一提起核心競(jìng)爭(zhēng)力，很多人就說一定要做到技術(shù)領(lǐng)先。固然，通過做到技術(shù)領(lǐng)先可以幫助企業(yè)構(gòu)建一個(gè)高的門檻，使其成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是要做到技術(shù)領(lǐng)先，不是一件容易的事情，特別是對(duì)國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)來說，在短期內(nèi)做到技術(shù)領(lǐng)先更不是一件容易的事情。那么，是不是這類企業(yè)就不能構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力了呢？在回答這個(gè)問題之前，我們還是先看看核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是指在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)企業(yè)能夠擁有，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒有的資源、能力、優(yōu)勢(shì)等，它可以體現(xiàn)為：獨(dú)有的資源（如貴州茅臺(tái)所獨(dú)有的地理環(huán)境資源）、獨(dú)有的技術(shù)（如高通所獨(dú)有的諸多無(wú)線通信技術(shù)、英特爾所獨(dú)有的諸多芯片技術(shù)等）、快速的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速的產(chǎn)品交付能力、性價(jià)比很高的產(chǎn)品與服務(wù)等。 從核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵我們可以看到，擁有獨(dú)有的技術(shù)資源或自然資源只是企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種來源。如果一個(gè)企業(yè)擁有獨(dú)有優(yōu)勢(shì)的過程（流程）能力（如快速的產(chǎn)品開發(fā)流程能力、快速產(chǎn)品交付能力、成本控制能力），那么該同樣企業(yè)也具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且擁有這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)如擁有技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一樣優(yōu)秀。 三星就是一家這樣的成功企業(yè)，其很多電子產(chǎn)品都深受消費(fèi)者喜愛，為此很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在模仿它的產(chǎn)品，但是三星并不怕他們模仿。靠的是什么？靠的就是三星快速的產(chǎn)品開發(fā)能力，模仿者剛剛把一個(gè)產(chǎn)品模仿出來，三星又推出了一款更好的新產(chǎn)品。這就是三星所擁有的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一段時(shí)間內(nèi)卻沒有的一種快速開發(fā)能力。而這種快速開發(fā)能力的形成并不是靠某種領(lǐng)先的、獨(dú)有的技術(shù)，而是靠三星有序的跨部門（如市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)開發(fā)團(tuán)隊(duì)等）協(xié)同開發(fā)的過程能力，也就是有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開發(fā)流程能力。這種快速的產(chǎn)品開發(fā)能力也是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想學(xué)，而多年內(nèi)又沒有學(xué)到的，這也是三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 服裝行業(yè)的ZARA，其快速的產(chǎn)品開發(fā)及交付能力更是讓其所有對(duì)手望塵莫及。ZARA能在15天內(nèi)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付一款新產(chǎn)品，并把新產(chǎn)品展示在世界各地的商店里。正是依靠這種獨(dú)有的核心能力，ZARA在世界各地做的游刃有余，成為低價(jià)時(shí)尚服裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌。同三星一樣，ZARA的成功，也并不是靠其擁有什么領(lǐng)先的技術(shù)，而是靠其對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)。這種快速反應(yīng)，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)階段，而且體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)及產(chǎn)品交付上市方面，也就是說ZARA的快速反應(yīng)體現(xiàn)在他的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈及市場(chǎng)交付全流程上。 反觀國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)，即便是拷貝也沒有企業(yè)能夠做得到。因?yàn)檫@種快速反應(yīng)更是需要多個(gè)部門有序的、跨部門的協(xié)同，它不僅需要市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)及時(shí)準(zhǔn)確的把需求明確的反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且還需要采購(gòu)部門保障有所需要的面料、輔料，同時(shí)還需要工廠有處理突發(fā)訂單的能力，還需要物流部門及時(shí)的將產(chǎn)品按計(jì)劃送到遍布世界各地的門店，而且門店要做好上市銷售的準(zhǔn)備，只要這其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了一點(diǎn)小問題，新產(chǎn)品就不能按計(jì)劃上市了。這種全流程的快速響應(yīng)能力也是國(guó)內(nèi)很多服裝企業(yè)想學(xué)又學(xué)不到的。 再看看大家都很熟悉的DELL，其供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)及成本控制能力，更是成為其攻城略地的殺手锏。而DELL供應(yīng)鏈的突出能力，也不是靠某項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)構(gòu)建起來的，而是靠DELL各部門及其各外協(xié)廠商一貫的、有序的、跨部門、跨企業(yè)協(xié)同的運(yùn)作能力。這種有序的、跨部門/跨企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的過程就是流程。