摘自：唐東方　著：《戰(zhàn)略對決》，中國經(jīng)濟(jì)出版社

三、美的多元化戰(zhàn)略

美的采取的是什么樣的戰(zhàn)略呢？為了更加深入、更加透徹地理解美的的戰(zhàn)略，我們采用發(fā)展戰(zhàn)略框架的四個(gè)維度，即愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略來分析美的戰(zhàn)略。

1.美的愿景

做世界的美的。

愿景指的是企業(yè)在長遠(yuǎn)的未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。愿景為企業(yè)提供了發(fā)展方向。美的的長遠(yuǎn)追求是什么？美的在長遠(yuǎn)的未來要發(fā)展成為一個(gè)什么樣的企業(yè)呢？

1991年，美的就正式提出“做世界的美的”口號，堅(jiān)持出口導(dǎo)向戰(zhàn)略。那里世界的美的指的是把美的產(chǎn)品推向世界各地，其中產(chǎn)品主要是OEM貼牌模式。隨著美的的發(fā)展，美的已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足于OEM模式，美的要實(shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的OBM自主品牌模式。目前，美的愿景仍然為“做世界的美的”，但她的含義已經(jīng)更深了。做世界的美的，就是美的致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，躋身全球家電綜合實(shí)力前三強(qiáng)，使“美的”成為全球知名的品牌。

美的領(lǐng)導(dǎo)人何享健認(rèn)為：

中國加入WTO以前，本土企業(yè)面臨的競爭主要是全國范圍內(nèi)的，而加入WTO后，這種競爭就變成全球性的、國際性的，競爭的激烈程度將前所未有。跨國大企業(yè)不僅在中國投資辦企業(yè)，還通過并購、合作等方式來搶灘中國市場，其觸角還伸向流通、技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域，這無疑給本土企業(yè)造成極大的沖擊。本土企業(yè)如果對這些挑戰(zhàn)認(rèn)識不足、把握不準(zhǔn)、應(yīng)對不當(dāng)，就有“出局”的危險(xiǎn)。

本土企業(yè)要突出重圍，需要“走出去”，要揚(yáng)帆出海。

面對危機(jī)與挑戰(zhàn)，本土企業(yè)沒有退縮的余地，只能迎難而上?！氨R城下”就要突出重圍，當(dāng)務(wù)之急是要加快“走出去”的步伐，與國際大企業(yè)開展多種形式的合作與交流，到“海外”去“攻城拔寨”。其次，要提高企業(yè)的綜合經(jīng)營能力，生產(chǎn)系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)、市場開拓、資源整合等都要更上一層樓，以提高企業(yè)的綜合實(shí)力，要找差距，找不足，以趕超國際大企業(yè)。同時(shí)，要發(fā)揮自身的優(yōu)勢。與國際企業(yè)相比，本土企業(yè)在國內(nèi)市場的開發(fā)方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，應(yīng)充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，利用天時(shí)、地利、人和，做到“近水樓臺(tái)先得月”。

對于“做世界的美的美的”，何享健強(qiáng)調(diào)：

在每個(gè)美的人心中都有一個(gè)共同的夢想：希望建立一個(gè)“中國的世界性品牌”。實(shí)現(xiàn)這樣這樣一個(gè)夢想，是美的的所處的時(shí)代大環(huán)境和使命感所驅(qū)使的。美的人一定要爭當(dāng)時(shí)代先鋒，創(chuàng)建世界美的。

2.美的戰(zhàn)略目標(biāo)（2011年至2015年）

2015年，“再造一個(gè)美的”，實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，位列全球白電前三強(qiáng)，躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在中長期要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。為企業(yè)提供了發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量，只有保證了向企業(yè)發(fā)展方面前進(jìn)過程中每個(gè)階段的速度與質(zhì)量，愿景才有可能逼近或?qū)崿F(xiàn)。美的未來要達(dá)到一個(gè)什么樣的發(fā)展目標(biāo)呢？

美的一直比較注重戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用，在美的，戰(zhàn)略目標(biāo)是美的所有經(jīng)營管理工作的起點(diǎn)，美的的經(jīng)營管理工作就是從制定戰(zhàn)略目標(biāo)開始的。美的發(fā)展歷史上很早就有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且每個(gè)發(fā)展階段都制定相對明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，美的的戰(zhàn)略目標(biāo)普遍比較穩(wěn)健，要求必須有發(fā)展，但不能太激進(jìn)。

1995年，美的實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入25億元，制定了《1996-2000年美的集團(tuán)九五規(guī)劃》，明確九五末期，即2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元。

