服裝代理商：要用“品牌”突破天花板

“利潤越來越薄，已經(jīng)淪為廠家的高級(jí)搬運(yùn)工”、“大型商超進(jìn)入門檻越來越高、費(fèi)用越來越大，結(jié)算越來越難”、“資金周轉(zhuǎn)越來越慢、現(xiàn)金流越做越小”已成為越來越多服裝代理商的困境。二次創(chuàng)業(yè)成為當(dāng)今代理商們討論最多的話題，打造強(qiáng)勢的渠道商品牌逐漸步入他們的日程安排中。 

    劉連鎖，在廣州的服裝圈里小有名氣，因?yàn)樗侵i底、達(dá)衣巖等品牌老總常掛在嘴邊的最棒的代理商他在北京創(chuàng)辦劉尚服飾公司后，已經(jīng)掌控了四個(gè)品牌在北京、天津、河北、內(nèi)蒙的銷售渠道，成為很多服裝品牌追逐的優(yōu)質(zhì)代理商。

a

    觸到“天花板”之后

    在中國最重要的終端市場有著自己的話語權(quán)，并有能力讓新興品牌快速在該地區(qū)成長，劉連鎖在服裝代理商行列算是佼佼者，但他也有自己的困惑。近期的市場環(huán)境、金融環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的變化給他帶來了不小的刺激，這讓劉連鎖也開始為自己公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力擔(dān)心。

    被矛盾的心理困擾，被廠商的成敗所左右，看前面，卻又難以尋找到成熟的案例可以借鑒，金融危機(jī)下，服裝代理商的軟肋更加明顯。

    劉連鎖的現(xiàn)狀是頭頂?shù)摹疤旎ò濉币呀?jīng)觸手可及，問題是推還是不推？怎么推開天花板？推的時(shí)機(jī)對嗎？

    回憶自己這些年走的路，劉連鎖發(fā)現(xiàn)，其實(shí)已經(jīng)推掉過一個(gè)個(gè)阻礙自己發(fā)展的“天花板”。在九十年代的時(shí)候，他在天津做服裝零售店，做到７家連鎖時(shí)，開始在源頭拿貨，與廠家接觸的多，發(fā)現(xiàn)人家做品牌批發(fā)很賺錢，量也很大，做散貨很辛苦，劉連鎖便和太太商量做品牌批發(fā)的業(yè)務(wù)，代理了一些品牌在天津獨(dú)家經(jīng)營。此后，劉連鎖開始長駐廣州白馬負(fù)責(zé)為天津的店配貨。在這期間，一些在白馬淘到第一桶金的人開始脫離批發(fā)市場，專注做品牌企業(yè)，劉連鎖也跟著做起了品牌代理商。在２０００年時(shí)，做代理商沒那么辛苦，也很賺錢，帶著自己代理的品牌，劉連鎖來到北京，成為大紅門眾多代理商中的一員。但當(dāng)時(shí)的代理商還沒有擺脫檔口式批發(fā)的模式。在大紅門的生意蒸蒸日上的時(shí)候，劉連鎖做出了一個(gè)決定讓周圍的人感到很驚奇，就是決心搬出大紅門。

    “大紅門的氛圍是比較好，但我感覺品牌商的要求越來越高，在批發(fā)市場做，是很難滿足品牌需求的。搬出后，我注冊了公司，開始成為公司化運(yùn)作的真正意義的品牌代理商。這是個(gè)割舍的過程，但達(dá)到了我的目的?！?/p>

    看起來劉連鎖的經(jīng)歷好像只是被時(shí)代的大潮推著前進(jìn)，但其實(shí)每個(gè)推“天花板”的過程，都是個(gè)岔路口。如果他今天推開天花板，又要朝著哪個(gè)方向走呢？

做產(chǎn)品品牌還是渠道牌？

    隨著市場向縱深挺進(jìn)，渠道扁平化發(fā)展，不少制造商直接參與并控制分銷渠道，服裝代理商的地位日益尷尬、衰微。一些通過所代理的品牌發(fā)展壯大起來的代理商，卻普遍面臨著事業(yè)發(fā)展的瓶頸，市場增長乏力。

    為了改變現(xiàn)狀，與劉連鎖同期的代理商們，紛紛尋求突破，也收獲著不同的結(jié)果。

    比如有的代理商感覺自己掌控著渠道，并學(xué)到了廠家的那一套，自己也注冊了品牌，從代理商變成品牌商，認(rèn)為這是代理商發(fā)展的終極目標(biāo)。劉連鎖當(dāng)時(shí)也動(dòng)心過：“我也想過，自己親手做服裝不是很賺錢嗎？但其實(shí)挺不實(shí)際的，很多做服裝的人擅長的事，我們賣服裝的并不一定同樣擅長，我就會(huì)賣衣服，那不如把渠道做強(qiáng)，還是有機(jī)會(huì)。但現(xiàn)在看來，品牌化發(fā)展，是代理商必須要經(jīng)歷的過程。不過是看你要做產(chǎn)品品牌還是渠道品牌?！?/p>

