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於國(guó)智:團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩種機(jī)制
2016-01-20 39935

悶頭苦干、各干各事,臨到頭,不是干重了,就是因?yàn)殂暯佣炔粔蛐枰刈呋仡^路。怎樣才能推倒協(xié)作隔閡,解決這些重復(fù)、低效問題?

盡管一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總難免存在一些固守單打獨(dú)斗的孤狼,但大家擰成一股繩通力協(xié)作、共同發(fā)力卻是每一個(gè)管理者孜孜以求的東西。如此,才更能體現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以稱之為團(tuán)隊(duì)的要旨;才能提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,大家群力群策完成組織所賦予的使命和團(tuán)隊(duì)所肩負(fù)的任務(wù)。

現(xiàn)實(shí)的情況是:即便是在一個(gè)只有四五個(gè)人的小團(tuán)隊(duì),都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況,臨到頭,才發(fā)現(xiàn)不是干重了,就是因?yàn)殂暯佣炔粔蛐枰刈呋仡^路。這些重復(fù)、低效問題的存在,對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力造成了極大的破壞性影響。

要解決這些問題,顯然需要我們?nèi)ネ频挂粋€(gè)個(gè)又一個(gè)橫亙?cè)趫F(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作障礙。

兩個(gè)典型的協(xié)作隔閡問題

在我們的團(tuán)隊(duì)中,主要都存在一些什么樣的協(xié)作隔閡呢?

一、相互之間缺乏主動(dòng)溝通。

說到這里,不禁想起十幾年前,那時(shí)我曾是某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān),這是一個(gè)只有12個(gè)人的部門。某天,就一個(gè)新產(chǎn)品上市企劃開完頭腦風(fēng)暴會(huì)統(tǒng)一好思路之后,給部門里的賴俊和蘭斌兩人安排完成這份新品上市的企劃報(bào)告,分工是兩者各寫一部分。

顯然,這樣的一份報(bào)告由兩個(gè)人協(xié)同完成,一定需要他們二人間相互溝通碰撞,相互激發(fā)和統(tǒng)一思路的。糟糕的是,當(dāng)我看到兩者如期交上來的報(bào)告時(shí),簡(jiǎn)直哭笑不得,因?yàn)閮烧叩膱?bào)告內(nèi)容,互不搭調(diào),根本就不是基于統(tǒng)一的思路梳理下來的,壓根就無法融合成一個(gè)報(bào)告。

問題出在哪兒呢?在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座,但兩人趕企劃的時(shí)候根本就沒有溝通,而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀,或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼,就可以就報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行溝通??墒撬麄?yōu)槭裁淳蜎]有這樣做呢?

這是一個(gè)非常值得思考的問題。實(shí)際上,我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾,平常還挺融洽的團(tuán)隊(duì)伙伴,為啥在做事的時(shí)候相互之間竟然會(huì)缺乏互動(dòng)與溝通呢?這該死的情況究竟是怎么發(fā)生的呢?

每個(gè)人都期待著對(duì)方能夠更加主動(dòng),所以你不跟我溝通,我就不跟你溝通,誰也懶得走出第一步。之所以會(huì)發(fā)生這樣的問題,其中的一大原因就在于,能力強(qiáng)的不屑于溝通——我自認(rèn)能力比你強(qiáng),你得來拜我的碼頭聽我說;能力弱的怕溝通——大家平級(jí),你連一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不是,我如果做得差一點(diǎn)被你評(píng)頭論足,豈不是既沒有面子又顯得自己無能。

可以想見,這種情況在重面子的知識(shí)性員工之間更容易出現(xiàn)。

二、“事不關(guān)己”高高掛起。

站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的立場(chǎng)來講,團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都在為完成共同的目標(biāo)——團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力工作著。但現(xiàn)實(shí)的問題是,我們會(huì)講究分工,張三、李四、王二麻子會(huì)各自負(fù)責(zé)一些事情,這意味著盡管分工有割裂,但趕工需協(xié)作??墒侵灰惴趾昧斯ぃ鞔_了各自的主體責(zé)任,這就意味著安排給張三的事情,在李四和王二麻子看來,這就不關(guān)他們的事了,他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

這是再常見不過的現(xiàn)象了!許多企業(yè)的銷售人員之所以會(huì)常聽到客戶“你們?cè)趺从謥砹耍俊边@句話,就和這個(gè)現(xiàn)象有關(guān)。

長(zhǎng)興藥業(yè)是中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)中的前30強(qiáng)企業(yè)之一,這家企業(yè)實(shí)行的是虛擬事業(yè)部制,它主要分為新藥公司、普藥公司等四個(gè)業(yè)務(wù)單元,每個(gè)業(yè)務(wù)單元一套相對(duì)獨(dú)立的人馬。這種拆分的好處自不用講,但資源難共享、協(xié)同較差等問題也是顯然的。
比如,新藥也好、普藥也罷,在醫(yī)藥商業(yè)公司層面,面對(duì)著一個(gè)數(shù)目龐大的共同適用的渠道商群體。對(duì)一家醫(yī)藥商業(yè)公司而言,周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作,周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對(duì)同一家企業(yè)不同的銷售人員輪番上門“轟炸”,客戶問出一句“你們?cè)趺从謥砹??”的問題,自然就是一件正常的事。

但是,如果各個(gè)分公司能夠?qū)⒁验_發(fā)及擬開發(fā)客戶進(jìn)行備案,對(duì)新客戶開發(fā)來講,如果能夠在小張的拜訪日,約同小李一起共同拜訪,或者是增加各個(gè)分公司銷售團(tuán)隊(duì)間的交際,尤其是負(fù)責(zé)同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的銷售人員之間的交際,他們之間的協(xié)同、共享就會(huì)有所改善。

但是,要推倒團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,需要更多的辦法。

推倒影響執(zhí)行力的協(xié)作隔閡

執(zhí)行力不是我們向下屬卸責(zé)的借口。對(duì)管理者來講,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不好,最大的責(zé)任人一定就在管理者自己身上——因?yàn)槲覀兪沁@個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。要想推倒團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,我們自己就需要做一個(gè)有執(zhí)行力的管理者,就一定要出馬、出手,承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。

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