九型人格---一號(hào)完美型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。 
——第一類型的孔子談?wù)摰谝活愋皖I(lǐng)導(dǎo)力的高明面與卑劣面 
第一類型是強(qiáng)硬正直的領(lǐng)袖，他在一開始便預(yù)知結(jié)果，他心中對(duì)“正確”的結(jié)局，以及達(dá)成目標(biāo)的原理原則非常清晰。他的領(lǐng)導(dǎo)方式是以強(qiáng)制的手腕與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的想法是什么，而你必須對(duì)這個(gè)想法有所回應(yīng)。 
第一類型非常樂意去更正他人，批評(píng)比贊美更容易從他的口中滑出，但他寧可每個(gè)人都跟他一樣，明白正確的事物是什么，這可能意味著他會(huì)引領(lǐng)你到一個(gè)你可能都沒聽過的道德標(biāo)準(zhǔn)上，他在著手評(píng)判表現(xiàn)或其他評(píng)估架構(gòu)時(shí)，從不怯懦。 
第一類型借由不厭其煩地解說計(jì)劃、系統(tǒng)及程序來領(lǐng)導(dǎo)，任何一個(gè)系統(tǒng)，不管是財(cái)務(wù)、人力資源或技術(shù)等，都有其正確的經(jīng)營(yíng)方法。第一類型會(huì)命令或指揮屬下，他要每個(gè)人按規(guī)矩來，當(dāng)有人誤入歧途，他會(huì)將這個(gè)人趕回隊(duì)伍中。歐洲財(cái)務(wù)服務(wù)聯(lián)合企業(yè)“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯•里本斯稱他的管理風(fēng)格為“應(yīng)用正統(tǒng)的壓力”。 
第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于設(shè)立清楚的疆界，他們明確地建立任務(wù)、責(zé)任和報(bào)告的主從關(guān)系，借此來表明界限，他們清楚誰該做什么事，而誰該向誰報(bào)告（相較于第七類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在職務(wù)上的界定及報(bào)告主從關(guān)系，就相互重疊且經(jīng)常改變）。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，往往會(huì)對(duì)屬下以及應(yīng)該執(zhí)行的任務(wù)施以強(qiáng)硬而富指導(dǎo)性的控制。對(duì)第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任務(wù)無法完美達(dá)成。第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者知道，在他們關(guān)切的范圍內(nèi)，幾乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。 
第一類型會(huì)正確詳盡地提供共事者所需的指示，而他們也喜歡接到相同的信息。紐約州水牛城某律師事務(wù)所派遣一位年輕的新手到紐約市進(jìn)行聯(lián)邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名即將出遠(yuǎn)門的哈佛法律系校友口授了冗長(zhǎng)而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機(jī)場(chǎng)外叫出租車，進(jìn)入福里區(qū)的法庭后往哪轉(zhuǎn)彎，以及哪里有傳真機(jī)可傳送檔案文件回公司等等的一切指導(dǎo)。 
當(dāng)工作小組向第一類型上司報(bào)告時(shí)，表面上通常會(huì)平順地進(jìn)行。例如，在約翰強(qiáng)烈的影響力下，他局里的工作組員配合十分緊密，約翰驕傲地說：“我們團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度非常嚴(yán)謹(jǐn)與清晰。”
也許是制度太清晰了，約翰向我抱怨他的工作組員只能做可以勝任的工作，而拒絕異常的任務(wù)；組員都非常熱誠，但并不能滿足約翰所要求的工作狂熱，團(tuán)隊(duì)中雖不乏有潛力的優(yōu)秀人才，但沒有一個(gè)人能被造就成閃耀之星，許多組員更表明不愿出名。在九型人格的第一類型團(tuán)體里，沒有人想犯大錯(cuò)誤。神似第一類型的日本人有則諺語：“葉子長(zhǎng)太高的草會(huì)被割掉。”這是對(duì)其最好的詮釋。 
約翰幾乎恍然大悟地對(duì)我說：“在我這里，要找個(gè)人發(fā)表一番意見，就像拔牙一樣困難！”造就這種后果的部分原因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評(píng)，很快就讓四周的人住嘴。 
