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單泓達:生意人到企業(yè)家的必經(jīng)之道（轉(zhuǎn)載馬力博士）

2016-01-20 45624

中國有5300多萬家企業(yè)，絕大部分企業(yè)家都把企業(yè)系統(tǒng)這輛車當(dāng)出租車來用，辛苦地重復(fù)著一擔(dān)一擔(dān)的拉人生意，而沒有發(fā)揮企業(yè)系統(tǒng)這輛車可以拉任何更有價值物品的功能。有如一個農(nóng)民，沒有把精力放在把自己的土地實現(xiàn)最大化上，不去研究他的土地應(yīng)該種西紅柿還是應(yīng)該種藥材？應(yīng)該種花草還是應(yīng)該種房地產(chǎn)？也就是應(yīng)該把重點精力放在研究目標(biāo)客戶需求、深挖客戶隱性需求,種市場競爭的空白點與薄弱點上。
       馬力博士集合其將兩大企業(yè)運作上市和參與第三家企業(yè)聯(lián)合上市的經(jīng)驗（其中一家市值從0.15/股到2.86/股，第二家從3.8元人民幣/股到42美元/股，三家上市企業(yè)市值總計兩百億以上），通過北京合正共贏投資集團組建了集專家學(xué)者、產(chǎn)業(yè)管理專家、政府行業(yè)管理專家于一體的“機構(gòu)合作平臺“，成為為民營企業(yè)提供快速成長服務(wù)的“中國企業(yè)醫(yī)院“，傳播民營企業(yè)從小微企業(yè)快速成長為上市企業(yè)的戰(zhàn)略管理之道。

一、破解財富流向秘訣，尊重財富創(chuàng)造規(guī)律
       世界80%的財富控制在20%人的手里，而80%財富中的很大比例都控制在猶太人的手中。如果猶太人有上蒼佑護，就不會遭受希特勒時期的滅頂之災(zāi)，可見，佑護猶太人的并非某種非意志原因，而是解讀市場規(guī)律的“經(jīng)書”——是他們尊重市場規(guī)律的商業(yè)文化意識。而中國有許許多多的企業(yè)家都期盼找到一部能一夜暴富和控制企業(yè)同仁執(zhí)行力的“武功秘籍”。于是，今天去學(xué)某種智慧、明天去偷某種執(zhí)行力、后天去學(xué)某種修煉……他們學(xué)得越多，導(dǎo)致他們與本企業(yè)管理層的距離就越大、與管理層的距離越遠，相互的矛盾就越深，企業(yè)家的不滿和怨氣就越大。他們把政治家的高度、科學(xué)家的智慧、運動員的敏捷、禪家的修煉集合為一個自己想要的“偶像”和“標(biāo)準(zhǔn)”。孰不知這樣一個集合體其實是一個前無古人、后無來者、中外皆無的怪物。
       中國的企業(yè)想要快速成長，必須充分尊重市場運行規(guī)律和企業(yè)管理的科學(xué)軌跡，學(xué)習(xí)企業(yè)成長的“交通法規(guī)”，知道哪里禁行、哪里禁左、哪里是單行線、哪里是限速路段、哪里是轉(zhuǎn)彎慢行、哪里可以快速行駛，更要知道企業(yè)系統(tǒng)這輛車的本身性能和運載能力及保養(yǎng)時限。企業(yè)家的駕駛能力決定了企業(yè)系統(tǒng)這輛車的行車速度和行車風(fēng)險。

企業(yè)家實現(xiàn)快速成長必須具備的三大能力：

提升企業(yè)家快速成長的三大能力與企業(yè)績效的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，可用下圖來表達：

