據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。

      基業(yè)長青，百年老店，企業(yè)的長壽真的很重要，在我的《財智密碼》課程里我也多次講到：我們中國的企業(yè)真的需要有長壽的思維和意識，首先要生存才能發(fā)展，就如同當(dāng)年三國時期吳國太跟剛繼承東吳事業(yè)的孫權(quán)講，你一定要相信，你的壽命一定會超過曹操和劉備，他們活不過你的，因為你還年輕，企業(yè)也是一樣，尤其是我們的很多中小微企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，活著就是勝利和幸福！

    那么企業(yè)的壽命是由什么決定的呢？除了行業(yè)區(qū)別造成企業(yè)壽命的不同是什么影響企業(yè)存續(xù)時間呢？是領(lǐng)導(dǎo)人的決策？團隊的配合？市場的形式走向？

一．長壽真的很重要嗎？

　　自由市場經(jīng)濟學(xué)家傾向于忽略企業(yè)長壽的價值。Joseph Schumpeter（約瑟夫·熊彼特）提出的 “創(chuàng)造性破壞”一詞已經(jīng)成為實現(xiàn)混亂卻有效地實現(xiàn)有價值的創(chuàng)新與進(jìn)步的代名詞。這些經(jīng)濟學(xué)家會說，在一個自由的市場中，凡是理性的人都不會扼殺創(chuàng)新，即使這種創(chuàng)新可能會造成成熟產(chǎn)品和行業(yè)的過時，但能為更廣泛的群體帶來繁榮和效益。他們還會說，在一個自由的市場中，凡是理性的人都不會想要阻止新的經(jīng)理人或所有者對現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行更有效的利用。

　　在某種程度上，我支持這種論點。然而，如果要確保支撐理論不被濫用，就需要不斷推敲和質(zhì)疑。并非所有的“破壞”都具有創(chuàng)造性，也不是所有的創(chuàng)造都具有破壞性。一家公司的夭折，不僅會使利益相關(guān)方蒙受損失，有時，它也可能造成經(jīng)濟體或行業(yè)的效率低下，因為它會破壞業(yè)已成熟的有形資產(chǎn)，比如研發(fā)技術(shù)、緊密的消費者和供應(yīng)商關(guān)系。一家學(xué)會調(diào)適、變化以迎合市場需求的公司，不僅能規(guī)避衰落的風(fēng)險或不必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易幟，還能避免極其現(xiàn)實的交易和中斷成本。

　　企業(yè)的耐久性本身不應(yīng)是其終結(jié)的根源。實際上，生存是一項終極的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

二. 時間框架和規(guī)劃周期

　　長壽，在商業(yè)語境下是一個相對概念。有些行業(yè)（如專業(yè)服務(wù)、私人銀行、保險及奢侈腕表）自然而然地傾向于擁有悠久歷史。其他行業(yè)（如科技或時尚）變化的節(jié)奏通常要快得多，結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘也要低得多。從商業(yè)意義上講，一家存活了十五年的科技公司相當(dāng)于一家存活了三十年的消費品企業(yè)。長壽與否，應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)新周期來衡量，而非年限。

　　20世紀(jì)80年代和90年代，“戰(zhàn)略規(guī)劃周期”和“戰(zhàn)略節(jié)奏把控”的理念相當(dāng)盛行。我認(rèn)為，如今對這些理念不再重視是十分遺憾的。當(dāng)行業(yè)自然周期與投資者、客戶甚或員工的心理預(yù)期不合拍， 公司就會陷入困境，或者，金融市場就會產(chǎn)生動蕩或者消極情緒。戰(zhàn)略管理的一項主要任務(wù)是定義相關(guān)的規(guī)劃周期，從一個周期到下一個周期，思考如何管理。

　　這一思考過程，與受到諸多從業(yè)者以及麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)部同事質(zhì)疑的、程式化的戰(zhàn)略規(guī)劃活動有著天壤之別。其實，對于真正對長壽企業(yè)理論感興趣的管理者而言，這種戰(zhàn)略管理意味著要定期進(jìn)行自我批判式的艱難剖析，對其永續(xù)經(jīng)營使命進(jìn)行剖析，對行業(yè)及商業(yè)周期是否契合不斷變化的戰(zhàn)略重點進(jìn)行剖析。

