摘自：唐東方　著：《戰(zhàn)略對決》，中國經(jīng)濟出版社

【本文摘要】

成功的企業(yè)，總能抓住市場變革的轉折點，把握與適應市場變化，以保持企業(yè)經(jīng)久不衰的生命力。比亞迪就是這樣的企業(yè)，從最初從事的是電池制造業(yè)務，拓展到主要從事二次充電電池業(yè)務、手機部件及組裝業(yè)務，再拓展包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務，再拓展到太陽能發(fā)電、儲能電站，就像袋鼠一樣，每一步的跳躍都非常巨大，但始終以技術為突破口，一次次都在新行業(yè)、新領域中果斷進駐與快速崛起。目前，比亞迪在電池、手機部件與組裝、汽車、新能源行業(yè)都已經(jīng)處于領先地位。2010年，比亞迪實現(xiàn)營業(yè)收入467億元，凈利潤25.2億元。從1999 年以來營業(yè)收入的復合增長率為53.6%，凈利潤的復合增長率為45.5%，2010年營業(yè)收入是1999 年的112 倍，2010 年的凈利潤1999年的62倍。

比亞迪為何能發(fā)展如此迅速？為什么被業(yè)界稱之為黑馬？他的成功密碼是什么呢？下面我們來了解比亞迪的基本概況、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展歷史及支撐其快速發(fā)展的“袋鼠”戰(zhàn)略。

三、比亞迪戰(zhàn)略

比亞迪采取的是什么樣的戰(zhàn)略呢？為了更加深入、更加透徹地理解比亞迪的戰(zhàn)略，我們采用發(fā)展戰(zhàn)略框架的四個維度，即愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略來分析比亞迪戰(zhàn)略。

1.比亞迪愿景

太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”。

愿景是企業(yè)渴望實現(xiàn)的未來景象，是企業(yè)對未來長遠發(fā)展方向的謀劃，它回答的是“企業(yè)未來要成為一個什么樣的企業(yè)”。比亞迪在長遠的未來要成為一個什么樣的企業(yè)呢？

在1995年創(chuàng)業(yè)時，也許比亞迪掌門人王傳福根本沒想到能成為充電電池領域卻是一言九鼎的龍頭老大。但當2003年進入汽車行業(yè)時，王傳福就有一個堅定的信念，要做全球最好的電動汽車企業(yè)。隨著比亞迪的發(fā)展，比亞迪逐步想到電池、電動汽車、新能源協(xié)同發(fā)展，于是比亞迪的愿景逐步清晰。 2010年9月27日，比亞迪愿景以一部“成就夢想”為主題的“比亞迪愿景”視頻片表現(xiàn)出來。影片對人類面臨的能源緊缺、大氣污染、二氧化碳過度排放等三大環(huán)境問題表現(xiàn)出深度憂慮，并重點介紹了比亞迪為解決人類環(huán)境問題而做出的努力和貢獻。影片系統(tǒng)全面地描述了比亞迪的太陽能電站、儲能電站、電動車“三大綠色夢想”，并把實現(xiàn)人類“三大綠色夢想”確定為公司的愿景。

比亞迪的第一個夢想是太陽能電站夢想。與不可再生化石能源相比，太陽能資源卻是取之不盡，用之不竭，每小時太陽向地球提供的能量足夠60億地球人使用一整年。太陽能資源分布相對均衡，不會發(fā)生資源過于集中于某個國家或出現(xiàn)壟斷的情況，且在一定程度上解決了電力過長距離傳輸?shù)膯栴}，降低了電網(wǎng)投入，提升了傳輸效率。此外，太陽能是清潔能源，對人類生存環(huán)境不會產(chǎn)生破壞。因此，太陽能將成為替代傳統(tǒng)能源的完美選擇。太陽能的更廣泛應用將創(chuàng)造歷史性市場機遇，巨大的市場空間將造就偉大的企業(yè)，而比亞迪亦將以之為目標而努力。