二、商業(yè)文化決定強弱，公司治理決定未來
       俗話說：“主帥無能，累死三軍“。在企業(yè)競爭的“草原”上，你的企業(yè)是條猛虎，還是群狼？是快速獵殺的獵豹，還是任人宰割的羚羊？完全取決于企業(yè)家的商業(yè)文化和公司治理能力。
       企業(yè)家對手中生產(chǎn)資料的運用能力，有如農(nóng)民對土地的運用能力，其關(guān)鍵在于農(nóng)民在謀劃種什么的時候，是怎樣一種思維。農(nóng)民的思維是“我會種什么”和“身邊的人大都種什么”？商人的思維是“誰才是享受我的能力的買主”？和“他們都需要什么”？換句話就是,農(nóng)民是“我會種什么”和“賣給誰”？商人是“先找到出大錢的人”，再決定“種什么”？
       不同的思維產(chǎn)生不同價值的勞動成果。農(nóng)民種西紅柿在當(dāng)?shù)丶匈u給農(nóng)民；商人包裝成水果賣給城市商場；企業(yè)把西紅柿打爛，換個名叫番茄醬，換個包裝賣給飯店。有的農(nóng)民種糧食和蔬菜；有的農(nóng)民種水果和花草；有的農(nóng)民種藥材，有的農(nóng)民種“房地產(chǎn)”，他們都擁有同樣的生產(chǎn)資料，卻因商業(yè)文化的層級而導(dǎo)致產(chǎn)出能力的不同。
       我們許多的企業(yè)家處在農(nóng)業(yè)文化的層面上，因不舍得花精力去拆解在產(chǎn)業(yè)鏈的層級上哪個鏈條能產(chǎn)生高附加值的問題，使得自身企業(yè)一直處在生產(chǎn)“西紅柿”的層面。中國中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級之路就在于拆解這一難題。
       公司治理一詞對眾多企業(yè)家而言可稱得上一道怪題。多數(shù)企業(yè)家都認為自己懂公司治理，事實上，許多企業(yè)直到上市之后，才搞懂公司治理到底是怎么一回事。
      創(chuàng)業(yè)打拼的階段，大家都能稱兄道弟，一旦發(fā)點小財之后，有的小富即安想當(dāng)“豬八戒”回高老莊成親；有的再也受不了創(chuàng)業(yè)的磨難而回到快樂的“花果山”；有的想當(dāng)“沙和尚”，挑個擔(dān)子就能混出個“佛”樣來。特別是企業(yè)一旦上市之后，大家的原有“使命”、“愿景”和海誓山盟就立即化為烏有。由于缺乏對暴富之后的承受心理，“上市”之后，不少都上演了“李自成大軍進城后縱欲橫行”的丑劇。這對于仍想去西天“取經(jīng)”的“唐僧”而言，就必須面對兩大難題：一是如何面對“將軍卸甲、割地封侯”的股東合作者。他們都想拋售股票而另立“私灶”，毫不顧忌他們拋售股票給企業(yè)造成“股值大跌”的結(jié)果；二是如何處理這些“身在曹營心在漢”的過往“功臣”？他們的魂已離開企業(yè)，身子仍占著“茅坑”，他們既不干活，又不允許你進行“高層換血”……
企業(yè)家你到這種地步再學(xué)習(xí)“公司治理”還來得及嗎？
三、商業(yè)模式?jīng)Q定創(chuàng)富的能量
       有的企業(yè)家一味強調(diào)團隊的執(zhí)行力，今天找個專家來給同仁講“企業(yè)文化”，明天找人做“精神激勵“，有的不惜用”畫餅“來給大家”充饑“，有的真的拿出股份來買眾人的精神。他們從不思考一味地強調(diào)執(zhí)行力，其實就是把責(zé)任拋給下邊，卻不懂得企業(yè)幾乎所有的關(guān)鍵性錯誤都是來自決策的過失。其中，最重要的是商業(yè)模式的設(shè)計。因為，商業(yè)模式如同軍隊的“陣法”和“攻擊戰(zhàn)術(shù)”，也有如下棋的“棋譜”。這些內(nèi)容都是需要在企業(yè)運行之前的必做功課。眾多企業(yè)家由于信奉“管理就是管人，事情都是靠人來做的”和“行動永遠比完美更重要”，尤其是在前二十年中國作為發(fā)展中國家，企業(yè)家憑膽量和市場機會就容易成功，導(dǎo)致他們更加信奉“行動永遠比完美更重要”。他們還沒有搞明白滿清大軍的鐵騎馬隊是何等英勇。卻在八國聯(lián)軍的火槍隊面前橫尸遍野。企業(yè)家一旦能夠給企業(yè)提供八國聯(lián)軍的“火槍”，恐怕比清軍提供給鐵騎的“不怕死”精神更具效力。因為，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商場上，生產(chǎn)力才是生產(chǎn)關(guān)系發(fā)展的標(biāo)志。
企業(yè)商業(yè)模式，就是企業(yè)創(chuàng)富所必備的生產(chǎn)工具?？梢杂靡韵聢D形來詮釋（商業(yè)模式六步法）：