最佳的第一類型主管會(huì)建立普遍可行的道德氣氛，可能是對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)或員工安全方面的關(guān)切，或是對(duì)公司的社會(huì)責(zé)任的重視。

 九型人格---二號(hào)助人型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第二類型的人格魅力以及他們天生熟悉威望如何運(yùn)作的特質(zhì)，吸引著權(quán)威人士加入他們那共同受惠的人際網(wǎng)中，第二類型會(huì)毫不遲疑地慫恿權(quán)威人士加入他們的事業(yè)，他們可能是超級(jí)推銷員，因?yàn)樗麄兡芸辞迨聦?shí)，并優(yōu)雅地（或無恥地，視需求情況而定）向被選中的恩主絲毫不差地指出從事業(yè)中可獲得的好處。 
在最好的狀況下，第二類型可以是“服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人”。這個(gè)概念是由在AT&T任職很長(zhǎng)一段時(shí)間的經(jīng)理羅伯特•格林利夫（RobertGreenleaf）發(fā)展出來的，他的靈感來自賀曼•海斯的著作《東方之行》，在海斯的小說中，一群人經(jīng)歷了一段神話般的旅程，“故事的中心人物是里奧，他像個(gè)仆人般地跟隨整個(gè)團(tuán)隊(duì)，他處理卑賤的雜務(wù)，并以他的精神和歌聲支持著大家，可說是出色的角色。里歐消失之前，一切都運(yùn)作正常，他消失之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入混亂，旅程也被取消，沒有了里奧，他們無法繼續(xù)。旁白者也是團(tuán)隊(duì)中的一員，在多年游蕩中他又找到了里奧，而在旁白者加入贊助當(dāng)年旅程的組織后才發(fā)現(xiàn)，在他認(rèn)知中像個(gè)仆人般的里奧，實(shí)際上竟是這個(gè)組織的地下老板、支配組織的靈魂人物、偉大卻謙卑的領(lǐng)袖。”
的確，時(shí)下流行的人道管理方式，就建議將金字塔型的組織型態(tài)翻轉(zhuǎn)過來，“整個(gè)組織架構(gòu)必須改變。”第二類型的旅館經(jīng)理諾曼說：“它必須上下顛倒。”他展示了旅館的組織圖，服務(wù)客人的員工被置于最上端，而他自己則立于架構(gòu)的最底層，正是第二類型聰明的位置，使得諾曼的地位比高高在上的頂層人物更不可或缺，因?yàn)槲痪痈呶痪退汶x開，也不至于使整個(gè)架構(gòu)崩潰。“我讓所有的同仁知道我是為他們工作。”他說。對(duì)最高明的第二類型領(lǐng)袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔頂端，當(dāng)高高在上的主管，是不正常而腐敗的。”格林利夫這么寫道（第八類型可就不這么想）。 
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事長(zhǎng)德普雷說，領(lǐng)導(dǎo)是“嚴(yán)重地干涉他人的生活。”第二類型的管理者從不害羞于當(dāng)個(gè)積極的干涉主義者，他們會(huì)送員工去參加講習(xí)或接受訓(xùn)練，并欣然提供私下的輔導(dǎo)。 
對(duì)第二類型而言，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)不在于遵循原則（第一類型的訴諸），也不在于切入結(jié)果（第三類型的重點(diǎn)）；對(duì)他們而言，真正的成功，該由他們對(duì)客戶及員工所造成的影響來衡量。迪皮一針見血地說過：“杰出領(lǐng)導(dǎo)人的成果主要顯現(xiàn)在他的追隨者身上，追隨者都發(fā)揮潛力了嗎？他們?cè)趯W(xué)習(xí)嗎？有貢獻(xiàn)嗎？……（因?yàn)椋┌l(fā)揮他們的潛力比達(dá)到我們自己的目標(biāo)重要多了。”這種哲學(xué)肯定嚇壞大部分的第三類型。 
格林利夫也同樣談到了服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“最棒的測(cè)試是：那些受到服務(wù)的個(gè)人是否更有尊嚴(yán)地成長(zhǎng)？他們?cè)谑艿椒?wù)的同時(shí)，是否更健康、更聰明、更自由、自己也更想變成奉獻(xiàn)者了呢？”對(duì)第二類型領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們的焦點(diǎn)既不是第五類型所重視的資訊，也不是第七類型所重視的策略性計(jì)劃，而是人。第二類型會(huì)授權(quán)他人，使他人忙碌、或啟發(fā)他人，“新式的領(lǐng)導(dǎo)人將是個(gè)傾聽者、溝通者以及教育家。一個(gè)善于表達(dá)感情并啟發(fā)他人的人，能創(chuàng)造出迫切的氣氛，而不是由自己做出所有的決定。”莊卡臣描述他在北歐航空以客為尊的方法，“這些特征會(huì)被視為女性化，然而，這種關(guān)心他人的特質(zhì)，對(duì)任何一名經(jīng)理而言都是不可或缺的。”
