在中國目前傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營舉步維艱，尤其是在今年大的市場環(huán)境不好的情況下，那么在傳統(tǒng)媒體深陷困境的今天，唯有進行徹底的轉(zhuǎn)型才能有生的希望。而轉(zhuǎn)型又受制于一系列的難題，這些難題是什么呢？如何有效解決這些難題呢？解決這些難題的方式方法又是什么？全球華人總裁卓越行銷力暨中國廣告媒介行銷培訓導師，品牌競合力暨切割領導力藝術(shù)創(chuàng)始人兼總教練彭小東導師在最近出席由行銷力國際控股集團冠名，中華廣告媒介行銷力研究院，行銷力傳播主辦，媒無界網(wǎng)，行銷力網(wǎng)全程媒體支持的“全球廣告?zhèn)髅狡放聘偤狭︳邉?chuàng)新行銷力”的高峰論壇中彭小東導師做了“中國傳媒轉(zhuǎn)型的10大難題”的主題分享：彭小東導師強調(diào)最主要的就是要本著實事求是的態(tài)度，切實解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們才會有成功的希望。

　　一、時間窗口還能開多長？

　　縱觀世界企業(yè)轉(zhuǎn)型史，能夠成功轉(zhuǎn)型的都具有兩個顯著特點：一是在傳統(tǒng)業(yè)務還有著豐厚利潤的時候就開始轉(zhuǎn)型進入朝陽產(chǎn)業(yè)，一般這個時間點為盈虧平衡點前的5-8年；二是自身積極主動的轉(zhuǎn)型。諾基亞的前兩次成功轉(zhuǎn)型和最近的轉(zhuǎn)型失敗就從正反兩個方面很好地驗證了上述規(guī)律，諾基亞在百年的歷史上先是經(jīng)歷了兩次成功的轉(zhuǎn)型：第一次是百年前靠木材、橡膠起家的諾基亞，在上個世紀中后期毅然賣掉傳統(tǒng)業(yè)務，跳到電子領域生產(chǎn)電視機；第二次是上個世紀八九十年代，諾基亞又賣掉已經(jīng)做到歐洲第二的電視機業(yè)務，涉足全新的移動通信領域，并一舉做到全球最大。而在進入21世紀之后，由于沒有提前、積極主動轉(zhuǎn)型，落得個被微軟收購的悲慘下場。

　　至于傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，作為一個大投入、長期培育的系統(tǒng)工程，必須在傳統(tǒng)業(yè)務尚能盈利的5-8年前就開始主動轉(zhuǎn)型，如果沒有這個5-8年的盈利期，則就難以積累足夠數(shù)量的轉(zhuǎn)型資金。目前，傳統(tǒng)媒體應首先認真審視是否還有5-8年的盈利期，一般來說，很少的極為優(yōu)秀的傳統(tǒng)傳媒集團可能才滿足這個條件，如果不滿足這個條件怎么辦？可以有兩個途徑，一個是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉(zhuǎn)型，另外一個是引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的變現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型實踐中，在爭取政府補貼方面，上海市委、市政府每年各給予《解放日報》和《文匯報》5000萬元補貼，廣東省委、省政府每年給予《南方日報》7000萬元、《羊城晚報》5000萬元、廣東電視臺3000萬元補貼；在通過上市引入戰(zhàn)略投資者方面，人民網(wǎng)等通過上市為自身的轉(zhuǎn)型融來了巨額資金，目前市值已經(jīng)過了300億元。

　　二、互聯(lián)網(wǎng)思維還是傳統(tǒng)思維？

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來了第三次工業(yè)革命，已經(jīng)成為整個社會和商業(yè)的底層架構(gòu)和標配，這就要求所有企業(yè)、組織和個人都得具有互聯(lián)網(wǎng)思維按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來運作，傳統(tǒng)媒體自然也不例外，如果不能實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，就一定會被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆和革命?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是“用戶體驗為王”，即以用戶為導向，以體驗為核心，而當前很多傳統(tǒng)媒體實質(zhì)上依然采取的是“內(nèi)容為王”思維，并沒有把互聯(lián)網(wǎng)當成基礎架構(gòu)來看待。

　　在確定了以互聯(lián)網(wǎng)思維指導轉(zhuǎn)型之后，傳統(tǒng)媒體還要實現(xiàn)絕大多數(shù)員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉(zhuǎn)變，然后再通過培訓和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式來實現(xiàn)中層和基層員工觀念的轉(zhuǎn)變。例如，浙報集團的高海浩社長認為：我們必須把服務用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發(fā)點、落腳點和著力點，作為內(nèi)容創(chuàng)新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。浙報集團以互聯(lián)網(wǎng)思維指導自身的轉(zhuǎn)型，截止到去年年底，其新媒體業(yè)務的營收已經(jīng)占總營收的40%以上，凈利潤占總利潤的50%以上。而另外一家擅長做內(nèi)容的期刊集團，雖然也在積極探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，但是由于采取的依然是“內(nèi)容為王”思路，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務一直處于巨額虧損狀態(tài)并難見起色。