比亞迪第二個夢想是電動汽車夢想。能源供給的變革，必將伴隨著能源消費的變革，甚至能源消費的變革領先于能源供給。在能源消費領域，僅僅是汽車就消耗了全球40%的石油，汽車成為全球能源消費的主力軍。能源消費的變革不可能離開汽車行業(yè)的變革。在環(huán)境和能耗方面的優(yōu)勢，從根本上決定了電動汽車替代燃油汽車的趨勢，指明了汽車產(chǎn)業(yè)變革的方向。作為全球充電電池產(chǎn)業(yè)的領先者，比亞迪成功地自主開發(fā)了大型動力電池“鐵電池”，解決了電動汽車最核心的電池技術。

比亞迪的純電動大巴K9和純電動汽車E6分別作為城市公交車和出租車，無排放、無污染、無噪音，潔凈環(huán)保，低碳高效，節(jié)約能源，實現(xiàn)了城市公交電動化，并可從根本上緩解世界三大問題，最終打造低碳生態(tài)城市，創(chuàng)造健康快樂生活。深圳，則是我們致力打造綠色低碳城市的首站。

比亞迪的第三個夢想是儲能電站夢想。太陽能將改變?nèi)蚰茉吹墓Y構，電動汽車將改變能源的消費方式，而連接電力供給和電力需求的電網(wǎng)的安全和效率問題，成為橫在人類面前的另一難題。比亞迪儲能電站夢想正是為了解決電網(wǎng)安全和效率問題。全球能源緊缺，新興能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢在必行，但風能、太陽能等清潔能源受環(huán)境影響較大，功率不穩(wěn)定，致使傳統(tǒng)電網(wǎng)無法承載，大量風能發(fā)電被浪費。造成這一問題的主要原因是：儲能技術落后，現(xiàn)有儲能電站無法實現(xiàn)功率補償，無法滿足功率平滑的需求。

應該說，儲能技術已成為新能源開發(fā)的核心之一，是風能、太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，也是重要的短板之一。傳統(tǒng)的抽水蓄能技術，投資大，效率低，效率只有70%。比亞迪采用鐵電池儲能，使用化學儲能的方法，效率高達90%，而且可移動、可分布，能夠滿足大規(guī)模儲能的需要。特別是與太陽能、風能等新能源發(fā)電相結合，使新能源大規(guī)模使用成為可能。全球電力需求逐年增長，用電高峰和低谷的負荷差距越來越大，電池儲能電站作為一項新興技術，將給電網(wǎng)儲能領域帶來革命性的技術更新，具有巨大的社會效應和經(jīng)濟效應。

比亞迪的三大綠色夢想是密不可分的，太陽能電站實現(xiàn)發(fā)電，儲能電站實現(xiàn)儲電，電動汽車實現(xiàn)用電，三大夢想彼此關聯(lián)，能產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應。

圖6　比亞迪三大綠色夢想關聯(lián)圖

比亞迪的愿景非常遠大，無前人走過，這注定是一條非常艱辛，但開辟好之后又十分寬廣的大道，這需要比亞迪人團結一致，比其他企業(yè)花更多的心血去開拓，最終向遠大的愿景邁進。

2.比亞迪戰(zhàn)略目標

汽車銷量2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。

戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在中長期要達到什么樣的目標。為企業(yè)提供了發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，只有保證了向企業(yè)發(fā)展方面前進過程中每個階段的速度與質(zhì)量，愿景才有可能逼近或?qū)崿F(xiàn)。比亞迪未來要達到一個什么樣的發(fā)展目標呢？

比亞迪追求進取精神一直貫穿自己的發(fā)展過程中，比亞迪對企業(yè)發(fā)展目標有著嚴格的要求。2002年，比亞迪就確定了“在3年內(nèi)超越松下成為全球最大的小型充電電池供應商”的戰(zhàn)略目標。為什么制定這個戰(zhàn)略目標，比亞迪的底氣在于比亞迪的成本優(yōu)勢。王傳福說：“成本法寶已使比亞迪達到這樣一種境界，當國際電池市場需求旺盛時可以賺很多錢，但當市場變冷，其它廠商幾乎無利可圖時，比亞迪仍然有錢賺。”