第二類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適用于當(dāng)員工已準(zhǔn)備離開公司，卻稍有遲疑的情況，此刻的第二類型可能以母雞的姿態(tài)出現(xiàn)，對(duì)小雞的離巢提供信心、支持及鼓勵(lì)，但他們也期待小雞一五一十地向他們匯報(bào)狀況，并在歸來時(shí)表達(dá)無盡的謝意。

 九型人格---三號(hào)成就型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

許多現(xiàn)代管理理論都在引導(dǎo)大家成為第三類型，最近流行的“即時(shí)管理”，依照需求精確交運(yùn)零件及材料，而不囤積于倉庫中，以達(dá)到節(jié)省的效果，這無疑就是在大力贊許類似第三類型的計(jì)劃與通力合作模式；此外，第三類型天生擅于客觀管理，看看彼得•卓克的公式就知道：指定并縮小欲達(dá)成的目標(biāo)，然后仔細(xì)核對(duì)成果。第三類型經(jīng)常不斷地根據(jù)心中的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。第三類型是九型人格中最擅于訂定清晰目標(biāo)、分配責(zé)任及團(tuán)結(jié)他人的一群，在某龐大的第三類型自動(dòng)化生產(chǎn)企業(yè)中，擔(dān)任食品服務(wù)主管的派崔克說：“我不喜歡從頭到尾詳加閱讀，我也不喜歡我的屬下這么做。”
第三類型是社會(huì)達(dá)爾文主義者，他們相信努力工作者、承擔(dān)義務(wù)者以及成功者才能生存，而他們最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)方式便是唯才是用，但獨(dú)創(chuàng)性就不是他們拿手的伎倆了。雖然他們擁有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)，但他們會(huì)全面接受并徹底精通既有的標(biāo)準(zhǔn)及慣例，這使得第三類型因調(diào)和而顯得突出。 
不是所有的九型人格類型都能像第三類型如此輕易地?fù)碜o(hù)組織的目標(biāo)，反抗的第六類型可能掙扎于老板是否足堪信任的疑慮之中，而第四類型則可能藐視建立經(jīng)濟(jì)規(guī)?；蛘鞣袌?chǎng)的訴求。以目標(biāo)為主的管理方針從未在法國(guó)流行，其實(shí)是意料中事，第四類型的國(guó)家慣于尊崇獨(dú)特，甚至?xí)碜o(hù)怪癖的領(lǐng)袖，但這一類人在美國(guó)只會(huì)成為知名的企業(yè)家、發(fā)明家和藝術(shù)家，他們鮮少擔(dān)任公司的部門經(jīng)理。 
即使你認(rèn)為你那第三類型上司興高采烈地“跟著計(jì)劃走”的熱誠是多余的，但你仍可與他安然共處，第三類型是擅于適應(yīng)的功利主義者，就算他不喜歡你，只要你能把公事做好（而且別在團(tuán)隊(duì)中游手好閑），他們都能忍受。我曾有個(gè)第三類型的客戶是某大電腦及電子販賣店的經(jīng)理，他無法贊許旗下一名第五類型維修技工的穿著打扮，他問服務(wù)經(jīng)理說：“他表現(xiàn)得好嗎？”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”這名駐店經(jīng)理說：“那么，我們就必須忍受他了！”相較于第一類型的上司，在最糟的狀況下，他會(huì)下令開除任何一個(gè)在個(gè)人行為上“有罪”的員工。 
但只要有任何征兆顯示你不重視工作，你的第三類型上司都可能請(qǐng)你自行負(fù)責(zé)后果；“會(huì)議中有人遲到總是令我煩躁，”食品服務(wù)主管派崔克說，“我也是人，我了解交通狀況，但我希望員工能盡力；我對(duì)工作抱持完全的尊重，而我期待別人也以同樣的心情對(duì)待。”

 九型人格-----四號(hào)自我型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

典型的第四類型領(lǐng)導(dǎo)者是浪漫、熱情而任性的明星，他們有強(qiáng)烈的個(gè)人意愿，以自我性格的力量領(lǐng)導(dǎo)；不同于激發(fā)他人達(dá)到新高點(diǎn)的第七類型，第四類型領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞他人達(dá)到新的深處——情感與真實(shí)的深處，第四類型的權(quán)威，跟第五類型一樣，來自于他們的知識(shí)，而又跟第五類型一樣，第四類型領(lǐng)導(dǎo)者主要的力量和最大的弱點(diǎn)都來自相同的特質(zhì)：不愿意妥協(xié)自己的意愿。 
