《項目管理技術(shù)》雜志的同仁：

你們好！感謝貴刊給我們這些一線的項目管理者們提供了一個這樣的機會。

幾個月前，通過獵頭，我來到現(xiàn)在的這家民營制造公司擔任項目管理辦公室主任。之前，我在一個知名的外企做了多年的項目管理工作。公司之所以選擇我，正是希望我能夠利用原來的經(jīng)驗，為項目經(jīng)理提供幫助，指導(dǎo)公司內(nèi)多個項目的運行，并逐步建立起規(guī)范的項目管理體系。才來時，我滿懷信心，覺得憑自己的知識和經(jīng)驗，不用多久就會使公司的項目管理狀況有很大的提升。

然而，事情卻跟我預(yù)料的差很遠，我?guī)缀跸肴マo職了！在這家公司里，責任模糊不清，很多重要事項甚至靠口頭傳達，出了問題又無法追溯，即使覺得很簡單的小事，做得也都很不順暢。而且，公司的幾個主要的項目經(jīng)理在年齡、資歷和專業(yè)技能方面都在我之上，根本不把我這個“空降”的項目管理辦公室主任當回事，他們也沒有向我匯報的習(xí)慣，還是像原來那樣該找誰找誰?？梢坏╉椖坑龅絾栴}，責任卻又都落到了我這里。

我去找公司老板談過好幾次，他倒是很支持我，除了會幫我解決當前遇到的具體問題外，還會告訴我：“放開手腳干，碰到問題就來找我。”而且，在會上他也這樣說過多次。

盡管這樣，我還是覺得事情并沒有多大改觀，而且我也不能總?cè)フ依习?。我嘗試過對項目經(jīng)理強硬，要求他們必須按照項目管理辦公室的規(guī)定來工作，可發(fā)現(xiàn)情況往往會因此變得更糟——他們甚至?xí)现椖坎蛔觯缓蟀褑栴}歸結(jié)到那些新的規(guī)定上。我有時也想，公司的狀況是很多年形成的，不是我一個新來的小小的項目管理辦公室主任就能改變的，想放棄。可是，心里卻又不甘。

我想通過這個欄目，向各位同仁、前輩及專家請教，面對這種情況，我該怎么做？這個公司的項目管理環(huán)境怎么才能得到改善呢？

專家解答：

你好，朋友。你目前的困惑也是大多數(shù)“職場空降兵”面臨的困惑。這個案例再一次強調(diào)了：項目管理人員要兩手抓，不僅僅抓“硬技能”——項目管理、行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識、技術(shù)和工具的應(yīng)用能力，更重要的是要抓“軟技能”——識別環(huán)境及領(lǐng)導(dǎo)力與人際關(guān)系的處理能力。兩者要軟硬兼施，特定環(huán)境下，項目經(jīng)理在建立信任、解決沖突、有效溝通、成功激勵，形成團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力時軟技能尤為重要。

本案例，我們可以把PMO建設(shè)及運營工作中的“形成到規(guī)范期”當作一個“組織內(nèi)部變革項目”進行管理，在企業(yè)內(nèi)部正式立項，發(fā)布項目章程批準項目目的及計劃、公開任命授權(quán)項目經(jīng)理，提高項目透明度，擴大項目影響力，彰顯項目重要性?！翱战当本褪琼椖拷?jīng)理，項目的目的是要通過被批準的商業(yè)論證，提升組織項目決策支持能力，項目實施交付能力，項目經(jīng)理人員能力，達到組織預(yù)期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收益。本項目的工作要點是：

首先，項目經(jīng)理需要制定商業(yè)論證，了解項目背景和找出變革的理由，評估組織未來運營的多種可選PMO方案（什么層次的？哪種性質(zhì)的？比如說項目群層次的，決策支持性質(zhì)的）的收益、負收益、投入程度、主要風險因素等，選擇最適合幫助組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的PMO方案，并制定相應(yīng)的項目進度與成本計劃。

其次，項目經(jīng)理需要充分測量變革前項目群的交付能力及收益水平，通過和項目發(fā)起人——老板的充分溝通，確定選定的PMO方案預(yù)期達到的項目群交付能力及收益水平績效指標，并制定收益實現(xiàn)及評審計劃。