　　三、股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？

　　多元化、相對分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學公司治理機制的前提，否則就難以形成有效的制衡機制。而我國的很多傳統(tǒng)媒體由于尚未轉(zhuǎn)企改制，還是完全國有的事業(yè)單位資產(chǎn)，而轉(zhuǎn)企改制之后的企業(yè)也基本上是一股獨占或者一股獨大，這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)導致公司治理機制不合理，容易形成“內(nèi)部人控制”或者無人真正負責局面。

　　傳統(tǒng)媒體解決股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理可以采取如下路徑：一方面大力推進轉(zhuǎn)企改制，在轉(zhuǎn)企改制后的企業(yè)中引進戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)混合所有制改革，并通過“特殊管理股”制度安排來保證對導向的有效管理；另一方面做好管理層和骨干員工持股制度，以實現(xiàn)管理層和企業(yè)長期利益的綁定。在這方面，百視通通過上市在一定程度上實現(xiàn)了資本社會化，并通過增量持股實現(xiàn)了小范圍的管理層持股，混合所有制改革邁出了一小步。

　　四、是否有一個優(yōu)秀的一把手？

　　在當前的管理體制下，傳統(tǒng)媒體能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是是否具備一個優(yōu)秀的一把手，由于傳統(tǒng)媒體的資產(chǎn)規(guī)模相對較小、收入較低但風險卻很大、體制更落后，真正優(yōu)秀的人才大多會選擇其他類型的國有企業(yè)而不愿意選擇傳統(tǒng)媒體，在某種程度上，傳統(tǒng)媒體的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業(yè)家。

　　一把手的選擇權(quán)在上級主管部門，因此，上級主管部門應選擇既懂政治又懂企業(yè)的優(yōu)秀人才來擔任傳統(tǒng)媒體的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進轉(zhuǎn)型。改革開放30多年來，在同樣的管理體制和市場環(huán)境下，廣州日報的黎元江、南方報業(yè)的范以錦、浙報傳媒的高海浩、大眾報業(yè)的傅紹萬、華商傳媒的張富漢、湖南衛(wèi)視的魏文彬、SMG的黎瑞剛等把其所在的媒體打造成中國傳媒業(yè)的標桿，他們的實踐充分證明了一把手的重要性。

　　　五、權(quán)力高度集中嗎？

　　互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)的權(quán)力配置更為分權(quán)化，但傳統(tǒng)媒體多采取的仍然是金字塔型的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅不能適應轉(zhuǎn)型期的快速變化的外部環(huán)境，而且信息經(jīng)過層層過濾容易失真。

　　傳統(tǒng)媒體可以向互聯(lián)網(wǎng)公司或者“阿米巴”學習，一方面實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實現(xiàn)權(quán)力的分權(quán)化，另一方面可以通過組建小組織來積極開拓新業(yè)務。

　　六、決策機制合理嗎？

　　由于傳統(tǒng)媒體的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層構(gòu)成的治理機制就失去了實質(zhì)意義，其核心是是否有科學、合理的決策機制。而當前很多傳統(tǒng)媒體的決策機構(gòu)卻是典型的“長老會”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識結(jié)構(gòu)不合理，難以為科學的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。

　　為了構(gòu)建更為科學、合理的決策機制，一是可以在決策機構(gòu)下成立相應的專業(yè)委員會，并引進外部專家或者內(nèi)部具有專業(yè)知識的中層進入相應的專業(yè)委員會，以更好地解決決策科學性問題；二是賦予各專業(yè)委員會適當?shù)臋?quán)限，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問題。例如，浙報集團的成功與其合理的決策機制密不可分，許多年前，其旗下的集團公司就可以對2000萬元以下的投資額進行完全決策，在投資和多元化經(jīng)營方面成效斐然，而浙報傳媒上市之后，不僅決策權(quán)限更大，而且還建立了有獨立董事參與的分門別類的專業(yè)委員會，通過收購邊鋒和浩方為自身的轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎。

　　七、新業(yè)務能夠獲得充分資源嗎？

　　一般來說，一方面由于新業(yè)務正處于初創(chuàng)期或者成長期，尚未成為傳統(tǒng)媒體的業(yè)務支柱，貢獻率不夠；另一方面由于資源分配的權(quán)力基本都掌控在傳統(tǒng)業(yè)務人員手中，而從事新業(yè)務的人員很難有話語權(quán)，這就必然導致新業(yè)務難以獲得充足的資源，進而影響到新業(yè)務的前程。

　　新業(yè)務作為傳統(tǒng)媒體未來的核心支柱，在配置資源時應優(yōu)先考慮，這就需要管理層對此形成統(tǒng)一意見，并在實踐中真正貫徹落實。例如，南方報業(yè)的輿情業(yè)務就在黨委書記的大力支持下，配備了充足的人力、物力和相關(guān)政策，開辦當年就實現(xiàn)了5000萬元的營收。