2007年8月9日，比亞迪總裁王傳福在中高級轎車F6下線儀式上宣布了比亞迪的兩大戰(zhàn)略目標：2015年成為中國第一，2025年成為世界第一。2015年成為中國第一，預計比亞迪汽車在2015年的年產(chǎn)銷規(guī)模為150萬輛。為什么制定如此高的目標？比亞迪的依據(jù)主要有三條：（1）2015年中國的汽車產(chǎn)銷規(guī)模將超過美國成為全球第一大市場[1]；（2）未來汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢混合動力、電動車而不是汽油車的；（3）比亞迪在電動車有十分突出的核心競爭力，是實現(xiàn)宏偉目標的最有力保證。

“2015年成為中國第一，2025年成為世界第一”是一個具有非常挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，要實現(xiàn)這個目標首先要看比亞迪在電動汽車的關鍵技術電動電池方面有所突破，領先于競爭對手；其次還需要看世界各國政府、社會對電動汽車清潔能源的大力支持，完善相關的產(chǎn)業(yè)政策及相關配套工程。

3.比亞迪業(yè)務戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略指企業(yè)中長期如何選擇業(yè)務以及如何競爭來實現(xiàn)發(fā)展。業(yè)務戰(zhàn)略為企業(yè)提供了發(fā)展點，只有企業(yè)選對了業(yè)務，才能有真正的發(fā)展點支撐企業(yè)的發(fā)展速度與質(zhì)量，戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展點主要通過產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等業(yè)務戰(zhàn)略來實現(xiàn)。比亞迪的業(yè)務戰(zhàn)略是什么呢？

（1）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

比亞迪采取三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業(yè)務在全球的領先地位，鞏固傳統(tǒng)燃油汽車在中國的領先地位；第二，逐步發(fā)展成為全球IT部件及組裝業(yè)務的領導企業(yè)；第三，大力發(fā)展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產(chǎn)企業(yè)；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發(fā)電和儲能電站。

產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略：從產(chǎn)業(yè)上游、到中游、再到下游全面介入，實行縱向一體化戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的選擇及謀劃。比亞迪是如何選擇產(chǎn)業(yè)選擇的呢？

從過去發(fā)展看，比亞迪發(fā)展跨越了電池及IT零部件、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)。比亞迪類似于大自然的一種動物袋鼠，因此被稱為“袋鼠”戰(zhàn)略。袋鼠有兩個特征：一是跳躍幅度非常大，二是有一個口袋用來培育小寶寶。比亞迪的戰(zhàn)略就像袋鼠一樣，從最初從事的是電池及IT零部件業(yè)務，拓展到傳統(tǒng)燃油汽車業(yè)務，再拓展到電動汽車、太陽能發(fā)電、儲能電站等新能源業(yè)務，每一步跳躍的幅度都非常大，但比亞迪始終有“口袋”作為孵化器，最初是“機器＋人”生產(chǎn)模式，后面是核心電池技術，這些“口袋”使比亞迪從原來的領域不斷走向新的經(jīng)營領域，并在新領域中快速崛起。

為什么會做出如此的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇呢？比亞迪的依據(jù)主要有兩個：一是行業(yè)快速成長的機會。進入電池及IT零部件業(yè)務、汽車業(yè)務和新能源行業(yè)，都是在當時看好這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機會。二是比亞迪的低成本生產(chǎn)能力?！皺C器+人”生產(chǎn)線生產(chǎn)方式以及比亞迪的縱向一體化戰(zhàn)略給比亞迪帶來極大的成本優(yōu)勢，能夠運用到新的領域中。