再次，項目經(jīng)理通過現(xiàn)狀和指標分析，確定項目實施范圍和質(zhì)量驗收標準，根據(jù)現(xiàn)有資源和支持程度，合理安排實施進度順序和預(yù)算資金，逐步完善變革后的項目管理制度和流程，建立項目管理文化，使之與組織的其他文化行為相匹配，最終達到PMO成熟穩(wěn)定運營的能力。

最后，項目經(jīng)理要把握住影響本項目成功的主要因素，包括環(huán)境、人和過程方法因素。環(huán)境因素包括組織愿景、文化與行為、相關(guān)制度等，人的因素包括基本素質(zhì)、價值觀及行為、認知能力等，過程方法因素包括實施策略、過程方法、激勵機制等。以上各因素，項目經(jīng)理需要審時度勢，依環(huán)境制定應(yīng)對策略和方案，比如說，項目經(jīng)理要充分考慮不同環(huán)境下的組織成熟度水平及成員的認知能力，從全局的角度找出最影響項目管理制度和流程績效的制約因素，制定滾動式變革計劃，持續(xù)逐個解決，而不是同一時刻集中解決，除非企業(yè)有充足的資源支持和資金保障。同時為了減少組織變革綜合癥（不良反應(yīng)以及抵觸情緒）等消極風險影響的程度，你可以先進行充分的調(diào)研與訪談，了解基本情況，找好試點項目，最好進入項目進行制度流程建設(shè)，待試運行一段時間，加以總結(jié)與改進，獲得公司普遍認可后，再行培訓(xùn)宣貫、擴大試點的應(yīng)對策略與措施。

本案例中，為了改善目前現(xiàn)狀，建立良好的項目管理環(huán)境，你需要放緩變革的節(jié)奏，重新審視一下商業(yè)論證是否有效，重點是選定的PMO方案是否適用，如果不適用，及時調(diào)整方案，獲得重新批準。如果方案適用，則盡快調(diào)整干系人管理策略和變革的方式方法，讓大家共同參與到變革中來。

對你而言，項目的重要干系人有：老板、資深項目經(jīng)理們。老板在公司權(quán)力、利益和影響力都是最大的，又是變革的推動者，對他的策略就是要獲得他的充分授權(quán)，必要的資源支持，向他定期匯報工作思想與成果，堅定他的信念，取得他的長期信任和支持，必要時邀請他主持項目會議，參加里程碑評審、核準簽發(fā)階段性成果，比如說項目管理制度和流程。對那些資深項目經(jīng)理來說，要理解與尊重他們，多聽聽他們的聲音，幫助他們解決一些實際的問題，邀請他們共同參與規(guī)劃會議，共同參與制定項目激勵考核制度。同時你要多開展團隊建設(shè)活動，逐步融入項目經(jīng)理的圈子。比較有益的團隊建設(shè)活動包括：

1、定期進行項目組例會，針對項目進展、問題、風險、經(jīng)驗教訓(xùn)溝通分享，形成良好的項目管理經(jīng)驗分享氛圍；

2、聯(lián)合人力資源部門共同發(fā)起學(xué)習(xí)型組織建設(shè)并制定激勵措施，鼓勵項目經(jīng)理參加國際權(quán)威資格認證，注重培養(yǎng)內(nèi)部項目管理講師，定期組織全員培訓(xùn)，形成組織良好的項目管理學(xué)習(xí)氛圍；

3、聯(lián)合人力資源部門設(shè)立企業(yè)績效看板墻，發(fā)動項目經(jīng)理將每個項目的進度計劃、工作責任矩陣、績效報告上墻管理，增加項目績效執(zhí)行的透明度和項目人員的參與度；

4、邀請資深項目經(jīng)理共同參與項目管理信息系統(tǒng)的供應(yīng)商選擇活動，共同提高項目管理系統(tǒng)的自動化程度；

5、設(shè)定卓越項目管理獎項，讓資深項目經(jīng)理參與標準設(shè)定并擔當評委，并形成組織項目的標桿效應(yīng)。

有時候，開會后的會餐、單獨請客吃飯也是很好的團隊建設(shè)活動。本案中就是要增加干系人相互之間的理解和信任程度。只有相互理解與產(chǎn)生信任了，制度和流程才能很好的貫徹和落實下去。

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