗艦店，賺錢是次要的，主要是強(qiáng)化營(yíng)銷，起到讓加盟商有一個(gè)樣板店的作用，既讓新品直接在第一時(shí)間內(nèi)跟市場(chǎng)見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場(chǎng)分布過(guò)程中的積極作用。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來(lái)運(yùn)作。一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)；另一方面，通過(guò)終端市場(chǎng)直面消費(fèi)群體的營(yíng)銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購(gòu)買欲、快速收攏流動(dòng)資金。 

　　杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進(jìn)了杉杉品牌的形成。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運(yùn)行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當(dāng)杉杉對(duì)其銷售渠道進(jìn)行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會(huì)有哪些荊棘坎坷呢？ 

　　如何走好直營(yíng)與加盟的平衡木？ 

　　當(dāng)今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營(yíng)店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營(yíng)店具有以下優(yōu)勢(shì)：能有效顯示公司的實(shí)力，提供形象規(guī)范；直面市場(chǎng)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息，了解消費(fèi)者的需求特點(diǎn)；可以直接賺取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；因?yàn)橛兄苯涌刂茩?quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫(kù)存品、特價(jià)產(chǎn)品等。而采用加盟店的好處則有：可以加快入市時(shí)間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進(jìn)行有效網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張；節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣；能有效開發(fā)市場(chǎng)盲區(qū)，特別是對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的有效滲透開發(fā)；可向中間商轉(zhuǎn)移庫(kù)存，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)?！?nbsp;

　　但這兩種方式也都有其明顯的劣勢(shì)，直營(yíng)店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)亦比較大；而加盟店則因?yàn)槔鏆w屬的關(guān)系，很多促銷活動(dòng)、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場(chǎng)很容易出現(xiàn)波動(dòng)，市場(chǎng)價(jià)格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠(chéng)度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌?！?nbsp;

　　直營(yíng)和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)常磕磕碰碰，為什么會(huì)這樣呢？第一是價(jià)格沖突。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的存在，為了爭(zhēng)取顧客，直營(yíng)店或加盟店的一方常常會(huì)把降價(jià)當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。第二是貨品沖突。直營(yíng)店往往擁有較多的資源優(yōu)勢(shì)，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強(qiáng)于加盟店。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突。直營(yíng)店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對(duì)要有所欠缺。第四是人為的矛盾。一些直營(yíng)店的管理人員和加盟商很容易因?yàn)楦髯岳娴膯?wèn)題而站在對(duì)立面上，生成一些其它的矛盾。 

　　俗話說(shuō)“和氣生財(cái)”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營(yíng)與加盟的平衡木呢？國(guó)泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認(rèn)為，要讓直營(yíng)店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。比如在一個(gè)城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，你希望開設(shè)兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來(lái)統(tǒng)一自營(yíng)，或者都交給同一個(gè)加盟商來(lái)開設(shè)。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營(yíng)店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場(chǎng)是這樣操作的：以行政區(qū)域?yàn)閱挝唬跂|山區(qū)由公司直接開設(shè)自營(yíng)店，而其它幾個(gè)區(qū)則每個(gè)區(qū)設(shè)立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設(shè)分店。有效保持各自的距離，以免相互爭(zhēng)奪客流。　 

　　雙方可以約定最低零售銷售價(jià)格（或折扣），誰(shuí)也不得隨意突破價(jià)格底線。某洗衣連鎖店進(jìn)入每個(gè)省會(huì)城市都會(huì)預(yù)先開設(shè)一家直營(yíng)店，然后再進(jìn)行加盟商的招募，所以幾乎在每個(gè)省會(huì)城市都有直營(yíng)店和加盟店并存。但它們各店的服務(wù)價(jià)格卻一直控制得很好。因?yàn)榭偛吭诤图用松痰暮贤隙济鞔_約定了洗滌所有服裝種類的最低價(jià)格，并對(duì)貴賓折扣卡的發(fā)放都進(jìn)行了嚴(yán)格的限制。而且總部的人經(jīng)常會(huì)以顧客的身份去各加盟店進(jìn)行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價(jià)格政策的加盟店，就會(huì)處以1000-3000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設(shè)了七八個(gè)加盟店也能和平共處?！?nbsp;

　　企業(yè)在挑選加盟商時(shí)候要慎重，而且在經(jīng)營(yíng)理念方面能經(jīng)常給予引導(dǎo)，經(jīng)常組織督導(dǎo)和培訓(xùn)人員進(jìn)行跟蹤管理，加強(qiáng)終端形象、服務(wù)的統(tǒng)一。 

　 要保持促銷活動(dòng)的統(tǒng)一步調(diào)。自營(yíng)店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對(duì)另一方的銷售構(gòu)成沖擊。比如在商場(chǎng)或自營(yíng)店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進(jìn)行一些促銷活動(dòng)，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補(bǔ)貼。自營(yíng)店在操作特價(jià)活動(dòng)的時(shí)候也應(yīng)該視情況給加盟商提供一些有效的特價(jià)商品等。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動(dòng)推出時(shí)候，應(yīng)該報(bào)公司批準(zhǔn)備案，而不得擅自操作促銷活動(dòng)。