四、構(gòu)建系統(tǒng)才會擁有組織能力

如果說決策能力避免“主帥無能累死三軍”，而業(yè)務(wù)能力是實現(xiàn)“使有限的資源實現(xiàn)價值最大化”，那么，基于系統(tǒng)構(gòu)建而實現(xiàn)的組織能力，一定也具有實現(xiàn)特殊功能的模型。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系由五大部件構(gòu)成：

絕大多數(shù)企業(yè)存在“虛職責(zé)、假制度、偽流程”的現(xiàn)狀，眾多企業(yè)家都以傳統(tǒng)的經(jīng)驗取代了科學(xué)的工業(yè)化的崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。一個崗位到底需要做多少件事，用多少人？他們并不清楚，人員一多，頭緒就多，不僅效率低，而且導(dǎo)致因職責(zé)不清而無法實現(xiàn)把崗位經(jīng)驗切割成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的流程。流程一亂，績效考核就無法建立標(biāo)準(zhǔn)。
       如何實現(xiàn)用規(guī)范的流程降低對人的經(jīng)驗的依賴；用流程和規(guī)范的力量減少員工人數(shù)，形成“人員減少、效率提高；工資提升、成本降低；職責(zé)清晰、文化改變”的驅(qū)動鏈。構(gòu)建這樣一條驅(qū)動鏈，意味著構(gòu)建了一個規(guī)范化作業(yè)的“旗艦店模板”實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)制并構(gòu)建連鎖加盟模式，就是一件很容易的事了！
       假如一個崗位的職責(zé)應(yīng)當(dāng)設(shè)定為做10件事，而企業(yè)因不懂得“因事設(shè)崗、因崗定責(zé)、因責(zé)選人、因能命級、因級定薪、因果取酬”的管理法則，就會把該崗位職責(zé)定為做5件事或者12件事，一旦定多就會造成質(zhì)量降低或人員流失；一旦定低，該崗位應(yīng)當(dāng)發(fā)生的那5件事要么由其領(lǐng)導(dǎo)來替補（領(lǐng)導(dǎo)忙死，員工閑死）；要么增加一個崗位人員（人浮于事，無事生非）。更為重要的是，一個崗位一旦設(shè)為兩人，按照行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)就會增加一倍成本。如果企業(yè)認識到這一點，就會用一套標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立職責(zé)，就會把兩人變成一人——產(chǎn)生以下結(jié)果：如果兩人，每人1500元/月工資，變成一個人意味著同樣成本下每人可發(fā)3000工資，為了避免同行業(yè)的攻擊，可不發(fā)3000元，而實發(fā)2200元。你會發(fā)現(xiàn)，你的這一舉措實現(xiàn)了“人員減少，效率提高，工資上漲，成本降低”（每人少發(fā)了800元）的管理效能，更重要的是，從此，同仁們再也不比誰一天做了五件事，而比一天誰做了十件事——企業(yè)文化得到了修復(fù)，人均創(chuàng)收能力得到提升。否則，會因為選人標(biāo)準(zhǔn)不清，使企業(yè)人員素質(zhì)逐年下降，變成“一窩兔子”。
       職責(zé)一旦清晰，流程就真地流了起來；效率就會升高，再按照“下游是上游的上帝”規(guī)則，你的管理人員再也不需要那么多了！
      流程一旦真正地流轉(zhuǎn)起來，考核標(biāo)準(zhǔn)才能被分解為真正有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。一旦輔以“決策機制、運營機制、分配機制、管控機制”和企業(yè)文化的契合，靠經(jīng)驗維系的領(lǐng)導(dǎo)崗位就會被標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程所取代。企業(yè)從此不再被經(jīng)驗者控制，而靠標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)實現(xiàn)復(fù)制，不僅擺脫了“企業(yè)能人”的綁架，使決策者的決策真正得以貫通，更能夠?qū)崿F(xiàn)真正的企業(yè)改制。

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