很多人并不知道，阿里集團大名鼎鼎的彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇……等人，都出自同一支隊伍；同樣，很多人也不知道，程維、干嘉偉、呂廣渝、陳國環(huán)、張強……國內O2O戰(zhàn)場的眾多COO們，也出自這支隊伍。

這支隊伍，叫阿里鐵軍，馬云稱其為中國電商“黃埔軍校”，成立于2000年10月，它幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過世紀之交的互聯網寒冬，并為阿里和互聯網江湖輸送了眾多高管。

阿里鐵軍到底是一支怎樣的隊伍？它的成功有哪些關鍵之處？為何馬云說“沒有濱江的體系，就不可能有淘寶、支付寶，不可能有阿里云”？

一、幫助客戶成功是銷售人員的必達使命

2000年底，“中國供應商”開始招人組建一支30人的直銷團隊，后來擴充到80人。阿里巴巴宣稱，招募直銷員的原則是：企業(yè)文化第一，價值觀第一，然后才是能力。

按照常理來說，用人之時，直銷團隊招人應該優(yōu)選那些有銷售經驗和手中掌握客戶的人，但是馬云認為價值觀比銷售經驗重要：“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶，如果你不能接受阿里巴巴的價值觀，不能和阿里巴巴的團隊配合，即便你能帶來100萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要?！?

中供新進的銷售崗位員工都要接受“百年大計”的新生培訓。受訓階段，新員工會在文化價值觀、產品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓和學習。

“百年大計”是阿里巴巴首個自行設計的培訓體系。這個體系到今天，在中國的企業(yè)界仍然是有些特立獨行的。其中最明顯的一點，就是價值觀在整個培訓體系中的比重很大。

“百年大計”培訓班由阿里巴巴自己主辦，公司高層幾乎全部參與講課。馬云和關明生主講公司使命、方向和價值觀，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧，李琪、金建杭也都參加了講課。

在阿里巴巴的銷售培訓課堂上，馬云說：“我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋里的5元錢，你們負責幫客戶把口袋里的5元錢變成50元錢，然后再從中拿出5元錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓。如果客戶只有5元錢，你把錢拿來，他可能就完了，然后你再去找新的客戶，那是騙錢。幫助客戶成功是銷售人員的使命?！?

由于講師力量不足，同時強調價值觀，很多之前沒有任何銷售技巧和從業(yè)背景的銷售員，比如寧波區(qū)域的蘇斌或更晚入職的羅慶元（2002年杭州區(qū)域入職），都感覺培訓內容中有關銷售技巧的內容不足。不過，幾乎所有人對于價值觀在“百年大計”中的重要性都沒有抵觸。

▲早期中供鐵軍的筆記本

事隔多年，他們都會感覺到，價值觀的培養(yǎng)比當時銷售技巧的培訓影響更為深遠。

二、價值觀是需要考核的

2001年，馬云、關明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標、使命和價值觀。

當天，大家把創(chuàng)業(yè)的所有感受、教訓、血淚都寫在紙條上，貼了整整一面墻。然后他們從100多條中篩選出了20多條，最后精簡到9條。

這就是阿里巴巴價值觀最早的“獨孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

馬云說：“沒有這9條，我們活不下來。有的公司企業(yè)文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這9條，立即走人，沒有別的話說。只有在這種環(huán)境下，我們才能擁有良好的工作氣氛?！?

阿里巴巴文化的建設從形成到固化，從口口相傳到固化為文字，用了整整兩年的時間。“獨孤九劍”的提出是在2001年2月，從9條到6條，又用了兩年。2004年8月，比“獨孤九劍”更為精簡的“六脈神劍”得以確定。當時，鄧康明剛剛來到阿里巴巴，出任阿里巴巴集團副總裁，負責人力資源管理。此時，阿里巴巴已經從18人的創(chuàng)業(yè)團隊變成300多人的跨國公司。

在鄧康明的建議下，阿里巴巴將“獨孤九劍”簡化為六大價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。

阿里巴巴的價值觀，不僅是“百年大計”課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價值觀與業(yè)績的比重各占50%。

2016年，馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價值觀考核：“價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價值觀就沒用。企業(yè)文化是考核出來的，如果你的企業(yè)文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我們十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制?！?