　　八、增量轉(zhuǎn)型思路嗎？

　　當前，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中存在“存量轉(zhuǎn)型”和“增量轉(zhuǎn)型”兩種思路，所謂的“存量轉(zhuǎn)型”是指從傳統(tǒng)媒體出發(fā)進行徹底的轉(zhuǎn)型，所謂的“增量轉(zhuǎn)型”是指從新業(yè)務和新項目出發(fā)，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉(zhuǎn)型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴重的阻力，不少傳統(tǒng)媒體的實踐已經(jīng)充分證明了這一點。

　　在當下，“增量轉(zhuǎn)型”的思路更為可行，一方面可以從產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和新項目等進行轉(zhuǎn)型，另一方面把觀念轉(zhuǎn)變的員工配置到這些增量項目中，當增量成長到一定程度，存量的問題也自然就迎刃而解了。例如，前幾年在全國各地轟轟烈烈開展的全媒體轉(zhuǎn)型實踐就是典型的“存量轉(zhuǎn)型”，雖然方案很齊備、目標也很宏大，但是由于體制和觀念的制約，遭遇了巨大的阻力，進而使得這種轉(zhuǎn)型實踐無疾而終。

　　九、新項目采取的是市場化機制嗎？

　　互聯(lián)網(wǎng)、投資、產(chǎn)業(yè)等新項目要想真正取得成功，一定要按照市場化規(guī)則采取完全市場化的機制，才能具備真正的市場化能力和核心競爭力，但是很多傳統(tǒng)媒體卻采取的是非市場化機制，當然體制內(nèi)的溫室也自然長不出能經(jīng)受嚴寒的鮮花了！

　　無論在互聯(lián)網(wǎng)方面，還是在新產(chǎn)業(yè)或者新投資方面，都必須采取市場上已經(jīng)行之有效的市場化機制，例如，在投資領域，最高決策機構(gòu)的投委會組成人員一定是專家，而不能誰官大誰說了算。例如，杭州報業(yè)集團旗下的19樓網(wǎng)站采取的就是完全市場化的機制，管理層持有一定比例的股權(quán)且和傳統(tǒng)業(yè)務相對獨立，一開始就在市場中充分競爭，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)傳統(tǒng)媒體互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一面旗幟。

　　十、新業(yè)務高度依賴舊業(yè)務嗎？

　　近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時，也開辦了很多新業(yè)務，但在決定進入哪些新業(yè)務時，并不是從市場和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務資源和優(yōu)勢出發(fā)，這些新業(yè)務高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務，和傳統(tǒng)業(yè)務有著千絲萬縷的聯(lián)系。由于不是從用戶需求出發(fā)，在運作時效益就難以得到保障，當出現(xiàn)問題時，多采取傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)移的方式來繼續(xù)扶持。當傳統(tǒng)業(yè)務還處于上升通道時，這種資源轉(zhuǎn)移問題不大，但是當傳統(tǒng)業(yè)務處于快速下滑通道時，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。例如，國內(nèi)不少傳統(tǒng)媒體創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，在業(yè)務、資源等方面嚴重依賴傳統(tǒng)業(yè)務，當年終經(jīng)營目標完不成時，常常由傳統(tǒng)業(yè)務劃撥一定的廣告來補齊，久而久之，就徹底喪失了市場競爭力。

　　因此，對于新業(yè)務，一定要獨立運行并切斷對傳統(tǒng)業(yè)務的依賴，一是要從用戶和市場需求出發(fā)，二是給予配置充分的資源，三是成為真正的自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。

　　當然，轉(zhuǎn)型的難題遠不止上述十點，但只要我們本著實事求是的態(tài)度，切實解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們就會有成功的希望。......(未完待續(xù)，更多精彩盡在彭小東導師的現(xiàn)場精彩演講，彭小東導師：《不懂行銷力，如何當領導》，《一本書讀懂大數(shù)據(jù)營銷》等暢銷書作者，中國廣告媒介行銷培訓導師，全球華人總裁卓越行銷力導師，品牌競合力暨切割領導力藝術(shù)創(chuàng)始人兼總教練；中華傳媒行銷力學院院長（籌），中國民營企業(yè)大學校長（籌）；媒無界網(wǎng)，行銷力網(wǎng)創(chuàng)始人兼總顧問，中國廣告銷售神奇教練，中國傳媒營銷教父，曾有過個人一天簽訂三張廣告銷售合同，三個月完成全年銷售任務等成功廣告銷售，傳媒營銷經(jīng)歷;現(xiàn)任香港行銷力（國際）控股集團，行銷力傳播董事長，中華廣告媒介行銷力研究院長等職；行銷力國際控股集團五大業(yè)務板塊：品牌管理，廣告?zhèn)髅?，咨?a target="_blank" style="color: black;" >培訓，資源整合，資本運作！五大品牌全球運營中心：行銷力---行銷問題到此為止！媒無界---傳無疆，媒無界，達天下！核心競爭力---超越競爭對手的優(yōu)勢能力！總裁智慧---智慧.智造.智力！競合力---競爭.合作.共贏！）