一、背景資料
    某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務為建筑，其建筑業(yè)務的發(fā)展已歷時十數(shù)年。企業(yè)成立以來，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已具備土建施工，給排水、采暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級、混凝土預制構(gòu)件專業(yè)承包叁級、起重設備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質(zhì)，但資質(zhì)等級仍然偏低，無條件問鼎國內(nèi)大、中型建設項目；雖然企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低，主營業(yè)務主要為樓堂館所建筑業(yè)務，市場區(qū)域局限于省內(nèi)部分地區(qū)，收益點相對集中，隨著對當?shù)啬繕耸袌龅纳顚哟伟l(fā)掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領(lǐng)域擁有領(lǐng)先的、專有的、高效的施工技術(shù)（含標準、規(guī)范、工法）體系（包括先進技術(shù)裝備水平與操作水平）與高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術(shù)人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發(fā)展，我們認為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，在本公司較早進駐當?shù)厥袌龅那闆r下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地。雖然目前營業(yè)額還在增長，但一些問題已經(jīng)凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導公司的發(fā)展，公司內(nèi)部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識，現(xiàn)有的幾個業(yè)務單元在資源分配、業(yè)務協(xié)同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業(yè)務還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導未來五年的發(fā)展。
二、調(diào)查分析
根據(jù)本公司的背景資料，經(jīng)過初步分析，形成了以下初步判斷：
1、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰，企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力，在成長路徑和業(yè)務組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務的深度開發(fā)，本公司樓堂館所建筑業(yè)務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業(yè)務結(jié)構(gòu)，對企業(yè)未來五年業(yè)務的增長點及重點培育的業(yè)務缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，在企業(yè)成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對于新業(yè)務的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力。
2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關(guān)鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內(nèi)部是否具有進入其他領(lǐng)域所必須的資源和能力。如果經(jīng)過判斷國內(nèi)市場未來發(fā)展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：
（1）固守本領(lǐng)域，進行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進行價值鏈整合，并通過并購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。
（2）積極進行國內(nèi)市場拓展，通過國內(nèi)市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長。
（3）對可能進入的行業(yè)進行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務。
根據(jù)形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業(yè)分析和內(nèi)部環(huán)境分析，第二階段主要設計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系
（一）外部行業(yè)分析
1、宏觀環(huán)境分析
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建筑市場規(guī)模不斷擴大，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。
　　2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務分包企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產(chǎn)值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建筑業(yè)增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人，比上年增長10.8%。
　　2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看，拉動中國經(jīng)濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。
　　在我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎(chǔ)設施的建設投入將持續(xù)增加。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設等細分領(lǐng)域，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機。由此，業(yè)內(nèi)分析師達成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能。
2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析
上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建筑品牌的要求越來越高。
3、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析
    整個建筑市場年規(guī)模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據(jù)以上分析，得出了以下幾個重要結(jié)論：
●建筑市場發(fā)展趨勢看好。
●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石。
●運營管理水平的提高是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。
（二）、內(nèi)部環(huán)境分析
通過對本公司的訪談和內(nèi)部調(diào)研，在獲取內(nèi)部真實信息的前提下，對本公司的業(yè)務結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管控能力、內(nèi)部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，并對本企業(yè)內(nèi)部資源能力進行了分析評價：
1、從調(diào)查分析的結(jié)果看，本公司在業(yè)務結(jié)構(gòu)方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務，主業(yè)突出，其他建筑領(lǐng)域的拓展剛剛起步。
2、從企業(yè)運營上看，本公司從容應對多業(yè)務復雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內(nèi)外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領(lǐng)先企業(yè)的成功基石，在業(yè)績發(fā)展的不同階段，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：
（1）起步階段，以單一業(yè)務為主，運營管理上以生產(chǎn)主導的項目管理能力為主。
（2）增長期，以單一業(yè)務為主，運營管理上以運營主導的業(yè)務管控能力為主。
（3）成熟期，相關(guān)多元化，運營管理上以戰(zhàn)略主導的業(yè)務管控能力為主。
（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經(jīng)營企業(yè)能力為主。
 3、從領(lǐng)先企業(yè)的研究結(jié)果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、KPI體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業(yè)發(fā)展機會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn)。
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下：
（1）使命愿景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結(jié)果是：隨著具吸引力的目標而調(diào)整，挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù)。
（2）戰(zhàn)略目標，應具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結(jié)果是：不會產(chǎn)生誤會、永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)。
（3）組織結(jié)構(gòu)，應具備的特點是：扁平化結(jié)構(gòu)、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權(quán)）。影響結(jié)果是：責任制意識深植于組織中，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。
（4）KPI體系，應具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結(jié)果。影響結(jié)果是：形成記分卡、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進同事間的良性競爭和相互配合。
（5）業(yè)績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內(nèi)（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結(jié)果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。
   本公司與領(lǐng)先企業(yè)比較，五個基本要素的主要問題如下：
（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、規(guī)劃和使命描述。
（2）無戰(zhàn)略目標或者目標不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標的辯證統(tǒng)一。
（3）在組織結(jié)構(gòu)上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè)務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。
   （4）在業(yè)績反饋上，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權(quán)責利不匹配，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負責。
     （5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調(diào)動積極性，在業(yè)績管理流程上，缺乏業(yè)績觀念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。
    從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面：
（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展，工法、新材料、技術(shù)研究人才匱乏，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。
（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。
（3）公司各部門配合力度不夠，生產(chǎn)、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術(shù)研發(fā)部門，沒有形成營銷意識。
（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。
（5）在職業(yè)發(fā)展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩(wěn)定，升遷機會不多。
（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業(yè)文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一，缺乏創(chuàng)新精神和承受風險的意識。
通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領(lǐng)先企業(yè)進行對比，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：
（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。
（2）采購環(huán)節(jié)，采購人員知識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發(fā)展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產(chǎn)品、新材料采購能力偏弱。
（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制能力較強，管理者素質(zhì)有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術(shù)，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產(chǎn)工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。
（4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。
從調(diào)研分析結(jié)論看，公司內(nèi)部價值鏈中研發(fā)是劣勢環(huán)節(jié)，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進行管理，隨著材料價格的持續(xù)上漲，采購環(huán)節(jié)在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質(zhì)量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質(zhì)量控制能力較強是生產(chǎn)能力的競爭優(yōu)勢，生產(chǎn)水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發(fā)展重點，未建立分銷網(wǎng)絡，分銷商的建立、優(yōu)化、成長是未來發(fā)展的關(guān)鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務的提供上需要重點加強。
三、戰(zhàn)略方案設計
根據(jù)本公司的特點應采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解和描述，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務組合、業(yè)績評價指標及關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務單元的戰(zhàn)略地圖。
從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認識。經(jīng)過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建筑領(lǐng)域的領(lǐng)導企業(yè)，為客戶、股東、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè)。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務在建筑領(lǐng)域，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅(qū)動力，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道。
使命、愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略保障的含義如下：
●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?br />●愿景：我們對未來的期望是什么？
●戰(zhàn)略：我們?nèi)绾悟?qū)動未來變成現(xiàn)實？
●戰(zhàn)略地圖：我們?nèi)绾蚊枋鰬?zhàn)略？
●平衡記分卡：我們?nèi)绾魏饬坎⒐芾響?zhàn)略？
●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程、組織資本準備度、人力資本準備度、文化資本準備度。
     為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領(lǐng)導企業(yè)的愿景，本公司首先需要在國內(nèi)獲取領(lǐng)先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務的絕對領(lǐng)先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起，在國內(nèi)市場上形成重點突破格局。
     從財務指標上看，未來五年的營業(yè)額應達到20億元，其中核心業(yè)務—樓堂館所建筑業(yè)務比重從目前的90％下降到60％，戰(zhàn)略性業(yè)務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務達到35％，建筑設計、投資等種子業(yè)務達到5％，從業(yè)務組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內(nèi)、國內(nèi)市場進發(fā)。

