傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何向現(xiàn)代經(jīng)銷商進化

    經(jīng)銷商作為企業(yè)市場營銷中的重要一環(huán)，對于產(chǎn)品的銷售和市場的經(jīng)營有著舉足輕重的作用，然而隨著中國經(jīng)濟的不斷成熟與網(wǎng)絡(luò)社會的不斷發(fā)展，以及企業(yè)爭相效仿的渠道扁平化戰(zhàn)略日益嚴峻，經(jīng)銷商的整個經(jīng)營環(huán)境都在發(fā)生改變，現(xiàn)在經(jīng)營的生態(tài)體系正在被各方興起的力量所打破，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商已經(jīng)處于一個嚴謹?shù)纳姝h(huán)境下，物競天擇的市場競爭規(guī)律，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷商不得不去面對這樣的痛苦，并且必須思考未來如何進化，以便于讓自己不被廠商拋棄，不被市場遺棄，不被客戶忘記……

    作為一個長期和經(jīng)銷商與企業(yè)打交道的營銷企劃人員，我深刻地理解目前中國傳統(tǒng)經(jīng)銷商所在面臨的痛苦，也希望自己從他們市場發(fā)現(xiàn)和提煉出來的一些關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的文字，能夠為那些奮斗在市場一線的經(jīng)銷商朋友帶來啟發(fā)。其實不管環(huán)境多么惡劣，競爭多么激烈，路終究還是要被人走出來的，市場歸根結(jié)底還是人做出來的，人生沒有過不去的坎，經(jīng)銷商也一樣不會有過不去的難關(guān)。

    那么擺在新時期傳統(tǒng)經(jīng)銷商面前有那些難關(guān)呢？可能各個行業(yè)的經(jīng)銷商，或者同行業(yè)各個經(jīng)銷商所面臨的困難都不相同，但是簡單總結(jié)起來，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商目前面臨的現(xiàn)似乎困境無非就是三點，在這里我簡單做一個闡述，就不做班門弄斧式的探討。

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商面臨的三個現(xiàn)實性困境：

    1、地盤越來越小，淪為廠家屯邊部隊：市場邊緣化、細分化，失去核心市場，被迫淪為廠家屯邊部隊，成為廠家耕耘長尾市場的游擊部隊。

    地盤越來越小，主要是因為品牌市場成熟度越來越高后，核心的、繁華的、重要的區(qū)域，不斷被廠家以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。

    市場邊緣化，主要是隨著終端賣場勢力的興起，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商很難適應現(xiàn)代化渠道的經(jīng)營管理，而且賣場直接和廠家談判，從而使被擠出繁華的城市，市場被邊緣化。

    重要的渠道被廠家全面直營，來自廠家市場發(fā)展、經(jīng)銷商自身能力和終端連鎖化的三方壓力，從而導致經(jīng)銷商失去了好市場、好渠道，市場越來越小、渠道越來越差。

    2、權(quán)利越來越小，淪為廠家純物流商：賺取配送費用，失去市場主動權(quán)，商家更換配送商成本較低，自己被動受制。

    權(quán)利越來越小，是因為一方面企業(yè)營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經(jīng)營的能力越來越強，導致傳統(tǒng)的經(jīng)銷商被迫跟隨企業(yè)步伐走，成為企業(yè)市場大軍中的一個小兵。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商在面對現(xiàn)代化的競爭環(huán)境和壓力，很難承受各種市場風險，比如說經(jīng)營現(xiàn)代流通的資金量、管理成本、賬期等壓力，最后被迫淪為廠家的一個區(qū)域純物流商，給廠家交定金和保證金，為廠商負責搬運貨物，提供中轉(zhuǎn)倉庫，賺取5%-10%的配送費用，車輛人員油費自己還得自己承擔，廠家賺大錢，自己賺小錢。

    而且一切行動聽指揮，規(guī)規(guī)矩矩，不亂說亂動，沒有權(quán)利參加各種廠家的市場管理和經(jīng)營會議。

    3、利潤越來越小，淪為廠家吆喝喇叭：廠家賺錢如流水，自己賺錢陪口水，市場管理和經(jīng)營成本越來越高，使得經(jīng)營利潤越來越小。

    利潤越來越小，已經(jīng)曾為困惑很多經(jīng)銷商難題，流通行業(yè)流傳著一句話，8個點的利潤是保本，15個點就是暴利了。然而在目前的市場競爭環(huán)境下，隨著市場價格的透明化、市場經(jīng)營成本的復雜化和市場經(jīng)營機遇的缺失化，使得經(jīng)銷商不僅經(jīng)營利潤越來越小，而且很難有機會賺到大差價。一些經(jīng)銷商朋友都在說，現(xiàn)在經(jīng)銷產(chǎn)品的毛利太少了，一年靠批發(fā)賺不了多少錢，生意真的越來越難做了。

