2012年7月，位于東莞的玩具工廠“素藝”的大門被法院貼上了一紙封條，作為世界第二大玩具品牌的代工廠，“素藝”正式倒閉了。由于發(fā)達(dá)市場需求下降、勞動力成本上升，許多加工制造企業(yè)紛紛倒閉，素藝只不過是千百個這類企業(yè)中的一個樣本。

在全球金融危機沖擊之下，處于價值鏈底部的中國企業(yè)面臨出口萎縮、成本上升的雙重擠壓，通過產(chǎn)業(yè)升級走出困局已經(jīng)成為政企兩界的共識。不過，產(chǎn)業(yè)升級的共識有了很多年，如何才能真正改變“素藝”們的命運？在價值鏈全球分布的背景下，中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的道路并不容易走，原因有兩個方面：（1）價值鏈升級必將面臨發(fā)達(dá)國家處于價值鏈有利位勢企業(yè)的阻擊，造成位置鎖定。（2）在價值鏈分工的情況下，中國企業(yè)的能力被局限于一個環(huán)節(jié)，存在能力鎖定。

本文的研究就是幫助中國企業(yè)探索打破這兩個鎖定，找到產(chǎn)業(yè)升級的可行路徑。研究發(fā)現(xiàn)，按照新比較優(yōu)勢找到合適的產(chǎn)品，構(gòu)建自主發(fā)展型價值網(wǎng)絡(luò)，培育系統(tǒng)集成能力是突破束縛，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。

競爭環(huán)境：瀑布效應(yīng)沖擊下的中國企業(yè)

隨著全球化的逐步深入，國際間的分工已經(jīng)由產(chǎn)品分工發(fā)展到價值鏈分工。這種分工是不平等的，產(chǎn)業(yè)鏈上存在一些具有系統(tǒng)集成能力的企業(yè)，它們一般是總部設(shè)在發(fā)達(dá)國家的跨國公司。這些企業(yè)緊緊把握住價值鏈中最體現(xiàn)其核心競爭力（如核心技術(shù)、全球品牌等）的部分，而將能夠標(biāo)準(zhǔn)化的價值鏈低端環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移到具有比較優(yōu)勢的發(fā)展中國家去生產(chǎn)。發(fā)達(dá)國家掌握產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，被剝離、外包的是一系列“非核心（non-core）”業(yè)務(wù)。在這種情況下，中國并非是真正的“世界工廠”，只是“世界組裝車間”。

中國企業(yè)在這種情況下面臨戰(zhàn)略的困局：（1）依托一般要素條件帶來的比較優(yōu)勢，例如低成本勞動力優(yōu)勢，會隨著自身勞動力成本的上升和更低成本的國家加入到“加工”、“組裝”環(huán)節(jié)的競爭而逐漸失去。（2）發(fā)達(dá)國家的系統(tǒng)集成企業(yè)在不斷提高市場的集中度，提高市場進入門檻。這一方面使得新興市場國家的企業(yè)難以進入價值鏈核心環(huán)節(jié)，另一方面高集中度又增加了對上下游的討價還價能力，使得產(chǎn)業(yè)鏈利潤更多地向自己轉(zhuǎn)移。系統(tǒng)集成公司在產(chǎn)業(yè)集中方面的爆發(fā)式進步對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大的影響，這被稱為“瀑布效應(yīng)”（cascade effect）（Nolan，2001）。

在價值鏈分工格局下，發(fā)展中國家的企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而發(fā)達(dá)國家的企業(yè)（以跨國公司為代表）控制整個價值網(wǎng)絡(luò)的演進方向。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的集成者，通過瀑布效應(yīng)控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，從而完成利益的轉(zhuǎn)移。發(fā)展中國家處于微笑曲線底端的企業(yè)不掌握終端的需求信息，也不掌握影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，只是被動地參與全球分工，這導(dǎo)致發(fā)展中國家的價值鏈被“俘獲”，并被鎖定于價值鏈的低端。

戰(zhàn)略思路：由價值鏈分工到產(chǎn)品分工

產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略包括三個方面：樹立產(chǎn)品理念、選擇合適的市場、制定正確的產(chǎn)品升級路徑。