“熱情在哪里？”第四類型老板會(huì)問，“深?yuàn)W、確切的真相又在何處？”第四類型總是試圖尋找事情的真相，一旦找到，他就不達(dá)目的誓不罷休，這種特質(zhì)可能使第四類型領(lǐng)導(dǎo)者成為充滿英雄氣概的文化革命家，將激進(jìn)前衛(wèi)的思想付諸行動(dòng)，或者變成神經(jīng)兮兮卻倔強(qiáng)的人，橫阻在進(jìn)步的道路上。這全在于你以何種角度看他。他們要求自己熱情的真實(shí)地被別人充分了解，這樣可以激發(fā)一些屬下表現(xiàn)出最好的一面，卻也會(huì)讓有些人感到挫敗。 
第四類型老板可能廣受贊揚(yáng)并大有影響力，也可能專制而無法接近，決定性因素在于他的心情。當(dāng)?shù)谒念愋偷碾娪爸破瞬既R恩早晨進(jìn)辦公室時(shí)，如果沒有熱情地對(duì)秘書道“早安”，連頭都不點(diǎn)一下，他的秘書就會(huì)對(duì)相關(guān)員工報(bào)告老板今天的心情，布萊恩自己向我描述了這個(gè)戲劇性的情景，他說，“這會(huì)給大家一個(gè)概念，他們會(huì)決定是今天投出他們的球，還是擇日再來，全依心情而定。”
在創(chuàng)意中獨(dú)斷專行是第四類型的特點(diǎn)。讓別人參與，顯示不出其獨(dú)特性會(huì)使第四類型難以接受。我曾與第四類型的珊蒂商量如何制定一個(gè)多媒體計(jì)劃，她劈頭便說：“當(dāng)然，我的作品是不能被修改的。”“在藝術(shù)水平上，我必須完全掌控。”
由于第四類型如此努力地追尋一個(gè)無懈可擊的夢(mèng)想，有時(shí)，他認(rèn)為較不重要的細(xì)節(jié)，例如獲得利潤(rùn)等，會(huì)被完全擱置在一旁?！稌r(shí)尚》雜志著名編輯黛安娜•維蘭德推行一種亮面塑料材質(zhì)的流行風(fēng)，那可能只存在于她的幻想中，模特兒穿上難以穿上的衣服，在昂貴怪異的場(chǎng)地拍照，她在整個(gè)計(jì)劃中強(qiáng)調(diào)這些創(chuàng)意，她不顧預(yù)算的后果是被開除了。她的工作交給了第三類型葛瑞斯•米拉貝拉——重視舒適典雅、可讓女人穿去上班的服飾。

 九型人格------五號(hào)理智型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第五類型像個(gè)先進(jìn)的電腦（有如復(fù)雜的硅結(jié)構(gòu)圖或電腦芯片），特別擅長(zhǎng)對(duì)付難以控制又難以預(yù)料的環(huán)境。 
若以為第五類型只是個(gè)乏味的人，只專注于內(nèi)心縝密的思考，那么你就錯(cuò)了，第五類型也喜歡掌控，他們可能野心勃勃，甚至冷漠無情地追求控制權(quán)及戰(zhàn)利品，想想比爾•蓋茨以及那些心不在焉的教授吧！ 
最高明的第五類型領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓你覺得置身于初學(xué)者的團(tuán)體之中，學(xué)習(xí)著特殊的知識(shí)，而你的職責(zé)是指導(dǎo)和琢磨。第五類型堅(jiān)持計(jì)劃，但對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的方法卻保持極度的彈性。相反的，第一類型對(duì)過程抱持嚴(yán)苛的態(tài)度，有時(shí)反而使他們忘記目標(biāo)；第五類型洞察先機(jī)，但第一類型卻說，“我寧可保持正確，也不想有先見之明。”最高明的第五類型領(lǐng)導(dǎo)者，能巧妙處理許多復(fù)雜情況（無論是科技的新知或者顧客的反應(yīng)），他們?cè)谒枷爰把芯康奶斓乩锟v橫馳騁，身手敏捷自如。 
然而，第五類型專注于自己的世界時(shí)，他們不喜歡被干擾。豪爾•休斯和休•海夫納個(gè)性上雖然截然不同，卻都是主控自我世界的第五類型人物，他們以遙控方式管理他們的王國(guó)，兩人都甚少與他們的高級(jí)主管交談，他們喜歡采用的溝通媒介是冗長(zhǎng)的備忘錄，并且十分重視微小的細(xì)節(jié)。他們?cè)诠铝⒌沫h(huán)境中工作，時(shí)間經(jīng)常在半夜。休斯在受人監(jiān)護(hù)而窗戶掩蔽的旅館套房里，而海夫納則把自己深鎖在花花公子大廈的公寓。他們都嚴(yán)厲地下令在某段時(shí)期的幾星期內(nèi)，不管任何理由都不要打擾他們。在海夫納的全盛期（他的年齡完全表露在外表上），除了回他電話的以外，一律不接任何電話，而休斯則完全不接任何電話，甚至連他太太珍•彼得也得通過總機(jī)與他聯(lián)系。 
第五類型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資訊的掌握能力出眾，他們的權(quán)威來自他們的專業(yè)、知識(shí)或技能，以及他們?nèi)缲堫^鷹式的分析能力（貓頭鷹注意力集中而且在飛行中計(jì)算準(zhǔn)確）。追隨第五類型領(lǐng)導(dǎo)者的人，是因?yàn)榈谖孱愋椭浪烁信d趣卻不愿意深究的事物，不管那事物有多復(fù)雜、多深?yuàn)W、多先進(jìn)，他們都有興趣把它鉆研透。 
