在咨詢行業(yè)做多了之后，對家族企業(yè)有些感受。家族企業(yè)在發(fā)展過程中會出現(xiàn)許多矛盾，小的時候，家族成員齊心奮斗，彼此相安無事。等到企業(yè)形成了一定的規(guī)模，有了一定的利潤時，問題就來了，不是彼此互不服氣，就是鬧到對簿公堂，嚴(yán)重地還把企業(yè)搞垮了。根據(jù)中國的情況，家族企業(yè)發(fā)展一般都經(jīng)歷六個階段：
      初創(chuàng)期——大家齊心協(xié)力，不分彼此，努力奮斗，個人不講待遇，不計(jì)較報(bào)酬，一心為了公司發(fā)展。
      適應(yīng)期——由于個人性格不同，做事方法不一樣，彼此要相互適應(yīng)，企業(yè)才能進(jìn)步。許多企業(yè)到這一步就停滯不前了。
      調(diào)整期——個性上能否互補(bǔ)，工作上能否做到補(bǔ)臺，是這個時期的重要任務(wù)。由此，許多有能力的人建立起自己的權(quán)威，成為企業(yè)的核心。同時，企業(yè)治理中應(yīng)有新的合理的利益分配機(jī)制，保證參與各人對企業(yè)適當(dāng)?shù)乃袡?quán)。許多企業(yè)在這個關(guān)口很難過以上兩關(guān)，又倒下了不少公司。
      發(fā)展期——過了調(diào)整期的企業(yè)，要解決的核心問題是企業(yè)如何發(fā)展才能快速前進(jìn)的問題。這里包括了企業(yè)戰(zhàn)略、市場、人力資源、過程管理等一系列問題的解決，而其中最核心的問題是有沒有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)以及這位領(lǐng)導(dǎo)的思維和工作能力。只有領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，企業(yè)才能發(fā)展快。發(fā)展中也有不少企業(yè)倒閉了，其原因不外是三條：一是領(lǐng)導(dǎo)不力，二是缺乏適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，三是有戰(zhàn)略執(zhí)行不力。
成熟期——由發(fā)展到成熟主要應(yīng)解決企業(yè)方向及方法問題。但在我國的實(shí)際情況，還得解決許多非企業(yè)因素的問題。包括內(nèi)部的親情關(guān)系問題。親情關(guān)系應(yīng)服從于發(fā)展的大局，解決親情關(guān)系怕的是：沒有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，沒有明確的大家都認(rèn)同的分配制度（即使是夫妻倆也有認(rèn)同的問題）。只要這兩個問題解決得好，就不會干擾或破壞企業(yè)走向成熟，只要齊心協(xié)力，也比較容易解決企業(yè)的方向及方法問題。
裂變期——企業(yè)走向成熟的時候，也是最危險(xiǎn)的時候。因?yàn)楦鱾€股東在利益面前的心態(tài)不一樣，其結(jié)果就完全不一樣。心態(tài)好的，大家按既定方針一起前進(jìn)。心態(tài)不好的，扯皮拉筋的事情就會都出來了，彼此間勾心斗角，有的硬是把一個好的企業(yè)搞垮了，多數(shù)是讓企業(yè)不倫不類，好壞難分。尤其重要的是，這個時候的親情關(guān)系的處理一般比較困難。
      所以，解決家族企業(yè)的問題關(guān)鍵要做以下幾個重要工作：
      首先，要有一位斗爭中形成的權(quán)威，通俗地講，就是“有一個能鎮(zhèn)得住一班人的人”。這是中國特色的家族管理必須要解決的問題。沒有一個能集中大家意見的高手，這個集體就缺少戰(zhàn)斗力，對外的及對內(nèi)的歪風(fēng)邪氣就不能頂?shù)米?。領(lǐng)導(dǎo)的作用當(dāng)然不僅是這些，他要能善于集中大家的意見，在企業(yè)決策中扮演主角。
      第二，規(guī)則一定要制定好。我們認(rèn)識一家企業(yè)，弟弟在公司任要職，但又私自與供應(yīng)商聯(lián)合成立了一個公司，并且持有相當(dāng)股份。作為董事長的哥哥說弟弟“不是”沒有理由，“人人都可以開公司，我為什么不能開？”弟弟就這一條把哥哥就頂回來了。規(guī)則的核心是機(jī)制。一個組織內(nèi)部“什么都好說”其實(shí)是機(jī)制不健全的表現(xiàn)。在制定規(guī)則時，要么自己能打開情面，制定出一套符合企業(yè)利益的規(guī)則，要么請第三方（顧問公司）幫助制定，定下的規(guī)則就一定要執(zhí)行到位?！罢婀Ψ颉边@家餐飲企業(yè)在兩大股東要分股權(quán)的情況下，缺少制度上的約束，最后就打官司，把矛盾公開化。責(zé)、權(quán)、利機(jī)制是解決所有問題的鑰匙，忽視了它，就可能導(dǎo)致企業(yè)的徹底失敗。
      第三，最好是將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，如果創(chuàng)始人還在管理企業(yè)，也要明確職責(zé)，替董事會負(fù)責(zé)，而不是一個人說了算。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有很多好處，這些年有的董事長被抓進(jìn)牢房，但企業(yè)運(yùn)行照舊，這就說明了“分離”的好處。如果是兩權(quán)不分，一旦原先投資人出事，企業(yè)就可能完蛋。
      民營企業(yè)的治理及內(nèi)部改革有一個漸進(jìn)的程序，企業(yè)發(fā)展與完善治理是一個過程，但只要做到了以上三條，就能從思想上、制度上解決民營企業(yè)的股東之間的問題，達(dá)到企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的目的。