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有一個產(chǎn)品理念：我要說了算，要有自己的產(chǎn)品（當(dāng)然也可以是服務(wù)解決方案），不是安心在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)上賺辛苦錢。這很重要，因為中國企業(yè)一旦進入到低端加工環(huán)節(jié)，就可能被位置鎖定。因為企業(yè)除了加工沒有其他技術(shù)，不懂得研發(fā)；沒有自己的終端客戶，離開了OEM訂單就沒有了活路。做自己的產(chǎn)品，不是說就所有的價值鏈環(huán)節(jié)都做，企業(yè)也可以外包。但這個時候，你就成了產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，有主導(dǎo)權(quán)。

華為1987年創(chuàng)立于中國深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用，早早定下了自主創(chuàng)新的志向。在19世紀(jì)80年代，中國電信設(shè)備市場幾乎完全被國際跨國公司壟斷，本土的企業(yè)很難獲得市場空間；國內(nèi)處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌初期，市場體系尚未建立，交易成本較高。出于以上原因，很多和華為同時期的企業(yè)選擇了OEM代工模式，而不是做自主研發(fā)。因為在瀑布效應(yīng)區(qū)域，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯煽鐕局卫硐碌囊粋€個片斷，企業(yè)只需要完成簡單的加工制造，對制度環(huán)境的要求并不高，而企業(yè)可以利用勞動力的低成本優(yōu)勢獲得穩(wěn)定的加工收入。

有理念還不行，還必須選擇一個自己能夠立住腳的利基市場。這個時候，選擇什么產(chǎn)品進行起步，作為自己的根據(jù)地就很重要。選擇的市場需要是跨國公司不重視的，產(chǎn)品是跨國公司難以生產(chǎn)的（不是技術(shù)上的原因，而是成本上的原因）。例如，華為早期選擇了半機械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品JK1000 交換機進行研發(fā)，定位于不為跨國企業(yè)關(guān)注的農(nóng)村市場，面向低收入人群提供產(chǎn)品和服務(wù)。1995年華為銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

有了利基市場可以生存，但是企業(yè)難以做大。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級過程中，要不斷做大市場，就要找到一個符合企業(yè)自身特點的產(chǎn)品升級路徑。在企業(yè)還沒有形成競爭優(yōu)勢的時候，要堅持產(chǎn)品分工的比較優(yōu)勢原則選擇迂回，不與強大的跨國公司正面競爭。這樣才能贏得發(fā)展的空間，逐步積蓄力量，使自己強大起來。在企業(yè)遵循比較優(yōu)勢原理的時候，企業(yè)能夠賺錢，從而整合更多的資源、進行能力的投資，不斷推動產(chǎn)品升級。

華為的產(chǎn)品升級就遵循了這樣的一條道路，公司最初選擇農(nóng)村市場用的初級產(chǎn)品，隨著華為在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面積累了更多經(jīng)驗，它才逐漸生產(chǎn)更復(fù)雜的大型交換機、萬門級交換機等，將市場拓展到中國主要城市，這是華為早期的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。華為在國際化的過程中也遵循了同樣的路線，華為從電信發(fā)展較為薄弱的國家入手，先進入俄羅斯、印度、中東、非洲、東南亞、歐洲，最后進入美國。任正非認(rèn)為，“當(dāng)我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的‘良田沃土’，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會?！?/span>

能力基礎(chǔ)：構(gòu)建自主發(fā)展型價值網(wǎng)絡(luò)