有些第五類型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)牢牢地掌控著資訊，不到節(jié)骨眼上不輕易撒手。正如一名會(huì)計(jì)師談到他的老板，“當(dāng)你需要知道時(shí)，他卻不告訴你。”盡管他們?nèi)娜庾⒁饧?xì)節(jié)，休斯和海夫納兩人的屬下都覺得，在重要的事件上得不到足夠的指導(dǎo)。 
如果你的上司是第五類型，你可能已經(jīng)體會(huì)到他是個(gè)既不干涉他人、也不建立人際關(guān)系的管理者，除非你手上握有他要的資訊，或者你能影響他的控制權(quán)。負(fù)面的第五類型老板甚至覺得做簡(jiǎn)單的指示都是浪費(fèi)時(shí)間。 
人際關(guān)系可能會(huì)成為第五類型的障礙。丹尼的同事茉莉說，“他叫員工自己去了解工作，做得不好就辭職，他從不與員工分享他心中對(duì)成果的期望。有一次我對(duì)他說，‘丹尼，也許你該坐下來與這個(gè)人談?wù)劊恢皇前侔愕箅y他。’他說，‘但茉莉，我希望我們默契得如唱同一首歌，那樣我就不會(huì)修理他了。’我說，‘丹尼，你必須跟他分享你的歌詞??！’”
一般而言，第五類型的管理者不喜歡監(jiān)視屬下。一名補(bǔ)習(xí)學(xué)校的財(cái)務(wù)經(jīng)理蘇珊說，“我喜歡讓員工獨(dú)立作業(yè)，我鼓勵(lì)他們自己下決定，就像我自己一樣。”那些需要在感情上大量支持的員工，對(duì)第五類型老板而言簡(jiǎn)直就是折磨。因?yàn)榈谖孱愋鸵宰越o自足的個(gè)性為傲，他也會(huì)這樣要求你，他會(huì)說：“我一向靠自己的力量做一切事情。你為何不能？”
有些第五類型的管理者對(duì)需要大量人際互動(dòng)的工作會(huì)感到棘手。許多第五類型的老板其實(shí)很了解員工的心理，但一旦想到要和員工親近，而且還要表示關(guān)懷，便開始感到不安。“我試圖表現(xiàn)和善，”東岸某批發(fā)商的客戶經(jīng)理說，“但我對(duì)聊天或把私人感情問題帶進(jìn)公事真的沒有興趣。”然而最高明的第五類型可能溫馨、親近，而且忠誠，前提是他們知道你不會(huì)“侵犯”他們的疆界。

 九型人格-----六號(hào)疑惑型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

不安環(huán)繞著戴皇冠的頭顱。 
    ——莎士比亞《亨利四世》 
    第六類型極善于聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵御敵人，在這種情況下，他們會(huì)成為地道的領(lǐng)袖。喬治•布什就是個(gè)第六類型，在對(duì)伊拉克發(fā)動(dòng)軍事行動(dòng)前，他小心贏取國(guó)內(nèi)外廣泛的支持；海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，布什大力強(qiáng)調(diào)一致行動(dòng)的迫切需要，熟練地團(tuán)結(jié)了瑣碎而分散的聯(lián)盟武力，以對(duì)抗第八類型的薩達(dá)姆•侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，重整旗鼓反而不是重心，聯(lián)盟的焦點(diǎn)在于對(duì)抗敵人。相較于第一類型的領(lǐng)袖撒切爾夫人，強(qiáng)調(diào)讓“是非”判定?？颂m戰(zhàn)役（FalkLandsWar）；對(duì)第三類型的喬治•華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊(duì)伍。 
    第六類型習(xí)慣回避面前的一切，他們費(fèi)心應(yīng)付，但卻對(duì)鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場(chǎng)和正面的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負(fù)擔(dān)，對(duì)他的批評(píng)他永遠(yuǎn)無法理解。 
    許多第六類型并不擅于扮演上司這種公眾角色，由于他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個(gè)嚴(yán)厲的軍紀(jì)官，狂吼著命令，而且聽不得反對(duì)的異議，只希望心中時(shí)時(shí)出現(xiàn)的疑慮能煙消云散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對(duì)抗更高層的上司或外人，他寧愿放棄上司的角色，同時(shí)避免施加權(quán)威。 