2000年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入為105億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超額完成了九五規(guī)劃要求的實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，但美的并沒有滿足于現(xiàn)狀，制定了更高要求的未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)。美的2001年初公布的《2001-2005年美的集團(tuán)十五規(guī)劃藍(lán)圖》，明確了美的未來五年里集團(tuán)的總體目標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)、職能目標(biāo)及現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、國際發(fā)展戰(zhàn)略、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；美的集團(tuán)將秉承為人類創(chuàng)造美好生活的宗旨，追求持續(xù)不斷的穩(wěn)定增長，成為國際知名的綜合性企業(yè)集團(tuán)；到2005年，集團(tuán)主要業(yè)務(wù)總收入達(dá)到390億元，年均增長30%，并繼續(xù)保持美的現(xiàn)有的核心能力和長期競爭優(yōu)勢；同時(shí)，十五規(guī)劃從管理機(jī)制與模式、成本策略、質(zhì)量策略、研發(fā)策略等方面制定了全面的策略配合，并建立戰(zhàn)略評估與控制機(jī)制及戰(zhàn)略評估的組織保障。

2005年，美的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)營業(yè)收入456億元，超額完成5年前規(guī)劃的390億元戰(zhàn)略目標(biāo)。美的并沒有停止前進(jìn)的步伐，制定了穩(wěn)健的發(fā)展目標(biāo)。2005年底，美的制定《美的集團(tuán)“十一五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，描繪美的發(fā)展宏偉藍(lán)圖：“展望未來，美的集團(tuán)將繼續(xù)堅(jiān)持有效、協(xié)調(diào)、健康、科學(xué)的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；⒔?jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局，擁有健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并初步具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力。力爭在2010年成為一個(gè)銷售收入突破1000億元、出口50億美元的世界級消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)入白色家電前五”的戰(zhàn)略目標(biāo)。按照美的十一五發(fā)展目標(biāo)，這五年的年均發(fā)展速度為16%，是一個(gè)相對穩(wěn)健的發(fā)展目標(biāo)。

2010年10月29日，美的集團(tuán)在最新落成的總部大樓前隆重舉行盛大典禮，熱烈慶祝“美的銷售突破千億暨總部大樓落成”。在慶典現(xiàn)場，美的集團(tuán)董事長何享健表示，截至2010年10月，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入已達(dá)1000億元 [1] 。對于未來，美的已確立了一個(gè)宏偉的新五年規(guī)劃?！睹赖募瘓F(tuán)“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》表示，美的集團(tuán)將通過持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，打造成為全球化、科技化、適度多元化的具備完善法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，到2015年，實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為全球白色家電前三位、受人尊重和信賴的、具有全球競爭能力的企業(yè)集團(tuán)。

從美的發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)來看，美的先是制定具有一定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過美的人的集體努力，提升了企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)；接著，又制定新的具有一定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再通過美的人的集體努力，再提升企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以此往循環(huán)。這種制定戰(zhàn)略目標(biāo)的模式為，先制定高于現(xiàn)有能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，牽引提升企業(yè)能力，再制定高于新能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，再次牽引提升企業(yè)能力，目標(biāo)提高，企業(yè)能力跟著提升。

3.美的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指企業(yè)中長期如何選擇業(yè)務(wù)以及如何競爭來實(shí)現(xiàn)發(fā)展。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)提供了發(fā)展點(diǎn)，只有企業(yè)選對了業(yè)務(wù)，才能有真正的發(fā)展點(diǎn)支撐企業(yè)的發(fā)展速度與質(zhì)量，戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展點(diǎn)主要通過產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。美的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么呢？

（1）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

第一，實(shí)行以家電產(chǎn)業(yè)為核心的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，概括為以來幾點(diǎn)：一是以家電產(chǎn)業(yè)為核心，推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略；二是適度探索家電產(chǎn)業(yè)外發(fā)展，為美的未來儲(chǔ)備新的發(fā)展點(diǎn)；三是家電產(chǎn)業(yè)實(shí)行專業(yè)化、規(guī)模化；四是實(shí)行家電產(chǎn)業(yè)中各子產(chǎn)業(yè)的資源（如品牌、渠道、技術(shù)等）共享。

第二，采取前向一體化戰(zhàn)略，介入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)（空調(diào)的壓縮機(jī)、微波爐的磁控管），力爭產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“鏈主”。

美的早在1980年時(shí)，國內(nèi)電風(fēng)扇熱銷，美的進(jìn)入電風(fēng)扇業(yè)，很快成為了電風(fēng)扇業(yè)的老大。1985年，國內(nèi)空調(diào)市場啟動(dòng)，開始進(jìn)入空調(diào)業(yè)。1990年，國內(nèi)空調(diào)業(yè)興起，美的加大了空調(diào)投入，建設(shè)年產(chǎn)20萬臺(tái)空調(diào)生產(chǎn)基地。早期的美的主要圍繞制冷業(yè)發(fā)展。