DELL的這種供應(yīng)鏈能力很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)，但至今也都是對(duì)其供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力及成本控制能力望塵莫及的。 從三星、ZARA及DELL的成功來看，通過有競(jìng)爭(zhēng)力的流程（過程能力）也是可以構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，國(guó)內(nèi)缺乏技術(shù)研發(fā)基礎(chǔ)或缺乏資金投入的企業(yè)也可以通過流程優(yōu)化進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。接下來，就需要我們很多企業(yè)思考另外一個(gè)問題：如何有效的利用流程優(yōu)化來構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 多年來，國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)也都“學(xué)習(xí)”三星模式、ZARA模式及DELL模式，但大都是收效甚微。究其原因，可能會(huì)有很多的原因，但筆者認(rèn)為主要是我們只學(xué)到了人家的形（表象）而沒有學(xué)到人家的“神”（本質(zhì)）。而這個(gè)“神”就是他們能夠一貫的進(jìn)行有序的、跨部門協(xié)同的過程能力，也就是有競(jìng)爭(zhēng)的流程能力，更是保證一次性把事情做對(duì)的能力。如果我們能夠?qū)W習(xí)到了別人的“神”，那么學(xué)習(xí)的效果也就會(huì)十分明顯。比如華為，花巨資引入國(guó)外先進(jìn)的研發(fā)及供應(yīng)鏈管理模式、優(yōu)化研發(fā)及供應(yīng)鏈流程。幾年下來，華為的產(chǎn)品開發(fā)周期及供貨周期都有明顯的縮短，產(chǎn)品質(zhì)量有明顯提升。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中無(wú)外乎就兩個(gè)關(guān)鍵的大事，一個(gè)是找對(duì)方向、制定目標(biāo)，另外一個(gè)就是用高效的、正確的過程/流程去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。很多企業(yè)的高層認(rèn)為，作為高層只要把握好方向就可以了，至于怎么去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那是下面人員的事情。正是由于這種誤導(dǎo)，導(dǎo)致很多找對(duì)了方向及目標(biāo)的企業(yè)，由于缺乏正確的做事的能力而失去競(jìng)爭(zhēng)力，目標(biāo)年年達(dá)不到，最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越或打倒。而華為學(xué)習(xí)IBM的成功，不僅僅是華為抓住了BIM成功的“神“（流程），而華為決策層對(duì)流程優(yōu)化的重視及親自參與，則更為重要。 有了高層的重視與參與，流程優(yōu)化輸出的流程也并不一定就能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就如同運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行接力賽。首先，每個(gè)運(yùn)動(dòng)員都必須要清楚的知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及各自的目標(biāo)；其次，就是要設(shè)計(jì)一個(gè)滿足賽程需要的、能否充分發(fā)揮各個(gè)隊(duì)員特長(zhǎng)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）的接力賽的過程/流程。比如安排起跑反應(yīng)快、加速快、彎道技術(shù)好的隊(duì)員跑第一棒，安排絕對(duì)速度快，耐力好的隊(duì)員跑第二棒，安排彎道技術(shù)好、交接棒技術(shù)好的隊(duì)員跑第三棒，安排爆發(fā)力好、沖刺能力強(qiáng)的隊(duì)員跑第四棒；之后就是讓四個(gè)參賽隊(duì)員都能主動(dòng)的按照教練設(shè)計(jì)好的流程跑，把自己的特長(zhǎng)/優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，達(dá)到各自的過程目標(biāo)，最終取得希望的名次。只要這個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，奪冠或取得希望的名次定會(huì)成為一句空話。所以，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的流程首先也要明確各個(gè)階段的過程目標(biāo)，其次還要把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力融入到流程中。否則，流程便沒了靈魂，成為一種擺設(shè)、一堆文件。筆者曾多次見到很多企業(yè)，他們口口聲聲的說自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求”，可他們的流程里卻設(shè)置了一堆又一堆的簽字點(diǎn)，有一家企業(yè)僅合同簽署流程就要9個(gè)人簽字。這樣的流程怎能體現(xiàn)出快速響應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？又怎能做到快速的響應(yīng)客戶的需求？還有一些企業(yè)，連自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力都搞不清，又怎能構(gòu)建出有競(jìng)爭(zhēng)力的流程？沒有競(jìng)爭(zhēng)力的流程又怎能讓流程執(zhí)行人員主動(dòng)的按照流程要求去執(zhí)行流程？ 所以，要進(jìn)行有效的流程優(yōu)化，企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、明確業(yè)務(wù)模式；其次是高層要真正重視并參與流程優(yōu)化過程；另外，還要把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力融入到流程里。 綜上所述，筆者認(rèn)為，流程與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就像一個(gè)硬幣的兩面，是相輔相成的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要通過流程去兌現(xiàn)，流程是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體；企業(yè)可以通過流程優(yōu)化，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的流程來構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。