一．        引言

全面預算管理起源于上個世紀20年代，是發(fā)達西方國家的企業(yè)為加強內都管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

上個世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開始推行全面預算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界級鋼鐵公司"的綜合競爭力排名中，寶鋼就位居第三位。

政府機構也日益認識到全面預算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理工具已在我國國有企業(yè)進入到規(guī)范和實施階段。

民營企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟總產(chǎn)出的50%左右，但全面預算管理在民營企業(yè)的應用還很薄弱。

二．        民營企業(yè)實行全面預算管理的必要性

目前中國民營企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的階段，最主要的特征是民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，根據(jù)全國工商聯(lián)2004年的調研結果：2003年度營收總額50億元以上的民營企業(yè)已有46家，營收總額5億元以上的民營企業(yè)則已經(jīng)有638家。

民營企業(yè)規(guī)模的擴大，使得民營企業(yè)組織結構集團化和業(yè)務領域多元化的趨勢十分明顯，位列中國民營企業(yè)500強的公司基本上都是集團公司，民營企業(yè)500強公司名稱中有“集團”字樣占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投資公司，同時民營企業(yè)500強中大部分企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務領域都在三個以上，呈現(xiàn)出很強的多元化經(jīng)營的特點。

在組織機構集團化和業(yè)務領域多元化的作用下，民營企業(yè)的管理也日趨復雜，原來創(chuàng)業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來越不能適應企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點是：權力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，老板事無巨細，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候，有其優(yōu)越性，憑著老板“拼命三郎”的干勁、對市場敏銳的洞察力和強烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。

但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在業(yè)務多元化和組織結構集團化之后，管理復雜性就遠遠超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業(yè)進行管理。但采用什么樣的管理工具呢？筆者認為針對民營企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢，建立全面預算管理體系是最佳選擇，這是因為全面預算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點：

1．  能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對于多元化的民營集團企業(yè)來說，制定并實施正確的戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關重要，正確的戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略執(zhí)行能力是現(xiàn)階段民營集團企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶。全面預算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預算管理從本質上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部控制管理系統(tǒng)。因此全面預算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合集團化和多元化的民營企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。

能夠很好地與績效管理體系配套和銜接

盡管民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，但大多數(shù)民營企業(yè)并沒有建立的有效的績效管理體系，績效考核時，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵，這種在企業(yè)規(guī)模小的時候，老板的主觀感覺往往比較準確，因而這種方式也能起到很好的激勵作用，但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種方式則難以為續(xù)，需要建立一套科學有效的績效管理體系來解決員工激勵過程中的“公開、公平和公正”問題，而要解決這個問題，關鍵是是要有一個有效的衡量員工實際工作業(yè)績的清晰的量化的標準。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標準，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面預算管理通過各種預算目標清晰地提供了績效評估的量化標準，再輔以其他考核指標，為民營企業(yè)建立一套科學有效的績效管理體系奠定了基礎。

有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結構

規(guī)范的法人治理結構是實現(xiàn)企業(yè)決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權的三權分立，分別由董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會形使，即由股東選出的董事會對公司重大事務進行決策，由董事會聘請的經(jīng)理層負責執(zhí)行決策，監(jiān)事會則負責對董事會的決策和經(jīng)理層執(zhí)行決策過程進行監(jiān)督，同時為了使董事會能夠進行更加有效地進行科學決策，董事會一般要設立專業(yè)委員會，專業(yè)委員會由董事會成員、企業(yè)內部人士和外部專家組成，為董事會提供決策支持。目前盡管大多數(shù)民營企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規(guī)定，建立了董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會，但由于沒有合適的管理工具，使這些機構基本上沒有發(fā)揮實質作用。全面預算管理全面劃分了董事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層和監(jiān)事會在全面預算管理中的職責，具體落實董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層乃至每個部門及員工的權、責、利關系，明晰他們各自的權限空間和責任區(qū)域，從而使民營企業(yè)集團內部各委托代理層次的權、責、利關系得以理順，有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結構。

