將小企業(yè)的各種問題和成長模式系統(tǒng)地進行分類，以便對企業(yè)家有所幫助，乍一看是一項不可能完成的任務，這是因為各個小企業(yè)在規(guī)模和成長空間上有天壤之別。它們的特征是：行動具有獨立性，組織結構千差萬別，管理方式也各不相同。但是，仔細研究一下便可看出，各個小企業(yè)在發(fā)展的類似階段會遇到共同的問題。 本文作者經過多年研究，開發(fā)了一個與小企業(yè)和成長中的企業(yè)相關的框架，這個框架詳細描述了小企業(yè)發(fā)展的5個發(fā)展階段。 階段一：創(chuàng)業(yè) 這個階段的關鍵問題包括：企業(yè)能否獲得足夠多的客戶，交付產品，并提供良好的服務，從而生存下來？企業(yè)能否從一個重要客戶或一個試驗性生產流程發(fā)展為銷售額巨大的公司？企業(yè)是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現金需求？這個階段的組織結構很簡單——企業(yè)主什么都做，并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略，就是維持生存。 階段二：存活 這個階段，企業(yè)已經有了足夠多的客戶，并能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，企業(yè)的關鍵問題就從能否生存下來轉變?yōu)槭罩шP系。這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有了一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個工頭監(jiān)管。制度的發(fā)展微乎其微。正式規(guī)劃，至多也就是現金預測。企業(yè)的主要目標仍然是生存，企業(yè)所有者仍然是企業(yè)的代名詞。 階段三：成功 到了這個階段，企業(yè)主面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進一步成長，要么維持公司現狀，保持公司的穩(wěn)定和贏利，使企業(yè)主能夠從事其他活動。如果選擇前者，公司就進入成功－成長子階段，此時，企業(yè)主會增強公司的實力，為公司發(fā)展而整合資源，并拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長；如果選擇后者，公司則進入成功－脫離子階段，此時，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規(guī)模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或者高于行業(yè)平均水平，一些職能經理進入公司管理層。 階段四：起飛 這個階段，企業(yè)面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。此時最重要的問題是：為了提高管理效率，企業(yè)主能否授權他人？企業(yè)是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求？在這個至關重要的階段，組織至少部分實現了分權管理。 階段五：資源成熟 公司進入這個階段之后，最關心的問題首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。 作者認為，在企業(yè)成長過程中，有八個因素對最終成敗起顯著作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展有所變化。在對待這些因素時，企業(yè)主必須具備靈活性。比如，在某些階段，絕對專注于現金相當重要，而在另一些階段，現金卻沒有那么重要。堅持老戰(zhàn)略和老方式會對進入成長階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險。 本文作者開發(fā)的這個框架可以用來評估所有小企業(yè)的情況。一家公司的發(fā)展階段決定了它必須應對的管理因素。企業(yè)規(guī)劃有助于判斷哪些因素是最終必須面對的。了解企業(yè)的發(fā)展階段和未來規(guī)劃，管理者、咨詢顧問和投資者就能夠做出更加明智的選擇，并讓自己和公司都為迎接未來挑戰(zhàn)做好準備。盡管每家企業(yè)都有許多獨特之處，但是它們都面臨類似的問題，都要經歷巨大的變化。這也許就是成為創(chuàng)業(yè)者如此有趣、如此具有挑戰(zhàn)性的原因