    第六類型的上司希望避免責(zé)罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動(dòng)攻擊，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的管理合伙人、第六類型的律師說：“我希望公司的方針能清楚明確，那么，當(dāng)我必須采取負(fù)面行動(dòng)時(shí)就會(huì)有章可循，大家就會(huì)認(rèn)為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免發(fā)生不可預(yù)知的事情。”
    第六類型的上司會(huì)一直努力避免責(zé)備他人，他可能以口頭命令代替文書，他們的承諾模糊而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊許員工，卻在員工的表現(xiàn)評(píng)估上維持嚴(yán)苛的批評(píng)。 
    當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ?，決定投入市場(chǎng)放手一搏，肩負(fù)起責(zé)任及責(zé)備時(shí)，他會(huì)成為九種類型中思慮最周密而意志最堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人會(huì)比第六類型對(duì)權(quán)威的本質(zhì)及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會(huì)謹(jǐn)慎地使用權(quán)威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對(duì)待同事與屬下。我的朋友克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長(zhǎng)，他采取的每個(gè)行動(dòng)都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間多方考慮的。最優(yōu)秀的第六類型是性情謹(jǐn)慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系發(fā)揮得淋漓盡致的實(shí)踐家。

 九型人格-----六號(hào)疑惑型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

不安環(huán)繞著戴皇冠的頭顱。 
    ——莎士比亞《亨利四世》 
    第六類型極善于聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵御敵人，在這種情況下，他們會(huì)成為地道的領(lǐng)袖。喬治•布什就是個(gè)第六類型，在對(duì)伊拉克發(fā)動(dòng)軍事行動(dòng)前，他小心贏取國(guó)內(nèi)外廣泛的支持；海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，布什大力強(qiáng)調(diào)一致行動(dòng)的迫切需要，熟練地團(tuán)結(jié)了瑣碎而分散的聯(lián)盟武力，以對(duì)抗第八類型的薩達(dá)姆•侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，重整旗鼓反而不是重心，聯(lián)盟的焦點(diǎn)在于對(duì)抗敵人。相較于第一類型的領(lǐng)袖撒切爾夫人，強(qiáng)調(diào)讓“是非”判定福克蘭戰(zhàn)役（FalkLandsWar）；對(duì)第三類型的喬治•華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊(duì)伍。 
    第六類型習(xí)慣回避面前的一切，他們費(fèi)心應(yīng)付，但卻對(duì)鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場(chǎng)和正面的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負(fù)擔(dān)，對(duì)他的批評(píng)他永遠(yuǎn)無法理解。 
    許多第六類型并不擅于扮演上司這種公眾角色，由于他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個(gè)嚴(yán)厲的軍紀(jì)官，狂吼著命令，而且聽不得反對(duì)的異議，只希望心中時(shí)時(shí)出現(xiàn)的疑慮能煙消云散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對(duì)抗更高層的上司或外人，他寧愿放棄上司的角色，同時(shí)避免施加權(quán)威。 
