案例分析：服裝企業(yè)如何解決營銷渠道變形

在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應鏈中傳承的關系，由于經(jīng)濟利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！

　　福建石獅A男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內(nèi)知名男裝品牌。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設立一級經(jīng)銷商，國內(nèi)已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點1200余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財務部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長期不能結算；營銷部門名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產(chǎn)部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發(fā)市場。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。各地的經(jīng)銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經(jīng)銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點也隨著經(jīng)銷商的更換而轉移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動性強。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！

　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？