重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點，堪稱管理思想發(fā)展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率?！?a >一次做對”是用正確的方法第一次將正確的事情做正確的態(tài)度、思路和方法，是中國特色的零缺陷管理，精益生產(chǎn)的精因。它的主要特點：以客戶為中心、以結(jié)果為導向，以事實和數(shù)據(jù)為基礎，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預防為主的、有強壯生命系統(tǒng)的可靠體系。和衡咨詢陳揚菊先生提出的“一次做對”的觀點，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點從效率引向了效果。
      然而企業(yè)效率低仍然是競爭力的瓶頸
      做正確的事無疑是首要的，對企業(yè)家和經(jīng)理人來說，更是如此。但現(xiàn)階段很多企業(yè)的大量實踐卻時時在提醒我們，效率低仍然是制約企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的案例很多。
      質(zhì)量一直是困擾大多企業(yè)的老問題。大多企業(yè)要想國際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。當年日本企業(yè)的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個點點滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程，有質(zhì)量文化基因的效應。
      企業(yè)引進ERP所面臨的困惑就更多了。許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過引進國際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實現(xiàn)管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進的管理軟件系統(tǒng)，對企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動就越大，實施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時間就越長，從而失敗的風險就越大。當然，如果最終實施成功，所獲得的收益也就越大。對企業(yè)來說，引進ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。
      可見，要做正確的事，先要正確地做事。對大多數(shù)企業(yè)來說，我們要達到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。
做正確的事對企業(yè)的老板來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進退的重大決策。在我們看來，有效的經(jīng)理人不需要做太多的決策。重要的是做正確的事。的確，這才是經(jīng)理人應當做的，也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。
      不過，對現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認為還不是。從總體上看，絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國外先進企業(yè)的階段，對于追趕者來說，市場機會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與世界級競爭對手的差距，也就是怎么正確地做事——“一次做對”。這樣說絕不是低估我們企業(yè)的老板和經(jīng)理人的創(chuàng)造性，一定會有不少獨辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)，也可能會有實現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)，但對大多數(shù)企業(yè)來說，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。
      我們有很多的企業(yè)，在管理思維上存在的盲點：
      1、重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設（缺失預先防范）。我們總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發(fā)事件；總是重犯同樣的錯誤，重蹈覆轍。我們在事故發(fā)生后追究責任方面很有聲勢，但在防止事故發(fā)生的制度建設上卻少有建樹。我們的經(jīng)驗和教訓從來都是發(fā)生在個人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。
      2、重結(jié)果，輕方法，重效果，輕效率（缺失衡量分析）。這種傾向使我國大多數(shù)企業(yè)的增長一直呈現(xiàn)出外延型的、粗放型的特征。它在過去雖然帶來了規(guī)模的快速擴張，但并沒有實現(xiàn)效益和效率的同步增長。因為效益和效率的增長，要求在市場行銷、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制、供應鏈管理和信息管理等領域更精細、更量化、更講究方法的管理，而這恰恰是我國企業(yè)所缺乏的。于是我們看到，許多產(chǎn)業(yè)市場看上去似乎已飽和，其實并非是潛在市場已經(jīng)挖盡，而是企業(yè)的內(nèi)部管理深不下去，是企業(yè)的素質(zhì)上不去了。
      3、重宏觀，輕微觀，重整體，輕細節(jié)（缺失持續(xù)改進）。我們很多企業(yè)普遍輕視作業(yè)管理，工業(yè)工程師嚴重短缺，熟練技工的地位很低；價值評價和價值分配體系的扭曲，造成優(yōu)秀人才不安心于作業(yè)研究和工藝鉆研。這些問題甚至反映到商學院的教育中，MBA學員對戰(zhàn)略、營銷、財務課程趨之若鶩，卻不愿意選修生產(chǎn)、品質(zhì)管理等注重方法的課程。但宏觀是由微觀組成的，沒有細節(jié)哪來的總體。生意界有句行話：細節(jié)是魔鬼。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細節(jié)”的信條造就了家喻戶曉的宜家家居，我們的管理要能做到不放過每一個細節(jié)的地步，企業(yè)的國際競爭力就令人生畏了。 即使在管理方面，許多企業(yè)也存在著重改革，輕改善，熱衷于造勢，耐不住寂寞的偏向，喜歡動不動就推倒重來；在心底里看不起改善，對點滴的改善不屑一顧。
4、重經(jīng)營，輕管理，重人治，輕機制（缺失心行到位），幾乎成了許多企業(yè)的痼疾。造成這種根源，并非只是由于我們的經(jīng)濟發(fā)展的速度太快了，而是企業(yè)面臨的機會太多了。其實這種偏向在西方國家也經(jīng)歷過。泰勒在推行科學管理時，就曾指出：重經(jīng)營、輕管理的思維方式的實質(zhì)，是把管理看成是人的問題，而不是看成一種制度問題。呼吁：“過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的（激勵機制的完善）?！蔽也⒉徽J為泰勒的預言始終正確，但至少適用于現(xiàn)階段的大多數(shù)企業(yè)。
板凳寧坐十年冷。正確地做事真的是很不容易。要我們企業(yè)的研發(fā)人員遵循結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，一張又一張地去填寫流程模板和開發(fā)文檔，他們會抱怨：這哪叫創(chuàng)新；要測試人員不厭其煩地用一遍又一遍的測試去發(fā)現(xiàn)軟件中的“Bug”，他們會覺得這是在嚼別人嚼過的饃；要銷售人員每天填寫《業(yè)務員工作記錄表》，他們會挖苦你：你要的是訂單還是記錄表；??。這樣的事在企業(yè)中碰到的實在太多了。正確地做事之所以難，在于它要改變的是我們的觀念、習慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。
好在我們已經(jīng)有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注于網(wǎng)絡核心設備的研制。海爾花大力氣把質(zhì)量真正做好了，從而打開了世界級企業(yè)之門。萬科賣掉了初具規(guī)模的雜貨連鎖事業(yè)，專心致志地做房地產(chǎn)，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。
      我們很多企業(yè)的文化中，缺乏優(yōu)化的傳統(tǒng)。企業(yè)的工業(yè)化歷程中，沒有經(jīng)歷過科學管理運動。但是，企業(yè)要想具有國際競爭力，就要在我們企業(yè)的文化中培育精益文化的基因——“一次做對”，就要補上科學管理課！