    品牌化是服裝代理商實(shí)現(xiàn)增值、快速成長、二次創(chuàng)業(yè)的重要戰(zhàn)略。一方面，代理商商可通過經(jīng)營代理更多的品牌來獲得發(fā)展另一方面，創(chuàng)立代理商自己的品牌，自營品牌，擺脫簡單的配送貨角色，樹立自己的良好形象，達(dá)到使公司及所銷售的產(chǎn)品升值，不失為一條新生之路。

    我國的品牌創(chuàng)立已進(jìn)入了從制造商領(lǐng)域向渠道商、服務(wù)商領(lǐng)域延伸的新階段，正如劉連鎖認(rèn)識(shí)到的一樣，服裝代理商創(chuàng)立品牌主要有兩種方式：一種是打造渠道品牌，將自己的商號(hào)作為品牌推廣出去，獲得行業(yè)內(nèi)的影響和地位，并通過品牌影響及服務(wù)來爭取更多上游廠家及下游客戶的注意。比如寶盛道吉、百麗旗下的滔搏體育、臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的勝道體育。這些大零售商不僅代理某一個(gè)或幾個(gè)體育運(yùn)動(dòng)品牌，而且在幫助他們開專賣店的同時(shí)自建運(yùn)動(dòng)賣場或者運(yùn)動(dòng)城。而在服裝代理商中，還沒有成功的渠道商品牌。

    另一種方式是打造自己的產(chǎn)品品牌，利用自身的渠道資源，與上游制造商合作進(jìn)行貼牌加工或自辦企業(yè)等方式逐步推廣自有品牌的產(chǎn)品。不過在服裝代理商隊(duì)伍中，打造優(yōu)勢產(chǎn)品品牌的還屬于鳳毛麟角，大多數(shù)都是在批發(fā)市場中存在的區(qū)域品牌。

    把握上下游關(guān)系是品牌化發(fā)展的關(guān)鍵

    做渠道品牌商是服裝代理商二次創(chuàng)業(yè)的新途徑，但也同樣不能盲目，劉連鎖認(rèn)為，品牌化的基礎(chǔ)，是代理商要進(jìn)行公司化改造。目前大多數(shù)代理商都剛從檔口式批發(fā)商角色轉(zhuǎn)變過來，想要發(fā)展自己的渠道品牌，壓力也很大。

    劉連鎖創(chuàng)辦的劉尚服飾，最開始公司很小，只有六、七個(gè)人，慢慢逐步發(fā)展起來，如今組織架構(gòu)基本穩(wěn)定，督導(dǎo)部、市場部、人力資源部、產(chǎn)品部等一應(yīng)俱全。在劉連鎖看來，代理商公司組織架構(gòu)有多大，與你的業(yè)績成正比。在完善自己的公司化經(jīng)營，為品牌化發(fā)展做準(zhǔn)備的過程中，劉連鎖也意識(shí)到，把握上下游的關(guān)系很重要。

    對于廠商，劉連鎖有一個(gè)原則，就是服從。“既然是我們選擇代理的品牌，那品牌理念、經(jīng)營理念就一定是我們認(rèn)可的，因此，人家制定的游戲規(guī)則，我不能提出相反的意見。為什么我跟廠家比較服從，因?yàn)橛袉栴}先要問自己哪沒做好，要增加抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，如果遇到問題只是廠家的問題、產(chǎn)品的問題，這樣的代理商一定做不好。既然要做渠道品牌商，那就一定要走在廠家的前面，當(dāng)廠家提出要求的時(shí)候，我們已經(jīng)意識(shí)到，并有了接受的能力。同時(shí)，可以把終端的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)推薦給廠家，把在終端看到好的東西全部給廠家。這樣，才能讓我們所代理的產(chǎn)品品牌不斷提升，也有助于自己的渠道品牌影響力加強(qiáng)?！?/p>

    服從廠商的劉連鎖對下游的加盟商卻從不提服從二字?！拔沂欠牡?，我不會(huì)給加盟商這樣的壓力。只要經(jīng)營理念能配合，沒有抵觸就可以。加盟就一定要保證人家掙錢，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。”

    在劉連鎖看來，雖然今年對于服裝企業(yè)來說是個(gè)難關(guān)，但也同樣是個(gè)機(jī)會(huì)，洗牌的時(shí)候，同樣有贏家，關(guān)鍵看是否做好了抗風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。這一兩年市場動(dòng)蕩也好，不景氣也好，但打造劉尚這一渠道商品牌的工作是必須要做的。之所以代理商會(huì)感覺到風(fēng)險(xiǎn)的存在，專業(yè)化不足、管理粗放，經(jīng)營管理比制造商差是其中的主要原因。因此代理商要?jiǎng)?chuàng)建好品牌一定要做好基礎(chǔ)管理，苦修內(nèi)功，提升專業(yè)水準(zhǔn)，這是夯實(shí)品牌的必備工作。