學習型組織務必精于五類活動

是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。共同的愿景；創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習。終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習；“地方為主”的扁平式結構；組織的邊界將被重新界定；家庭與事業(yè)的平衡；領導者的新角色，領導者是設計師、仆人和教師。

學習型組織必須精于以下五類活動：系統(tǒng)地解決問題；采用新方法進行實驗；從過去的經(jīng)歷中學習；從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習；組織內(nèi)部迅速有效地知識傳遞。每一項活動都伴隨獨特的思維方式、工具包和行為模式。很多企業(yè)都在一定程度上進行過這些活動。只有通過創(chuàng)建上述活動的系統(tǒng)和流程，并將它們整合到企業(yè)日常運作機制中，企業(yè)才能更有效地對學習進行管理。

一、系統(tǒng)地解決問題  1983年，施樂公司的高級經(jīng)理們開始推行“質(zhì)量領導”法，從那時起，公司的所有員工都必須參加小型團隊活動和解決問題技巧的培訓?，F(xiàn)在，一種“六步流程”法已經(jīng)被應用到所有的公司決策過程中，比如施樂采取的問題解決程序：第一，確認并選擇問題；第二，分析問題；第三，制定可行的解決方案；第四，選擇并規(guī)劃解決方案；第五，方案實施；第六，方案效果評估。這個活動中，員工們必須學會以下四個領域的方法：產(chǎn)生想法和收集信息（頭腦風暴法、采訪法和調(diào)查法）；達成一致（簡化列表、重要性列表、加權投票）；分析并展示數(shù)據(jù)（因果分析圖和效果分析）；規(guī)劃行動（流程圖和甘特表）。持續(xù)數(shù)日的培訓課程，要求員工實際運用這些工具。一旦員工接受過培訓，他們就將在所有的會議中使用這種方法，沒有任何議題是失控的。

二、實驗  這項活動包括系統(tǒng)地尋找和測試新知識。這與系統(tǒng)地解決問題顯然存在著相似之處。不同之處在于，實驗的方法通常源自機會和擴張性前景，而非當前的管理難題。實驗主要采取兩種形式：持續(xù)項目和舉例示范項目。

三、從過去的經(jīng)驗中學習  企業(yè)必須不斷回顧過去的成功經(jīng)驗或失敗的教訓，進行系統(tǒng)的評價，并將這些經(jīng)驗列表記錄。波音公司在737和747飛機項目受挫后，立即著手此項工作。他們發(fā)現(xiàn)，這兩種機型噪音非常大，并存在嚴重的問題。為了保證類似問題不再發(fā)生，高級管理層組建了一個高級員工小組，成為“家庭作業(yè)計劃”，其任務是對比從737到747的發(fā)展過程和從707到727的發(fā)展過程，后者是該公司的兩種贏利最高的機型。公司要求該小組總結一套“學到的教訓”，以便用來指導將來的項目。工作3年之后，該小組提出了數(shù)百項建議，并形成了很厚的文獻資料。幾名該小組的成員后來被調(diào)到757和767的開發(fā)部門，由于有過去經(jīng)驗的指導，他們創(chuàng)造了波音歷史上最成功的、無差錯的開發(fā)記錄。

四、向他人學習  當然，并非所有的學習都可以從反應和自我分析中得到。有時，最強有力的洞察力是從自己直接環(huán)境之外學習得到的，由此獲得一種新的視角。聰明的管理人員都知道，即使完全不同類型的企業(yè)，也是創(chuàng)造性思維的豐富源泉和催化劑。這個過程有的人稱之為“無恥地竊取想法”，另一個應用更為廣泛的稱謂是標桿管理。

五、傳遞知識  學習不只是自身的事，知識必須能在整個組織里迅速有效地傳播。思想只有在廣泛傳播時才能最大化的產(chǎn)生影響，僅在少數(shù)人手中時是無法做到的。很多程序化活動都能激勵這一過程的進行，包括書面的、口頭的和可視的報告形式，實地參觀考察，人員輪換方案，培訓和教育方案，以及標準化方案。每一項都有其自身的強項和弱點。

組織的學習過程，通常包括三個有所重疊的階段。第一階段是認知，組織成員開始接受新的思想觀念，擴展他們的知識，并開始以不同的方式進行思考。第二階段是行為，員工開始內(nèi)化新的觀念，并且開始改變導致了可衡量的業(yè)績的提高：優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、更完善的配送、更大的市場份額以及其他有形的收獲。