    第六類型的上司希望避免責(zé)罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動(dòng)攻擊，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的管理合伙人、第六類型的律師說：“我希望公司的方針能清楚明確，那么，當(dāng)我必須采取負(fù)面行動(dòng)時(shí)就會(huì)有章可循，大家就會(huì)認(rèn)為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免發(fā)生不可預(yù)知的事情。”
    第六類型的上司會(huì)一直努力避免責(zé)備他人，他可能以口頭命令代替文書，他們的承諾模糊而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊許員工，卻在員工的表現(xiàn)評(píng)估上維持嚴(yán)苛的批評(píng)。 
    當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ?，決定投入市場(chǎng)放手一搏，肩負(fù)起責(zé)任及責(zé)備時(shí)，他會(huì)成為九種類型中思慮最周密而意志最堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人會(huì)比第六類型對(duì)權(quán)威的本質(zhì)及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會(huì)謹(jǐn)慎地使用權(quán)威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對(duì)待同事與屬下。我的朋友克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長(zhǎng)，他采取的每個(gè)行動(dòng)都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間多方考慮的。最優(yōu)秀的第六類型是性情謹(jǐn)慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系發(fā)揮得淋漓盡致的實(shí)踐家。

 九型人格-----八號(hào)領(lǐng)袖型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第八類型是天生的暴君，在古希臘，暴君都靠白手起家奪取權(quán)力，王位并非繼承而來，許多暴君大受擁戴，也有一些盛氣凌人。 
有些第八類型以火爆脾氣及制造報(bào)復(fù)的恐怖氣氛來管理，也有些第八類型是慈善的獨(dú)裁者，不管方式為何，第八類型寧愿以命令管理，也不愿依賴無用的現(xiàn)行程序。葉利欽當(dāng)上蘇俄總統(tǒng)時(shí)，就堅(jiān)持這種權(quán)威，他發(fā)布多項(xiàng)命令，意在先發(fā)制人地立法及建立政治序制；戴高樂在當(dāng)上法國(guó)總理時(shí)，也為自己謀取相同的權(quán)力，當(dāng)然約旦國(guó)王胡笙也不例外。 
以命令管理不是為了維持效率、也不是為了穩(wěn)定政局，那些是第三類型所關(guān)心的。當(dāng)局勢(shì)分崩離析，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)袖比可親卻模棱兩可的領(lǐng)導(dǎo)更受歡迎，以命令管理不但有效，甚至還會(huì)受到大家的擁護(hù)。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要改變命令，他將不會(huì)受到任何民主政治所束縛，只需要發(fā)布另一道命令即可。 
第八類型可能會(huì)大膽地利用財(cái)力及權(quán)勢(shì)去追求利益，同時(shí)他們也是建立默契的幕后功臣。第九類型也擅于制造默契，不過他們會(huì)去尋找他人立場(chǎng)的重疊性，以漸進(jìn)地模糊彼此的疆界，第八類型則以消除歧見達(dá)到一致的默契，當(dāng)約翰遜總統(tǒng)還是參議院多數(shù)黨領(lǐng)袖時(shí)，他便顯得特別強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)時(shí)的議會(huì)發(fā)言人第七類型的金瑞契（NewtGingrich）就顯得理智多了：金瑞契利用“新點(diǎn)子”和腦力激蕩來領(lǐng)導(dǎo)部屬；再與前共和黨議會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人杰拉爾德•福特和巴柏•麥可相較，他們兩人同屬緩和的第九類型，都在不會(huì)造成太大騷動(dòng)的情況下，與反對(duì)黨安然合作。
第八類型處世的態(tài)度，是有效地馴服不安定的對(duì)象及改變未知的環(huán)境，因此，強(qiáng)烈的意志力，甚至無禮粗魯都是必要的。第八類型不會(huì)因?yàn)樗说囊蠖稚瘢ǖ谝活愋途蜁?huì)），也不因過度思考他人的權(quán)力而渙散（第九類型就會(huì)），某些艱苦的領(lǐng)域是第八類型最擅于生存的環(huán)境：房地產(chǎn)開發(fā)、重工業(yè)、石油業(yè)。此外，第八類型在電信、媒體以及高科技等混亂的環(huán)境下，也能發(fā)揮所長(zhǎng)。 