體系完善成熟，易于被企業(yè)員工理解和掌握

全面預算管理從理論誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)過八十多年了，在中國國內也有十多年的的應用了，理論體系和實踐經(jīng)驗都已經(jīng)十分成熟，世界500強基本上都實施了全面預算管理，中國大部分國有大型企業(yè)目前也都建立了全面預算管理體系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面預算管理之外，目前其他比較時興的管理工具，比如平衡記分卡，EVA等，從理論出來到在企業(yè)的應用都不過十幾年的時間，而且僅有少數(shù)管理水平相對比較高的企業(yè)才能全面理解和實施這些新興的管理工具。而全面預算管理體系由于其體系的成熟性，對企業(yè)原有管理水平和員工素質的要求，較這些新興的管理工具為低，而且也更易于為企業(yè)的員工所理解和接受，更適合目前中國民營企業(yè)管理水平普遍較低而且缺乏高素質人才的現(xiàn)狀，因此與采用其他管理工具相比，全面預算管理顯然是更好的選擇。

三．        民營企業(yè)如何實施全面預算管理體系

在民營企業(yè)實施全面預算管理，筆者認為關鍵是要做好以下三個方面：

1．  搭建預算管理平臺

    預算管理平臺體現(xiàn)為預算組織機構的建立和預算管理流程的建立。預算組織機構的建立主要是建立預算決策機構、預算組織領導機構、預算常設管理機構、預算執(zhí)行機構和預算考核機構，這些機構可以與民營企業(yè)的現(xiàn)有機構融合在一起，在現(xiàn)有機構的基礎上，增加他們在預算管理方面的職責。一般而言，對于民營企業(yè)來說，董事會就是預算決策機構，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權力機構，預算組織領導機構可以是總裁（或總經(jīng)理）辦公會，作為預算管理的組織、領導和協(xié)調機構，預算常設管理機構可以由財務部門承當，負責預算管理的具體執(zhí)行和技術支持，而預算執(zhí)行機構則是企業(yè)各部門及個所屬單位，負責本部門基本單位預算的編制，預算考核機構則可以由人力資源管理部門承擔，負責將預算納入績效考核體系。預算管理流程則是明確預算編制、預算執(zhí)行、預算分析和預算考核的流程，明確預算管理各個步驟的程序和每一步程序中，各預算組機構所要承擔的工作。由于大多數(shù)民營企業(yè)都沒有預算管理的經(jīng)驗，因此在搭建預算管理平臺的時候，筆者認為可以聘請外部專業(yè)機構比如咨詢公司等幫助企業(yè)搭建預算管理平臺，以便迅速和有效地實施全面預算管理。

    2．公司老板要有堅強決心

全面預算管理實質上是對企業(yè)的資源的預先分配，牽涉企業(yè)的所有部門和所有分子公司，因此實施全面預算管理，必將打破原有的資源分配格局，從而影響到企業(yè)內部一部分人員的利益，因而這一部分人往往會抵制全面預算的實施，特別是在實施全面預算管理中利益受損中高層管理人員，根據(jù)以往眾多實施全面預算管理企業(yè)的經(jīng)驗，全面預算管理推行最大障礙就是在利益受損的企業(yè)中高層的抵觸和不接受，而民營企業(yè)中高層可能很多是老板的親戚和朋友，如果這時老板礙于親情和友情，對于違反全面預算管理制度的事情網(wǎng)開一面，將使整個預算管理工作流于形式，而起不到實質的作用，因此對于民營企業(yè)老板來說，要使全面預算管理得到有效實施，必須有嚴格按全面預算管理制度和流程辦事的決心，排除人情關，全力支持全面預算管理機構的工作，才能使全面預算管理收到良好的效果。

   3．企業(yè)全員動員

即讓全體員工都能直接或間接地參與預算管理的全過程。這首先是要把預算指標層層分解，通過預算指標的層層分解將企業(yè)集團的總體目標落實到每個員工，做到人人頭上有指標，并將該指標納入對該員工的考核指標中，從而把全面預算的目標壓力真正傳遞到基層，增強企業(yè)基層員工執(zhí)行預算的自覺性。其次是要廣泛宣傳全面預算管理工作，營造全面預算管理的濃厚氛圍，讓全面預算管理深入人心，以求得全體員工的理解、認可和支持，只有全體員工從內心接受預算目標，充分認識自身工作對于實現(xiàn)總體目標的意義，并能不折不扣地執(zhí)行預算，全面預算管理才能落到實處。