價值觀是一個團隊的靈魂。“百年大計”的“植入”以及日?？己耍怪泄╄F軍成為一個有靈魂的團隊。

三、鐵軍的一天

從銷售與客戶的初步接洽到簽訂合同、回款，阿里將整個銷售過程劃分成十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。

首先，阿里CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時間內銷售并未跟進，線索則會被收回并分配給其他同事。這無形之中給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進，要么轉換為客戶，要么關掉銷售線索。

其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶。若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單概率，可放進自己的“個人池”，但同時需要從自己客戶私池里退回相應數量的客戶線索。

這樣做的好處，一是讓銷售人員集中精力到所分配的客戶身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單概率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬，而新人銷售無處著手的現象。

鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團隊和組織的力量。

7點鐘創(chuàng)始人、CEO朱磊，2004年入職阿里巴巴，曾擔任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司總經理。他這樣描述當時鐵軍銷售的日常情況：

阿里巴巴“獨孤九劍”里有教學相長和群策群力，“六脈神劍”里有客戶第一、團隊精神和誠信，所有這些都是銷售團隊的靈魂。

和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠，對客戶誠信——這些已經成為鐵軍的傳統(tǒng)。

李旭暉記得，他剛來的時候，馬云在阿里巴巴“遵義會議”上問了一句話：“這個團隊要怎么提高？”李旭暉回答說，根本的一個問題是，團隊要快速復制，就要建立分享機制。當時很多人覺得這怎么可能，但后來證明，這種分享可以做到，而且一直傳承下來。

分享是銷售最好的學習方式，也是最有助于團隊成長的方式。

▲2016年中國鐵軍成立15周年盛典現場

四、執(zhí)行力“指哪兒必須打哪兒”

狹路相逢勇者勝，軍紀嚴明者勝。鐵軍以執(zhí)行力強聞名。超強執(zhí)行力的一個體現是“指哪兒打哪兒”，這就不能不提到鐵軍另一個有軍隊文化特征的傳統(tǒng)：區(qū)域調動。

自鐵軍建立之日起，區(qū)域經理以上層級的管理人員全國范圍內調動，就作為一個基本經驗被總結、沉淀下來。區(qū)域銷售主管和經理的調動極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。

阿里巴巴的銷售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊“地盤”，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了，但一道調令，很快把你調到一個新區(qū)域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們居然毫無怨言，居然不計較利益，這就是文化的力量。

區(qū)域經理負責一方銷售，以銷售行當的性質，一個區(qū)域主管做得太久，出現問題的可能性和誘惑當然都會加大。但對阿里巴巴來說，“輪調”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。

中供強調提供給管理人員不同的工作應用場景，不斷更換自己的工作地點。線下業(yè)務的特點就是沒有標準化。每個城市，每個區(qū)塊，人、商業(yè)環(huán)境和業(yè)務的形態(tài)，本地化之后都有很多不一樣的地方。不斷調動，其實是在不斷磨煉人的心智。因為調動的時候，會突然從一個熟悉的環(huán)境調動到一個不熟悉的環(huán)境，那時候面對的挑戰(zhàn)就很多。

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對此記憶猶新。謝德忠2007年4月到武漢開發(fā)市場的時候，老婆已經懷孕四個多月，大兒子是8月5日在武漢出生的。8月29日，謝德忠接到公司電話，要把他調回福州，處理一個重要事件，9月1日上崗。那時候，謝德忠妻子月子沒過完，還躺在床上。這么多年，每次調動，謝德忠都是“一部車帶著老婆和娃”，所有家當就在車里面。謝德忠的大兒子在三個地方讀的幼兒園：在江西讀的小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。

家人隨軍“南征北戰(zhàn)”的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：“這就是阿里一個非常重要的文化特色。今天很多公司的一個管理層調動，下面的人全部會換一遍。但今天去中供全國所有團隊，會發(fā)現團隊的味道都是一樣的。管理者調動只會帶來不同的管理風格，帶來新經驗、新方法，文化方面不需要更多的適應過程。正是因為有意識的調動，才讓這個團隊活力十足，管理者本身也會有很大的收獲。今天說句實在話，如果兩年里我一個位置也沒動過的話，可能我自己也要離開了?！?

