當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，呈現(xiàn)出明顯的三方博弈格局，競(jìng)爭(zhēng)局面混沌而復(fù)雜。在這樣的格局下，運(yùn)營(yíng)商需要更加富有謀略、更加富有技巧地開展競(jìng)爭(zhēng)。畢竟，究其根底而言，競(jìng)爭(zhēng)是不同企業(yè)經(jīng)理人之間智慧的抗衡。 以小博大，以弱勝強(qiáng) 2G向3G遷移的過程，為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者提供了難得的改寫座次的機(jī)遇，也成為當(dāng)下電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)所在。在這個(gè)過程中，有一些值得借鑒的策略原則。 首先，挑戰(zhàn)者需要在整體處于弱勢(shì)的格局下，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域，以壓強(qiáng)式的重點(diǎn)市場(chǎng)突破形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。例如，H3G在歐洲的3G發(fā)展過程中，面向在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來的年輕群體，重點(diǎn)聚焦于視頻業(yè)務(wù)，整合大量互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，在業(yè)務(wù)吸引力和品牌認(rèn)知上形成了明顯的差異化優(yōu)勢(shì)，從而贏得了客戶的規(guī)模性發(fā)展。 其次，挑戰(zhàn)者需要圍繞重點(diǎn)市場(chǎng)集中資源形成強(qiáng)力突破。在KDDI的3G發(fā)展過程中，其之所以能在3G發(fā)展初期形成對(duì)領(lǐng)先者NTTdocomo的抗衡，其中很重要的一點(diǎn)在于其戰(zhàn)略與資源投入上的高度集中，包括對(duì)網(wǎng)絡(luò)覆蓋、終端款式、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面頻頻發(fā)力，甚至將2G網(wǎng)絡(luò)打包銷售出去，以集中資源發(fā)展3G。 第三，以快擊慢，掌握競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)權(quán)。如同圍棋對(duì)弈中的術(shù)語“寧失一子，莫失一先”，搶占先手、控制局面主導(dǎo)權(quán)對(duì)于挑戰(zhàn)者異常重要。就具體經(jīng)營(yíng)而言，這意味著運(yùn)營(yíng)商應(yīng)在品牌塑造上力爭(zhēng)搶先占據(jù)3G新銳群體的眼球與時(shí)間，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上加快速度領(lǐng)跑市場(chǎng)，以及在新型渠道上擴(kuò)大聯(lián)盟合作范圍，創(chuàng)建全新的服務(wù)營(yíng)銷模式。 明確這些以弱勝強(qiáng)的策略原則重要價(jià)值在于，單純依靠資源成本的競(jìng)爭(zhēng)總是有限度的，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)必然將逐步過渡到智慧競(jìng)爭(zhēng)階段。 軟硬平衡的防御作戰(zhàn) 對(duì)于主導(dǎo)者來說，相對(duì)于進(jìn)攻而言，防御作戰(zhàn)很多時(shí)候難度更大。這源于在一個(gè)龐大的客戶規(guī)?；A(chǔ)上，處處設(shè)防的難度極大，也不現(xiàn)實(shí)，進(jìn)攻者輕靈而兇悍的進(jìn)擊往往使主導(dǎo)者兩難。因此，掌握一些關(guān)鍵的防御作戰(zhàn)原則同樣很有價(jià)值。 首先，最基本的原則在于對(duì)核心高價(jià)值客戶群扎牢籬笆，作好捆綁維系。這個(gè)群體，是對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商利潤(rùn)貢獻(xiàn)最高、最富有影響力與號(hào)召力的群體，也必然成為市場(chǎng)攻防的焦點(diǎn)所在。從防御角度看，一方面需要通過軟硬捆綁的各種方式提前占據(jù)客戶的錢包份額支出，另一方面，重點(diǎn)要通過對(duì)于VIP客戶群的服務(wù)創(chuàng)新，通過對(duì)于VIP客戶提供更多的高價(jià)值服務(wù)、創(chuàng)新維系方式實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的忠誠維系，服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性價(jià)值將在今天愈發(fā)凸顯重要性。 