1994年后，美的全面進(jìn)入家電行業(yè)，在大力發(fā)展空調(diào)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，也開始研發(fā)、生產(chǎn)電飯煲、微波爐、飲水機(jī)、IH電飯煲、洗碗機(jī)、洗衣機(jī)等等產(chǎn)品，并大力發(fā)展空調(diào)、小家電產(chǎn)品，很快成為中國小家電的龍頭企業(yè)，成為空調(diào)行業(yè)的三強(qiáng)企業(yè)。到2002年止，美的整體上是實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

2003年后，國內(nèi)汽車、房地產(chǎn)熱，美的也未幸免，在大力發(fā)展家電業(yè)相關(guān)多元化產(chǎn)品的同時(shí)，逐步進(jìn)入了汽車、房地產(chǎn)業(yè)，做了全面的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A(chǔ)上的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略探索之路。2008年，美的宣布停止汽車業(yè)發(fā)展，確定支出多元化發(fā)展道路。

從目前來看，美的近5至10年的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略整體上是以白色家電產(chǎn)業(yè)為核心的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。美的在產(chǎn)業(yè)選擇上集中于白色家電及其相關(guān)領(lǐng)域，美的將企業(yè)的主要資源投入到自己最擅長的白色家電行業(yè)，在白色家電里深耕細(xì)作。美的的并購戰(zhàn)略原則很明晰，決不亂搞多元化，多元化只是與白電相關(guān)的多元化，美的多次在并購都取得了成功。

在堅(jiān)持家電產(chǎn)業(yè)為核心的基礎(chǔ)上，美的適當(dāng)?shù)靥剿髌渌袠I(yè)的發(fā)展，進(jìn)入了汽車、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。但對于汽車、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位，美的只是適度的探索，以求培育新的戰(zhàn)略發(fā)展點(diǎn)。在已有房地產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展，美的整體的戰(zhàn)略投入是適度的，美的成立美的房地產(chǎn)集團(tuán)，讓其發(fā)展上是相對獨(dú)立的。在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，美的雖然最終失敗了，但這并未對美的整體發(fā)展造成太大的影響。

在家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，美的推行專業(yè)化、規(guī)?；?。美的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的時(shí)機(jī)上，一般采取跟隨戰(zhàn)略，但一旦確定要做好，美的就會(huì)全力投入，在縱深領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)做深做透做專做到極致，這類似于通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略原則。美的從電飯煲、電風(fēng)扇起家，延展到電磁爐、微波爐等小家電，并逐步推進(jìn)到空調(diào)、冰箱等大家電領(lǐng)域，也從原來的電飯煲、電風(fēng)扇等小家電冠軍朝著家電“全能王”的目標(biāo)邁進(jìn)。現(xiàn)今的美的，小家電中國第一、家用空調(diào)全球前二、中央空調(diào)中國第一、冰箱和洗衣機(jī)均為行業(yè)前二、飲水機(jī)電飯煲電磁爐等內(nèi)銷和出口均列第一。

美的在產(chǎn)業(yè)選擇上集中于白色家電及其相關(guān)領(lǐng)域，而一旦選擇進(jìn)入，就在專業(yè)化、精細(xì)化的前提下，穩(wěn)步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的縱向和橫向擴(kuò)張，美的將此稱為“在適度相關(guān)多元化之下的絕對專業(yè)化”。

隨著美的經(jīng)營領(lǐng)域的逐步擴(kuò)張，美的在推行空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、小家電等多個(gè)子產(chǎn)業(yè)在品牌、渠道、技術(shù)等方面的資源共享，產(chǎn)生了多個(gè)子產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。

在產(chǎn)業(yè)競爭方面，美的采取前向一體化戰(zhàn)略，介入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)，力爭產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“鏈主”。例如，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，美的通過收購東芝萬家樂，進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即空調(diào)壓縮機(jī)的研發(fā)與制造，構(gòu)建了一條縱橫兩線深度發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了從最上游的電控件到空調(diào)電機(jī)、再到空調(diào)壓縮機(jī)、直至空調(diào)整機(jī)的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。通過產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，美的在吃盡整個(gè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈利潤的同時(shí)，也極大地降低了終端市場價(jià)格變化帶來的盈利風(fēng)險(xiǎn)。