當然，在中供的人員調動上，也會盡可能照顧到一些具體的困難。有些真的為了家庭，選擇了相對安逸和穩(wěn)定的生活，不愿調動。雖然公司對他們不會有特別的處理，但成長性確實會差很多。如長期在寧波區(qū)域不動的蘇斌就是如此。中供一貫的理念是給人提供舞臺，包括在不同區(qū)域磨煉提升的舞臺。這種執(zhí)行力，并不是靠強壓獲得的。

五、高壓線

“高壓線”是鐵軍文化的一個重要組成部分?？梢哉f，沒有高壓線，就不可能有令行禁止的阿里鐵軍。據李旭暉回憶，高壓線的最早提出，大概是在2001—2002年，也就是鐵軍剛剛開始創(chuàng)建、“百年大計”開始實施不久。

這些具體的規(guī)定就是高壓線。所謂高壓線，也是一個形象的名稱，簡單說，“不能觸碰，觸碰則死”。觸碰了高壓線可以是辭職，也可以是勸退、開除，但想繼續(xù)留在鐵軍，很難。

對于高壓線，李旭暉引入了一套理論，比如在鐵軍很知名的“破窗理論”。李旭暉把犯罪學上的“破窗理論”引申解釋，就是發(fā)現細小“犯罪”跡象時要及時制止。規(guī)定不行的就是不行，必須嚴格執(zhí)行，不然就沒人遵守了。紐約警察局長整頓治安的時候，就是從逃票犯開始抓起。在中供管理上，要求從細小的違規(guī)開始去關注，該處罰的就處罰，細小的違規(guī)管理好了，大的事情就不會觸犯了，不要等窗破，一旦有裂縫就要去彌補。

另外一個理論是“蟑螂理論”。意思是當看到一只蟑螂時，要意識到這只蟑螂背后可能有一窩蟑螂，真實情況可能比表面所見嚴重得多。在管理上，有些東西是要追根究底的，不能光看表面，要看后面的源頭是不是有更重大的問題。比如“黑名單”的發(fā)生，如果敏銳度夠高，就可以避免蔓延，不會造成那么大范圍的問題。

一位前中供銷售這樣回憶自己如何因為觸碰高壓線而離職。“當時是9月1日，前一天晚上剛剛開了9月份的啟動大會，大家工作熱情都很高。因為我老婆有了幾個月的身孕，那一天我要陪著她去醫(yī)院檢查，直到下午兩三點鐘，后來到了晚上，我看到大家都忙得不亦樂乎地輸拜訪記錄，我心里想，今天只拜訪了一家客戶，真的不好交差了，感覺給這個團隊拖了后腿，突然間冒出一種僥幸心理，在系統(tǒng)里找了幾家客戶隨便數一下，反正不一定查到我。當時就這么做了。9月19日，區(qū)域經理找我談話，說總部反映你這里拜訪記錄有問題，當時心里感覺天都要塌下來了?！?

他當時的區(qū)域經理回憶：“他突然就跪到地上了，然后請求我們說，老大能不能給我個機會，這件事情真的是我錯了，不應該這樣做。我說你真的太傻了。當時我和HR都在旁邊，我們兩個人都流出了眼淚?！?

這位銷售平時是一位特別老實聽話的人，公司認同度很高，感情很深，執(zhí)行力很強。他的同事們都覺得不可思議，這種事情會發(fā)生在他身上。他那個下午哭了很久，打擊太大了。但事情已經無法挽回。他的妻子也在問：阿里巴巴為什么這么做？畢竟不是十惡不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？

在中供早期，高壓線比較簡單，只有六七條，比如不能虛假拜訪，不能墊款，不能考試作弊……隨著業(yè)務復雜程度的慢慢提升，高壓線的規(guī)定也更多更細密更周全，最多時達到了17條左右。

當制度條文不斷堆積累加的時候，越來越具象化，管理者反而失去了他的管理靈動性，很容易一味依賴制度去管理員工，自己的判別能力就會弱化。比如說有些行為，在品控部門看來，是嚴重違反公司價值觀要求的，但業(yè)務管理者因為這些行為沒有在制度中體現出來，沒有寫到這一條，對這個員工就無從下手管理。而有些事情，表面上看符合高壓線中對某一種行為的描述，但背后有很多種客觀因素，應根據實際情況做一些適當的調整，但這時候管理層卻不敢變通，以免破壞高壓線制度。

2011年，高壓線瘦身，縮減到6條，保留那些對中供業(yè)務根基影響最大的條款，比如拜訪量造假，另外，還保留了一些“特色條款”，就是一些社會上可能覺得沒什么，但在阿里巴巴卻非常重視的違規(guī)行為，比如考試作弊。

很多案例，從前都是按照高壓線的條文定員工生死，符合就走人，不符合就留下?，F在，通過不斷觸碰邊界，讓管理者和員工了解，什么是對員工的關注，什么是對鐵軍紀律的關注，什么是對制度文化的關注——通過在一個個案例中的討論，獲得真正的感受。而這，恰恰是在狂飆突進的年代，中供曾經缺乏的體感。...