實現(xiàn)產(chǎn)品升級需要企業(yè)能力的升級，但是產(chǎn)品分工情況下企業(yè)的能力基礎(chǔ)與價值鏈分工的情況不同。價值鏈分工下，企業(yè)的能力是相對分散、獨立和固化的。一個OEM 企業(yè)只要做好加工環(huán)節(jié)，其他如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)鏈、產(chǎn)量價格決策都是由產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)集成企業(yè)負(fù)責(zé)的。產(chǎn)品分工情況下，企業(yè)需要培養(yǎng)系統(tǒng)集成能力，對最終客戶的價值創(chuàng)造負(fù)責(zé)。價值的創(chuàng)造與傳遞是由一個包含有供應(yīng)商、渠道伙伴、服務(wù)提供商及競爭者的價值網(wǎng)絡(luò)提供的，包括三個部分的功能：一是商品價值的創(chuàng)造活動，通過上下游企業(yè)一連串的價值創(chuàng)造活動，不斷改變產(chǎn)品的性狀、賦予其一定的功能屬性，能夠滿足客戶的需求；二是供應(yīng)鏈活動，表現(xiàn)為商品的空間轉(zhuǎn)移，包括原材料、中間產(chǎn)品和商品在供應(yīng)商、制造商、銷售商、消費者之間的轉(zhuǎn)移和交接過程，供應(yīng)鏈的效率越高，則轉(zhuǎn)移成本越低；三是產(chǎn)業(yè)鏈的整合，不同產(chǎn)業(yè)上下游通過信息傳遞、知識共享在價格、產(chǎn)量、策略等方面實現(xiàn)縱向協(xié)同，更好地滿足市場需求，獲得一體化的產(chǎn)業(yè)鏈利潤，這個功能主要由產(chǎn)業(yè)鏈集成者來承擔(dān)。

因此，為了獲得產(chǎn)品分工的能力基礎(chǔ)，必須實現(xiàn)價值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)，建立自主發(fā)展型的價值網(wǎng)絡(luò)。一是價值鏈重組，企業(yè)要專注于自己最有優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)，通過構(gòu)建獨特的價值鏈形成低成本或者差異化的優(yōu)勢，而對于公司不擅長的環(huán)節(jié)則進行外包。隨著商品生產(chǎn)的鏈條延長，整個價值網(wǎng)絡(luò)獲得更多的專業(yè)化報酬遞增效果，網(wǎng)絡(luò)的效率提升。二是基于客戶價值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈重組，實現(xiàn)一體化的供應(yīng)鏈協(xié)作。第三，推進產(chǎn)業(yè)鏈重組，使自己成為產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)集成者。通過將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息和知識銜接起來，以及上下游策略的協(xié)同，使得需求和供給能夠更有效地銜接，降低交易成本，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化利潤的最優(yōu)化。在瀑布效應(yīng)下，產(chǎn)業(yè)鏈集成者一般都是由發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)充當(dāng)。中國企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品分工，就必須有自己的產(chǎn)業(yè)鏈集成者。

以華為國際化為例， 1997年任正非去美國考察時發(fā)現(xiàn)，華為每年拿出不低于銷售收入的10% 進行產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期卻是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6，華為的供應(yīng)鏈管理水平也與業(yè)內(nèi)先進公司相比存在較大的差距。產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈的低效率抵消了勞動力低成本的優(yōu)勢。在這種情況下，華為引進了IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)項目，團隊面向市場、對產(chǎn)品開發(fā)的成本收益負(fù)責(zé)，企業(yè)最終大幅度縮短了開發(fā)周期、降低了市場風(fēng)險。2000年前后，華為又引進了IBM的集成供應(yīng)鏈管理項目。華為通過業(yè)務(wù)外包，將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流等，華為變成了一個沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的集成供應(yīng)鏈的管理者，使生產(chǎn)具有更高的柔性，提高了對用戶需求的反應(yīng)能力。

隨著價值鏈環(huán)節(jié)的模塊化，華為專注于核心模塊（研發(fā)和市場）培育核心能力，同時利用核心模塊的優(yōu)勢，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)集成能力，在全球優(yōu)化配置不同模塊，例如尋找成本最低的模塊制造商，將附加價值低的模塊外包出去，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈一體化利潤的最優(yōu)化。華為通過價值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈重組，形成了自己具有治理權(quán)的價值網(wǎng)絡(luò)，獲得了更高水平的系統(tǒng)集成能力，通過相關(guān)模塊的外包，保持了供應(yīng)鏈的靈活性，提高了產(chǎn)品的競爭力，這是華為成功實現(xiàn)國際化的重要前提。