三. 真誠與竭盡全力的付出

　　為什么大多數(shù)公司最終銷聲匿跡，鮮有公司隨著時間推移而歷久彌堅？我沒有將國有企業(yè)和家族企業(yè)考慮在內(nèi)(這些企業(yè)的生存可能意味著終點本身，而不是持續(xù)成功的結(jié)果)。同時，我還把企業(yè)耐久性和企業(yè)所有權(quán)區(qū)分開來。公司可以在所有者變更的情況下持續(xù)繁榮。其實，許多公司之所以被出.售或收購，正是由于它們?nèi)狈Τ晒Φ囊睾鸵?guī)模。實際上，私募股權(quán)業(yè)的證據(jù)表明，所有者的變更能加強公司績效。

　　企業(yè)衰落和無法持久經(jīng)營的原因在總體層面上已經(jīng)得到很好的總結(jié)。這些原因包括，未能適應(yīng)市場需求的變化或未能有效競爭；領(lǐng)導(dǎo)者在人性上的缺點，如狂妄、倦怠或喪失志向；在經(jīng)營上失去競爭力，特別是，無力應(yīng)對新的、往往是顛覆性的科技創(chuàng)新。當(dāng)然，有時還包括非可控的外部因素，如自然災(zāi)害、外界干預(yù)等。

　　或許，鮮有人問津的是傳統(tǒng)資產(chǎn)和傳統(tǒng)觀念。我發(fā)現(xiàn)，無法適應(yīng)重大改變（無論這種改變來自于客戶還是科技的推動），極少是因為智力上的失察或者缺乏捕捉時下熱點的能力。在更多的情況下，罪魁禍?zhǔn)资菬o法擺脫輝煌的過去，對應(yīng)變所需要的巨大的財務(wù)和人力成本的有效應(yīng)對。例如，柯達(dá)原本是數(shù)碼攝影的發(fā)明者，然而事實證明它沒有及時擁抱這一新技術(shù)，錯失良機。在這個意義上，我與Marcus Wallenberg（馬庫斯瓦倫堡）的看法相呼應(yīng)，將創(chuàng)造性破壞作為一個管理學(xué)概念應(yīng)用于組織內(nèi)部時，是最有效的。

　　據(jù)我觀察，成功進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)多個產(chǎn)品和創(chuàng)新周期的組織，除了具備可持續(xù)發(fā)展的雄心和基礎(chǔ)競爭力等基本要求之外，還表現(xiàn)出了若干特征，列舉如下：

　　1.執(zhí)著地以客戶為中心，不僅注重客戶績效，而且了解最出色、最具創(chuàng)新力的客戶在做些什么。

　　2.與關(guān)鍵供應(yīng)商攜手，努力解決問題，識別機會，將這些活動作為關(guān)鍵洞察的來源。

　  3.避免固步自封，積極尋求了解組織和行業(yè)以外的、更加廣闊的趨勢。

　　4.質(zhì)疑傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)觀念，鼓勵并包容內(nèi)部競爭和自我批評。

　　5.創(chuàng)造一種即便業(yè)績出眾也不滿足于現(xiàn)狀的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所說：只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　6.采用培養(yǎng)自己的人才理念創(chuàng)造出強大的忠誠文化，有選擇性并有機地輔以外部人才招聘。在發(fā)生根本性、顛覆性的變化時，必須敢于變革其管理層。

　　7不接受高管層的延長任期。

　　堅持不懈地追求價值觀，不斷展現(xiàn)其重要意義——公司的價值觀意義體現(xiàn)在績效評估和人事任命等關(guān)鍵管理流程中。而且，公司的價值觀是通過行動和行為來判斷的，而非停留在語言和使命宣言層面。

　　8.有意義、有目標(biāo)地讓年輕一代參與政策制定和組織發(fā)展，這樣做既刺激了創(chuàng)新，又防止了代際障礙。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何團結(jié)老一代管理層！

　　9.鼓勵董事會發(fā)揮積極且建設(shè)性的作用，推動對業(yè)務(wù)和現(xiàn)狀進(jìn)行反思，尤其是在公司上升階段。

　　以上每種特征都會涉及風(fēng)險和矛盾。前進(jìn)和后退都有風(fēng)險!但是，成功的導(dǎo)航將能造就持久而強大的業(yè)績，延長企業(yè)壽命。