為了降低成本，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，比亞迪做出一個縱向一體化戰(zhàn)略選擇。縱向一體化戰(zhàn)略，也叫垂直一體化戰(zhàn)略，指的是企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)的某個環(huán)節(jié)經(jīng)營，如何它進入產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)經(jīng)營，去生產(chǎn)過去由其供貨商供應的原料，或進入產(chǎn)業(yè)鏈下游環(huán)節(jié)經(jīng)營，生產(chǎn)過去由自己所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時，就稱為縱向一體化戰(zhàn)略。

在汽車制造中，比亞迪把從模具加工到內(nèi)飾，乃至漆料的生產(chǎn)都全部整合在一起，比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn)。比亞迪的每一款產(chǎn)品的開發(fā)、制造、銷售都是自己完成?，F(xiàn)在的縱向整合還只是表面的，隨著公司進一步縱向整合，毛利會更穩(wěn)定。這無疑大大壓縮了中間環(huán)節(jié)，減少了中間成本。在深圳坪山工廠除了壓力機是外購的，其余都是自己造的，所有的設備，包括涂裝線、總裝線、焊接線，所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發(fā)人員也是比亞迪自己“造”、自己培養(yǎng)的每一款產(chǎn)品都是獨立開發(fā)、制造、銷售，而且在全國的銷售網(wǎng)非常強勁，獲得了業(yè)界想不到的毛利水平。像F3這樣的車，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，還有25%的毛利，這就是比亞迪縱向一體化戰(zhàn)略及“機器＋人”生產(chǎn)方式給它帶來的成本優(yōu)勢。有業(yè)者計算，比亞迪F3的車型開發(fā)成本幾乎為0，因為其底盤、車身、內(nèi)飾設計開發(fā)都源于花冠，至少節(jié)省了20億元的開發(fā)成本，以產(chǎn)量50萬輛計算，則每輛車的開發(fā)成本少4000元；模具制造成本方面，按國際價格計算，一輛完整的車模具開發(fā)成本為3億元，而利用自己的模具廠，比亞迪將F3的模具開發(fā)費用壓縮到了1億元，同樣以50萬輛算，每輛車的成本又減少了400元；技術轉讓費方面，合資品牌的每輛車約有5000元的技術轉讓費，而比亞迪F3的技術轉讓費成本為0；品牌使用費方面，合資企業(yè)的每輛車估計至少要3000元，比亞迪自主研發(fā)，這部分成本也可視為0。比亞迪的低成本優(yōu)勢為其后續(xù)的成長奠定了基礎。

當然“縱向整合”需要高效的流程管理與體系整合，這對管理者提出了極高的要求。世界上很多企業(yè)做縱向整合最終流于失敗，因為在一個子領域的虧損，可能會連累其他領域。

比亞迪這種縱向一體化戰(zhàn)略，整合了中國的勞動力成本優(yōu)勢和以前的管理經(jīng)驗，成功創(chuàng)造了一條全新的汽車研發(fā)設計生產(chǎn)的模式，與其他汽車投靠企業(yè)的專業(yè)化分工整合組裝的研發(fā)生產(chǎn)模式完全不同，之所以其他企業(yè)特別是國外企業(yè)做不到，主要是因為三大原因：一是因為國外的勞動力成本較高；二是縱向整合會增加公司固定成本的占有比例；三是縱向整合模式對管理的要求更高，很難做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡，這中間需要很多管理上的投入，組織上的保證和經(jīng)驗的積累。

從目前比亞迪的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來說，比亞迪形成了未來的三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，對所跨越的產(chǎn)業(yè)做了整體的選擇與定位，比亞迪產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略概況主要以來幾點：第一，鞏固和加強二次充電電池業(yè)務在全球的領先地位，鞏固傳統(tǒng)燃油汽車在中國的領先地位；第二，逐步發(fā)展成為全球IT部件及組裝業(yè)務的領導企業(yè)；第三，大力發(fā)展新能源汽車，矢志成為具備國際一流競爭能力的汽車生產(chǎn)企業(yè)；第四，積極致力于新能源解決方案，探索與培育太陽能發(fā)電和儲能電站。

 

圖7　比亞迪三層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略