通常第八類型不會(huì)發(fā)覺自己深具脅迫性。在東岸最大的醫(yī)療中心擔(dān)任營(yíng)運(yùn)主管的奧斯卡是個(gè)第八類型，當(dāng)他向中心員工介紹自己時(shí)，簡(jiǎn)短得甚至不打一聲招呼，他檢視每個(gè)人的工作牌，并要求，“告訴我你是誰，你負(fù)責(zé)什么，以及你為何有資格做這份工作。”他以為自己漸漸了解部屬，但大家一看到他就調(diào)頭跑。 
大部分的第八類型喜歡粉碎所有挑戰(zhàn)他們權(quán)威的一切。我曾經(jīng)問過奧斯卡是否覺得自己是團(tuán)隊(duì)中的一員，“當(dāng)然！”他說，“我是隊(duì)長(zhǎng)！”第八類型的教授雨果則說，“我喜歡那些敢在知識(shí)上強(qiáng)硬的向我挑戰(zhàn)的人，而鄙視心智懦弱的人，我的學(xué)生最好記得他們?cè)谡l的班上，要盡全力努力奮斗，只有這樣才會(huì)記得是在我的地盤上。”

 九型人格-----九號(hào)和平型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成，事遂，百姓皆謂：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德經(jīng) 
最好的第九類型管理者，親切、不直接指示、也不激進(jìn)，他靠建立一致的默契來激勵(lì)人心并經(jīng)營(yíng)管理，他們?yōu)槠髽I(yè)策劃出一個(gè)全面、統(tǒng)合性的未來，與人建立熱誠的關(guān)系，然后退居角落。社會(huì)服務(wù)官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆提供非常廣泛的指令，并在過程中給予我們大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意見，不過他也很少對(duì)你放馬后炮。”
羅納德•里根總統(tǒng)是典型的第九類型管理者，根據(jù)魯卡農(nóng)的記載，里根授權(quán)內(nèi)閣官員的程度，遠(yuǎn)超過歷任總統(tǒng)，他賦予內(nèi)閣廣大的權(quán)力，卻施以寬松的箝制，就某個(gè)層面來看，將總統(tǒng)職權(quán)授權(quán)出去，使里根在許多議題上疏忽大意。然而，這恰當(dāng)?shù)胤磻?yīng)出，他堅(jiān)信能選出能者去實(shí)現(xiàn)他的政策。由于天生性情和后天訓(xùn)練使然，里根完全不是一個(gè)著重細(xì)節(jié)的人，即使面對(duì)那些他非常熟悉的議題，他將注意力集中在大的目標(biāo)上，而把細(xì)節(jié)留給他人處理?？ㄌ乜偨y(tǒng)就過分著重細(xì)節(jié)，他連白宮的網(wǎng)球場(chǎng)該由誰使用都親自決定，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認(rèn)是領(lǐng)袖、是溝通者、是執(zhí)行決策者、也是委員會(huì)的主席。 
管理學(xué)家徹斯特•巴納德（ChesterBarnaard）也是個(gè)第九類型，他認(rèn)為管理者的工作不在于控制細(xì)節(jié)，而在于授權(quán)，他指出，“領(lǐng)導(dǎo)無法向?qū)傧乱灰恢甘痉彪s的細(xì)節(jié)工作。”
最佳的第九類型管理者，會(huì)借由持續(xù)與員工進(jìn)行會(huì)談，了解員工心中對(duì)工作的看法；而最差的第九類型管理者，則試圖防止員工有所進(jìn)展，深怕自己被迫行動(dòng)。 
第九類型的上司關(guān)心的是避免與員工正面沖突。通常，第九類型管理者會(huì)為全體員工寫一份備忘錄，而不去指責(zé)特定的員工，“如果有人遲到，我會(huì)發(fā)備忘錄給每個(gè)人，提醒他們按時(shí)上班，”在政府機(jī)構(gòu)擔(dān)任處長(zhǎng)的羅伯說，“這樣我就不必羞辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長(zhǎng)、第九類型的凱斯，用相同的方式影響了一名穿著不得體的新老師，他并沒有直接告訴杰夫他的服裝不恰當(dāng)，相反的，他完全不采取任何行動(dòng)，直到其他老師開始向他抱怨杰夫的穿著不夠?qū)I(yè)，學(xué)生也對(duì)杰夫的服裝閑言閑語，最后，凱斯對(duì)全校師生頒布正式服裝規(guī)范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原來的衣服留在家中了。 
一般來說，第九類型的管理者著重過程更甚于問題本身，大部份人試圖逃避問題，但第九類型通常會(huì)制定出有系統(tǒng)的解決方案，授權(quán)給員工，甚至鼓勵(lì)曾犯過錯(cuò)的員工繼續(xù)參與做出貢獻(xiàn)。