一、訂單評審失控

很多中小企業(yè)將訂單評審?fù)耆珤侀_，一切按客戶的意思辦。表面上，這種行為非常符合現(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的以客戶為中心的原則，但不顧企業(yè)實際的行為，不僅損害了企業(yè)利益，導(dǎo)致生產(chǎn)無計劃、打亂仗，而且損害了客戶利益。經(jīng)常違反交期承諾，客戶投訴不斷，營銷部門在這個企業(yè)里成了指揮生產(chǎn)的老大，甚至直接去車間現(xiàn)場指揮生產(chǎn)，催促出貨。而每個業(yè)務(wù)員又都是站在自己的角度來對車間下指令，生產(chǎn)車間成了業(yè)務(wù)人員的領(lǐng)地。有些設(shè)備成了業(yè)務(wù)員的專用設(shè)備，企業(yè)的整體利益遭到了破壞，業(yè)務(wù)員個人的計劃性導(dǎo)致了整個企業(yè)生產(chǎn)的無計劃，企業(yè)成了各大客戶的車間，最終企業(yè)效益受到很大影響。

有單就接、不對訂單進(jìn)行評審，導(dǎo)致很多的錯誤在生產(chǎn)中才被發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品不得不重新生產(chǎn)，有些則無法達(dá)到客戶要求而遲遲交不了貨，有些產(chǎn)品出完貨后才發(fā)現(xiàn)與客戶談判價格太低，訂單虧損。很少有不發(fā)生異常、一次性生產(chǎn)出來，且又準(zhǔn)時交貨的情況。而隨意承諾客戶，唯客戶是從的營銷政策，也讓客戶變得隨意，訂單經(jīng)常變更、隨意插單就是證明，導(dǎo)致生產(chǎn)變更頻繁，剛上線生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于有更緊急客戶的產(chǎn)品要出貨，不得不換線生產(chǎn)。工廠整天忙于各個客戶訂單出貨的救火中，而老板正是救火隊長。

這樣的結(jié)果是，企業(yè)不可能滿足所有客戶的需要，導(dǎo)致失信客戶，長此以往，與企業(yè)合作的只能是那些付款周期長、不能為公司帶來發(fā)展的劣質(zhì)客戶。

所以，必須對訂單實施嚴(yán)格的訂單評審，并控制隨意變更訂單、插單等行為，以實現(xiàn)客戶與公司的雙贏。

案例：YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時遇到這樣一件事：業(yè)務(wù)經(jīng)理將一份訂單給磨光車間主管，要求一天完成，磨光車間主管當(dāng)即和業(yè)務(wù)經(jīng)理吵架。磨光車間主管說，這份訂單沒有一周時間根本完成不了，老板也證實磨光車間主管的話沒錯。

歐博老師發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部根本不考慮生產(chǎn)能力，沒有評審訂單，接單后直接將客戶訂單下達(dá)給車間，從而導(dǎo)致大部分訂單都成了急單，車間生產(chǎn)很混亂。據(jù)歐博老師統(tǒng)計，有85%的客戶訂單準(zhǔn)時交貨率為0，關(guān)系最好的客戶的準(zhǔn)交率也只有50%。

點評：由于訂單未經(jīng)評審，在交期、品質(zhì)及技術(shù)能力能否達(dá)到客戶要求均不清楚的情況下，就隨意承諾客戶，并以客戶訂單直接指揮生產(chǎn)，缺乏生產(chǎn)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)機(jī)制，必然造成生產(chǎn)管理混亂，車間疲于應(yīng)付，生產(chǎn)效率自然低下，交貨準(zhǔn)時率低就不足為怪了。

二、生產(chǎn)計劃統(tǒng)籌失控

企業(yè)的計劃部門是業(yè)務(wù)、技術(shù)、物料供應(yīng)、生產(chǎn)部門的信息匯集地，它根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的“做什么”、技術(shù)部門提供的“怎么做”、物料部門提供的“有無料做”、生產(chǎn)部門提供的“有無產(chǎn)能做”等四個方面的信息，綜合平衡，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領(lǐng)取物料”、“領(lǐng)取何種物料”、“領(lǐng)取多少物料”、“何時開工”、“何時完工”等工作指令分別給予采購、倉庫、車間、業(yè)務(wù)等部門，作為承諾客戶交期、安排車間生產(chǎn)、采購物料入庫等一系列動作的依據(jù)，并通過跟單、跟催等形式來確保生產(chǎn)計劃的完成，或者根據(jù)異常狀況進(jìn)行調(diào)整。

計劃部門的核心職能是統(tǒng)籌和監(jiān)控生產(chǎn)運作，避免各部門各自為政。但是，很多企業(yè)的計劃部門形同虛設(shè)，主要原因有：一、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)非常差，很多作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工時標(biāo)準(zhǔn)等都存在有經(jīng)驗的員工、班組長、車間主管的大腦中，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。因為沒有產(chǎn)品的物料標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門就無法安排采購下單以及車間領(lǐng)料；沒有庫存標(biāo)準(zhǔn)，就不知道究竟應(yīng)不應(yīng)該采購；沒有工藝流程標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門就無法安排哪些車間、哪些工序作業(yè)；沒有工時標(biāo)準(zhǔn)，計劃部門也無法判斷生產(chǎn)車間應(yīng)該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復(fù)業(yè)務(wù)部門；二、車間主管很難改變隨意安排生產(chǎn)的習(xí)慣，以各種借口拒不執(zhí)行計劃部門下達(dá)的生產(chǎn)計劃。這其實是計劃部門與生產(chǎn)部門的一場博弈，如果計劃部門的博弈能力弱于生產(chǎn)部門，生產(chǎn)計劃的權(quán)威性就會大打折扣。

所以，企業(yè)要想使計劃部門有效發(fā)揮統(tǒng)籌、監(jiān)控功能，首先要建立企業(yè)生產(chǎn)運作所需的各項標(biāo)準(zhǔn)；其次，計劃人員必須具有足夠的博弈能力。

案例：佛山YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時，很多人反映，計劃部門指責(zé)生產(chǎn)部門拒不執(zhí)行生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門則指責(zé)計劃部門下達(dá)的計劃不切合實際。由于兩個部門惡性博弈，導(dǎo)致公司90%以上的客戶訂單準(zhǔn)交率為0。

點評：很多企業(yè)把計劃當(dāng)成了計算，而忽略其中的博弈與對抗，如果計劃人員的博弈能力差，遇到經(jīng)驗豐富的車間管理人員時，只能選擇妥協(xié)。久而久之，自然發(fā)揮不了生產(chǎn)統(tǒng)籌、監(jiān)控功能；另一方面，由于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏基本的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，計劃人員只能憑感覺編制生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致計劃的可執(zhí)行力差，這自然給了車間不執(zhí)行計劃的借口，計劃的權(quán)威性喪失殆盡。