美的的發(fā)展更多采用了并購方式來實(shí)現(xiàn)，而不是大部分企業(yè)采用的新建擴(kuò)建方式。這種并購方式一方面降低收購風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本，另一方面也為以后的發(fā)展?fàn)幦×藭r(shí)間。美的通過收購華凌進(jìn)入了冰箱產(chǎn)業(yè)，并購榮事達(dá)則擴(kuò)張了冰箱產(chǎn)能，同時(shí)切入了洗衣機(jī)業(yè)，收購小天鵝則能幫助美的確立洗衣機(jī)的行業(yè)地位，收購重慶美通則讓美的一舉奠定國內(nèi)中央空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。

（2）區(qū)域戰(zhàn)略

第一，鞏固并發(fā)展國內(nèi)市場，重點(diǎn)搶占三、四級市場和農(nóng)村市場；

第二，鞏固原來歐美日等發(fā)達(dá)國家的OEM業(yè)務(wù)；

第三，以東盟為切入點(diǎn)，逐步擴(kuò)張巴西、中東非等發(fā)展中國家，推行自主品牌。

美的涉及家電、地產(chǎn)、汽車等產(chǎn)業(yè)。每一產(chǎn)業(yè)都有相應(yīng)的區(qū)域、客戶、產(chǎn)品戰(zhàn)略。鑒于篇幅的原因，我們不一一介紹，把重點(diǎn)放在其核心產(chǎn)業(yè)——家電產(chǎn)業(yè)方面。

在國內(nèi)區(qū)域市場發(fā)展方面，美的重點(diǎn)搶占三、四級市場和農(nóng)村市場。為實(shí)現(xiàn)國內(nèi)區(qū)域市場發(fā)展目標(biāo)，美的推行了以下幾大戰(zhàn)略措施：（1）進(jìn)一步推動(dòng)國內(nèi)銷售公司的實(shí)體化運(yùn)作，建立空冰洗產(chǎn)品綜合銷售公司，繼續(xù)細(xì)化經(jīng)營主體；（2）全面推進(jìn)專賣店建設(shè)；（3）深入推動(dòng)“千縣萬鎮(zhèn)工程”項(xiàng)目，大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道網(wǎng)點(diǎn)提升了美的品牌在鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場的影響力；（4）以創(chuàng)新的服務(wù)理念、繼續(xù)推進(jìn)“全滿意工程”，完善的服務(wù)機(jī)制打造市場服務(wù)口碑，不斷提升消費(fèi)者對產(chǎn)品的滿意度。

在國內(nèi)區(qū)域生產(chǎn)方面，為滿足市場的需求，美的將建成有效覆蓋華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域市場的九大區(qū)域制造基地，逐步完成邯鄲空調(diào)、荊州冰箱、蕪湖整體機(jī)和壓縮機(jī)、華南空調(diào)、冰箱基地、中央空調(diào)華東基地等六大基地項(xiàng)目，鞏固規(guī)模優(yōu)勢。

在國際化方面，美的的整個(gè)國際化共分為三個(gè)階段：第一步做世界工廠，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為全球的品牌運(yùn)營商。

就目前而言，美的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國際化的第一步，正尋求國際化的第二、三步，美的正面臨一個(gè)棘手的問題，就是國際化自主品牌與OEM（貼牌生產(chǎn)）模式的沖突。美的要在國際上創(chuàng)立自主品牌，國際品牌必然會(huì)通過新生活OEM訂單來打壓美的。同時(shí)，美的已形成了巨大的基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的產(chǎn)能，而這種產(chǎn)能很大一部分是基于OEM的。因此，美的既要鞏固原有的OEM業(yè)務(wù)，同時(shí)又要在全球逐步建立自己的品牌。美的近年的國際化戰(zhàn)略鞏固原來歐美日等發(fā)達(dá)國家的OEM業(yè)務(wù)，并以東盟為切入點(diǎn)，逐步擴(kuò)張巴西、中東非等發(fā)展中國家，推行品牌國際化，提高自有品牌的比重。目前，美的在國際化戰(zhàn)略方面主要采取以下戰(zhàn)略措施：（1）持續(xù)完善海外營銷機(jī)構(gòu)與制造基地布局，通過獨(dú)資與合資合作等方式，拓展海外營銷機(jī)構(gòu)；（2）進(jìn)一步下發(fā)經(jīng)營管理權(quán)限，進(jìn)行國家公司的實(shí)體化運(yùn)作，激發(fā)經(jīng)營活力；（3）強(qiáng)化與國際戰(zhàn)略伙伴的合作，拓展新興市場，推動(dòng)新興戰(zhàn)略市場國家工廠的收購或合資設(shè)立，完善全球制造布局。