    利潤越來越小，是因為市場發(fā)育越來越成熟，從而使得市場競爭越來越激烈，經(jīng)銷商很難依靠成熟的品牌和產(chǎn)品賺取高額利潤，這是市場發(fā)展的必然結(jié)果。

    面對這樣的困境，我們?nèi)绾芜M行轉(zhuǎn)型呢？讓自己從被動走向主動，完成市場經(jīng)營的升級，以便于更好地適應新環(huán)境下的市場競爭需求，保持自己基業(yè)的長青呢？總結(jié)目前市場發(fā)展規(guī)律，個人認為傳統(tǒng)經(jīng)銷商要完成現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變，首先必須完成三個現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商面臨的三個現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型：

    渠道化轉(zhuǎn)型：從品牌分銷到渠道運營的轉(zhuǎn)變

    渠道化轉(zhuǎn)型就是要求傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須自己經(jīng)營系統(tǒng)，維護系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，自己開發(fā)終端零售網(wǎng)點，包括自建終端網(wǎng)絡(luò)、自營終端網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)營終端網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成自己的穩(wěn)固下游網(wǎng)絡(luò)，從而很好的進行市場競爭。以前只會坐首門店，守株待兔，做在批發(fā)市場和終端等客戶，除了知道客戶是那里的之外，基本上不知道客戶把貨賣到哪里？

    渠道化轉(zhuǎn)型是針對目前渠道模式進化發(fā)展需要的，隨著渠道變革的深化，中國傳統(tǒng)的渠道模式必然向現(xiàn)代化的渠道模式轉(zhuǎn)變，以更好地順應經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。

    現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商已經(jīng)在做渠道化轉(zhuǎn)型的工作，2008年本人有幸以企業(yè)人的身份深入了解了經(jīng)銷商的渠道化轉(zhuǎn)型進程，深入浙江和江蘇進行考察，蘇州的時候陪當?shù)亟?jīng)銷商下鄉(xiāng)鎮(zhèn)參觀其自己經(jīng)營的渠道，客觀地說，并不比我們一些業(yè)務(wù)員做的差，當然這樣的經(jīng)銷商也就成為了同行競相爭取的客戶了。這樣成功的案例同樣在其他地方也有，比如說山東臨沂批發(fā)市場的恒興公司，在面對日-全球品牌網(wǎng)-益嚴峻的市場形式，果斷走出門店深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)網(wǎng)點，據(jù)統(tǒng)計，相比2008年，恒興公司今年在魯南地區(qū)新增了大約3000家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，現(xiàn)在在棗莊、臨沂、日照三市，總共有7000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，年銷售額達300多萬元，雖然這只是恒興公司預計的2009年年銷售總額1億8千萬中的一小塊蛋糕，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場無疑是個潛力股。 

    企業(yè)化轉(zhuǎn)型：從做老板到做企業(yè)家的轉(zhuǎn)變

    企業(yè)化轉(zhuǎn)型要求經(jīng)銷商學會現(xiàn)代化的企業(yè)管理和經(jīng)營方式，從傳統(tǒng)的門店式無組織無紀律無計劃的經(jīng)銷方式中走出來，用企業(yè)化的方式去經(jīng)營和管理自己的事業(yè)，建立自己的短期目標與長期目標、經(jīng)營理念、經(jīng)營計劃、管理規(guī)范和資金控制等，使自己的經(jīng)銷產(chǎn)品變成經(jīng)銷公司，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經(jīng)銷商本人完成從做小老板到做企業(yè)家的蛻變。

    企業(yè)化轉(zhuǎn)型中比較著名的有諸如吉馬酒業(yè)、北京朝批商貿(mào)有限公司這樣的企業(yè)，吉馬酒業(yè)在全國設(shè)立了2000多個辦事機構(gòu)，建立了幾萬個終端網(wǎng)點，構(gòu)建了華南、華東、西部、華北四大營銷分公司，形成了以省城為中心，以地級市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。2004年，全國紅酒銷量28萬噸，而吉馬集團銷售了2.5萬噸，被全球最具權(quán)威性咨詢公司麥肯錫譽為"酒中寶潔",成為全國品牌最響，實力最強的酒業(yè)龍頭企業(yè)。而"北京朝批商貿(mào)有限公司"是經(jīng)股份制改造由"北京市朝陽副食品批發(fā)總公司"轉(zhuǎn)制而成的股份制企業(yè)，貨幣注資總額8000萬元人民幣。目前擁有總面積8000余平米的智能化辦公大樓，45000平米的標準倉儲設(shè)施，140余部新款業(yè)務(wù)用車輛，130余臺奔騰3型以上計算機，全套現(xiàn)代化辦公設(shè)備，經(jīng)營管理團隊市場經(jīng)驗豐富，應變能力強。