其次，回顧一下冷兵器時(shí)代在防御作戰(zhàn)中經(jīng)常聽到的一個(gè)詞“斷其糧道”，這給我們的啟發(fā)在于主導(dǎo)者需要充分消耗挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)資源，切斷其可能的資源供給。這在經(jīng)營(yíng)上的含義是，主導(dǎo)者對(duì)各類優(yōu)質(zhì)資源，需以更快、更好的條件實(shí)現(xiàn)搶先占據(jù)，包括重要的渠道資源、應(yīng)用內(nèi)容資源、終端資源和政府合作資源等。 第三，陷對(duì)手于沼澤地帶。當(dāng)挑戰(zhàn)者過于執(zhí)著于客戶市場(chǎng)份額的擴(kuò)充時(shí)，需要進(jìn)行冷靜分析。一種極有可能發(fā)生的情況是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶質(zhì)量不理想，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在非核心客戶群上耗費(fèi)了大量的資源，但與之俱來的大進(jìn)大出、忠誠度低以及高成本支出可能把對(duì)手陷入一個(gè)很糟糕的沼澤地帶。在這樣的情況下，主導(dǎo)者可以在沼澤地帶耐心與對(duì)手周旋，在行為上不斷鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這樣的方向上越走越遠(yuǎn)。總之，防御作戰(zhàn)其實(shí)并不容易，需要尋求直接與間接、軟與硬的均衡。 融合對(duì)攻 從整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局看，由于競(jìng)爭(zhēng)者之間的業(yè)務(wù)強(qiáng)弱關(guān)系分明，因此在整體上呈現(xiàn)出一種復(fù)雜的對(duì)攻關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)各方一方面圍繞移動(dòng)通信市場(chǎng)的客戶份額進(jìn)行爭(zhēng)奪，另一方面必將圍繞寬帶、專線市場(chǎng)展開攻防。每一方都需要扎牢自己的客戶份額籬笆，又需要在對(duì)方的存量空間內(nèi)深入拓展，尋求增長(zhǎng)。在這種綜合性的攻防過程中，最核心的要點(diǎn)在于誰能夠把自己的既有優(yōu)勢(shì)最大化延伸，通過業(yè)務(wù)之間、客戶群之間的融合運(yùn)作創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)。 首先，需要高度關(guān)注的是要點(diǎn)卡位，特別是對(duì)于客戶信息消費(fèi)體驗(yàn)的進(jìn)入處，包括手機(jī)終端、家庭接入設(shè)備、樓宇社區(qū)接入網(wǎng)關(guān)、綜合信息門戶等，這些客戶界面節(jié)點(diǎn)可以發(fā)揮黏著客戶的體驗(yàn)、引導(dǎo)客戶數(shù)字消費(fèi)、控制客戶接入通道等作用，從而使后臺(tái)的業(yè)務(wù)融合優(yōu)勢(shì)源源不斷地發(fā)揮出來。 其次，通過融合實(shí)現(xiàn)價(jià)值遷移，盡可能把處于高危期的業(yè)務(wù)價(jià)值向相對(duì)穩(wěn)固的區(qū)域轉(zhuǎn)移，例如月租的釋放、在話音業(yè)務(wù)貶值的趨勢(shì)下逐步釋放價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、基于DSL技術(shù)的寬帶升級(jí)等等。 第三，融合對(duì)攻極容易出現(xiàn)的一個(gè)趨勢(shì)是，對(duì)于攻擊目標(biāo)的大幅度價(jià)格跳水，以快速掠奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心糧倉。這很容易快速地把全行業(yè)收入與利潤(rùn)拖低，在已經(jīng)日漸趨緩的行業(yè)增長(zhǎng)背景下，運(yùn)營(yíng)商需要理性看待這個(gè)問題，在硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)中保持足夠的理性與大局觀。因此，我們可以預(yù)見，競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)智慧，在進(jìn)入到三方博弈狀態(tài)的中國電信市場(chǎng)，將會(huì)有更多的精彩商戰(zhàn)與商業(yè)智慧，留存于電信史與商業(yè)史之中，這是全體電信業(yè)者的責(zé)任與榮光。