本公司未來業(yè)務組合
戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務組合，推動本公司持續(xù)發(fā)展

  
……

本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容如下：
未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務組合，通過三個層面業(yè)務組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，未來五年應采取的主要戰(zhàn)略舉措是：
（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業(yè)務的領(lǐng)先地位。
（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務。
（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業(yè)務發(fā)展。
（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務領(lǐng)域，并購整合其他資源。
本公司戰(zhàn)略實施的前提：
（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰(zhàn)略導向型轉(zhuǎn)變。
（2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。
（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養(yǎng)。
（4）文化上，確立核心價值觀，導入優(yōu)秀文化元素。
將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

  ……

戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標，關(guān)注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn)，在組織機構(gòu)、人力資本、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進行支持。
提升公司價值來源于兩個方面，一是從存量上改善成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用率；二是從增量上關(guān)注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業(yè)績最核心的一個方面是關(guān)注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發(fā)關(guān)注價格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能、服務特征對客戶理性價值以及伙伴關(guān)系、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)設立建筑設計院，就地招募優(yōu)秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的伙伴型關(guān)系，以其優(yōu)秀的設計滿足建設單位的設計需求，優(yōu)秀的設計與科學高效的施工作業(yè)的結(jié)合才能真正實現(xiàn)客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理上進行流程的重新梳理和優(yōu)化。如何進行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進行講解：
運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產(chǎn)管理、營銷管理流程，其發(fā)展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

……
從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅(qū)動多業(yè)務發(fā)展，促成戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據(jù)分析研究，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者，強化戰(zhàn)略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為管理主線，建立健全管控流程。
從支持本公司發(fā)展的人力資本準備度上，要建立驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵人才機制，其目標是形成驅(qū)動戰(zhàn)略的關(guān)鍵工作群組，結(jié)合前面主要的戰(zhàn)略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼并/聯(lián)盟、精益生產(chǎn)四個工作群組，主要實現(xiàn)途徑是進行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監(jiān)、項目總監(jiān)、文化專員、技術(shù)研究機構(gòu)、培訓總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘、內(nèi)部競聘，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。
從企業(yè)文化資本的形成上，主要是內(nèi)化愿景，保證理念結(jié)構(gòu)和語言結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達成的主要目標是形成戰(zhàn)略驅(qū)動的文化狀態(tài)、戰(zhàn)略遠見、客戶驅(qū)動、創(chuàng)新氛圍、富有責任、業(yè)績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰(zhàn)略驅(qū)動文化狀態(tài)，需要導入文化資本開發(fā)項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業(yè)文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行。
四、方案實施
對本公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措，如深度分銷、戰(zhàn)略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優(yōu)秀人才，加強員工培訓才能保障戰(zhàn)略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區(qū)的經(jīng)濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件。