    品牌化轉(zhuǎn)型：從經(jīng)銷品牌到經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變

    品牌化轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的重要標志，以往傳統(tǒng)經(jīng)銷商只負責幫助品牌企業(yè)經(jīng)銷產(chǎn)品和品牌，而未來現(xiàn)代化的經(jīng)銷商必須學會品牌經(jīng)營方式培養(yǎng)品牌和建立品牌。一方面和企業(yè)一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。

    目前有很多成功的品牌，都是經(jīng)銷商建立的，比如說廣州的立白和大運摩托，還有比如江西的仁和。大運摩托便是由當時經(jīng)營大陽摩托的經(jīng)銷商，在2005年才建立并推廣的，目前不僅有自己的品牌還有自己的工廠。

    而立白作為中國日化品牌中的一個標桿品牌，則是由曾經(jīng)做洗衣粉經(jīng)銷商陳凱旋建立的。1987年春節(jié)，陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發(fā)水回家，就此邁進了日化行業(yè)。他隨后創(chuàng)辦了一家貿(mào)易代理公司，經(jīng)銷外資洗衣粉及日用品，經(jīng)過幾年的積累，他開了自己的商場，逐步成為普寧地區(qū)最大的洗衣粉及日用品的貿(mào)易商，業(yè)務(wù)也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。通過做貿(mào)易累積了一定的經(jīng)驗和人脈關(guān)系后，陳凱旋覺得洗衣粉行業(yè)很賺錢，于是有了自己辦工廠的念頭。1991年，他注冊了立白商標---當時還僅僅是一個連廠房、產(chǎn)品都沒有的品牌。

    到目前為止，立白已經(jīng)成為了與雕牌和立白并駕齊驅(qū)的兩大日化品牌。

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商除了要完成三個現(xiàn)代化的進化之后，還要學會做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，每一個人的職業(yè)生涯都是不斷在提升的，經(jīng)銷商的職業(yè)生涯也會隨著市場、時間的發(fā)展不斷提升，但是要想做一個成功的經(jīng)銷商，就要有這樣的職業(yè)計劃。如果按照五年做為一個坎的話，經(jīng)銷商朋友不妨也給自己做一次三個五年計劃。

    傳統(tǒng)經(jīng)銷商職業(yè)生涯的三個五年規(guī)劃

    以下是個人根據(jù)經(jīng)銷商能力鍛煉的過程，給經(jīng)銷商朋友的三個五年計劃，每個人可以根據(jù)自己的實際情況做的更細致和恰當些。

    1、第一個五年：做產(chǎn)品，耕耘市場傳統(tǒng)化經(jīng)營，提升硬實力

    做好傳統(tǒng)的經(jīng)營項目和產(chǎn)品，進行有效的產(chǎn)品組合和市場耕耘，提升自己的經(jīng)銷能力，從而提升自己的硬實力，讓企業(yè)看到自己的銷售能力和市場推廣能力。

    2、第二個五年：做管理，提升個人現(xiàn)代化經(jīng)營，提升軟實力

    做好企業(yè)化的管理和經(jīng)營，進行有效的個人能力和團隊能力的提升和鍛煉，提高自己的企業(yè)經(jīng)營能力，讓自己從門店式經(jīng)銷向企業(yè)化經(jīng)銷轉(zhuǎn)變，從而提高自己的軟實力，讓自己完成現(xiàn)代化的經(jīng)營升級。

    3、第三個五年：做品牌，升級公司品牌化經(jīng)營，提升綜合力

    做好品牌建設(shè)和打造，讓從做經(jīng)銷向做品牌轉(zhuǎn)變，幫助企業(yè)有效建立品牌，或者建立自己的品牌，實現(xiàn)自己從經(jīng)銷商到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

    隨著時代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的經(jīng)銷生態(tài)已經(jīng)被打破，從最開始的在大流通市場中的坐商到進入現(xiàn)代寫字樓的行商，經(jīng)銷商的形態(tài)發(fā)生變化；同時，經(jīng)銷商的商業(yè)態(tài)度也發(fā)生巨大變化，從最開始的找好廠家，被動接受產(chǎn)品銷售到現(xiàn)在主動發(fā)掘能代表市場趨勢的產(chǎn)品；經(jīng)銷商的職業(yè)難度也在提高，以前只是做一個產(chǎn)品代理者，如今成為廠家品牌塑造的合作者；面對這樣的環(huán)境，經(jīng)銷商只有完成三個現(xiàn)代化和職業(yè)生涯的三個五年計劃的建設(shè)，才能夠真正蛻化成現(xiàn)代經(jīng)銷商，在的進化中獲得新生，才能取得發(fā)展。