在理解現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式之前，我們首先解釋幾個(gè)名詞。 第一個(gè)詞是“現(xiàn)代企業(yè)”，究竟什么是“現(xiàn)代企業(yè)”？廣義的講，所謂“現(xiàn)代企業(yè)”是個(gè)時(shí)間的概念，就是在當(dāng)下存在的企業(yè)，他們處于這樣的時(shí)代。而狹義的講，就是已經(jīng)真正具備了現(xiàn)代企業(yè)管理思想和能力的企業(yè)，他們適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展和要求。從廣義的“現(xiàn)代企業(yè)”角度看，我們發(fā)現(xiàn)，“現(xiàn)代企業(yè)”主要分以下三類：第一類，處于第一階段，我們通常把這樣的企業(yè)叫做“慣性”型企業(yè)，這樣的企業(yè)往往依照當(dāng)初建立企業(yè)的“慣性”在繼續(xù)運(yùn)作，可能屬于親情化管理的家族制企業(yè)，可能是依賴某種資源的資源型企業(yè)，或者是某種關(guān)系型企業(yè)等等?？傊@類企業(yè)已經(jīng)比較陳舊，“慣性”很大，不太愿意或者能夠作出改變和創(chuàng)新。第二階段企業(yè)屬于“工具”型企業(yè)，他們通常會(huì)依賴或者借助大量的工具來完善自己的企業(yè)，試圖通過工具創(chuàng)新創(chuàng)新自己的技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)，用工具來完善自己的制度，非常相信這樣就可以建立更好的企業(yè)。第三階段的企業(yè)，就是有“價(jià)值觀”的企業(yè)，這樣的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)，用統(tǒng)一的“價(jià)值觀”凝聚人心，注重規(guī)律，注重人性，從而特別關(guān)注客戶價(jià)值，關(guān)注企業(yè)基業(yè)長青。而狹義的“現(xiàn)代企業(yè)”應(yīng)該就是第三個(gè)階段的企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)多處于第一階段和第二階段之間，我們的企業(yè)也不例外。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的生存方式，從上到下，大家都不太有真正的想改變的意愿，但是也在嘗試通過“工具”的使用和創(chuàng)新來解決企業(yè)的發(fā)展問題，但是似乎效果不大。比如，交通工具在不斷改善，但是改善不了企業(yè)給客戶的實(shí)質(zhì)性價(jià)值，更改不了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大價(jià)值的結(jié)果。 第二個(gè)詞是“商業(yè)模式”，在解釋“商業(yè)模式”這個(gè)詞之前我們先解釋一下另外一個(gè)詞“模子”。什么是“模子”呢？最初“模子”這個(gè)詞是從人們?cè)焱僚鏖_始的，就是在燒制成磚頭之前先要做成土坯，土坯是用一個(gè)叫“模子”的工具，只要將事先按照一定的工藝要求制作好的泥土裝進(jìn)這個(gè)“模子”，就可以保證出來的土坯都是一樣的規(guī)格。其實(shí)這就是最早的復(fù)制。而“商業(yè)模式”就是我們?cè)趯ふ业哪軌驇椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的的運(yùn)作方式，這種方式往往具有雷同性，并非某種企業(yè)所獨(dú)有的。 現(xiàn)在有很多人都在研究商業(yè)模式，比如林偉賢先生提出這樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功其實(shí)就是商業(yè)模式的成功。所以，按照這樣的觀點(diǎn)，復(fù)制成功的商業(yè)模式，或者說把成功的商業(yè)模式引入我們自己的企業(yè)是否就能夠同樣創(chuàng)造出成功的奇跡呢？ 比如我們就拿上海原榮這家企業(yè)來看吧，過去的商業(yè)模式很簡單，就是公關(guān)關(guān)系營銷，企業(yè)的絕大部分業(yè)務(wù)由企業(yè)核心人物經(jīng)營自己的圈子，形成長期的項(xiàng)目合作。這種模式過于依賴能人，很難復(fù)制，而且會(huì)由于領(lǐng)導(dǎo)者或者公關(guān)圈子的偶然因素造成業(yè)務(wù)鏈斷裂，從而影響甚至妨礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 那么，我們是不是可以復(fù)制成功的商業(yè)模式從而復(fù)制成功？究竟有沒有一種適合我們企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式呢？ 我們還是要回到我們之前講到的現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)階段。我們發(fā)現(xiàn)，很多真正意義上成功的企業(yè)，他們幾乎都處于現(xiàn)代企業(yè)的第三個(gè)階段，這些企業(yè)形成了自己成熟的可復(fù)制的商業(yè)模式，從而能夠快速復(fù)制擴(kuò)展，比如肯德基，麥當(dāng)勞，沃爾瑪。在上海某公司這個(gè)行業(yè)中，其實(shí)也有很多標(biāo)桿企業(yè)，世界500強(qiáng)的GE，韓國的埔項(xiàng)，中國的人民電氣，等等。他們都有自己成熟的可復(fù)制的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式不會(huì)由于地域改變而改變，更不會(huì)由于不同的人種的操作而改變。為什么呢？在營銷學(xué)或管理學(xué)理論的研究中，我們經(jīng)常會(huì)看到諸如“通用，豐田，耐克，麥當(dāng)勞”等等耳聞能詳?shù)膰H知名品牌，經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義會(huì)促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標(biāo)竿，而且他們享譽(yù)國內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時(shí)也能為學(xué)者們的論文論據(jù)增添幾分權(quán)威性；反之亦然，故此，對(duì)類似于我們上海某企業(yè)這樣的中小企業(yè)進(jìn)行研究難免有所受到企業(yè)和學(xué)者的偏廢。 　　但是，我們需要質(zhì)疑的是，僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1％的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗(yàn)，或在此基礎(chǔ)上研究出來的一部分理論，是否也是能適應(yīng)“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律？至少，從統(tǒng)計(jì)學(xué)選樣的角度來看，其結(jié)果更應(yīng)該是否定的。 　　即便從經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標(biāo)竿自有其道理，但是否也應(yīng)該注意，這種標(biāo)竿企業(yè)的標(biāo)竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距，其表現(xiàn)在品牌、資金實(shí)力和融資能力、技術(shù)能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。 　　在實(shí)踐中，經(jīng)過我們長期關(guān)注于對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展，越來越多的事實(shí)結(jié)果表明，簡單地復(fù)制大企業(yè)、大品牌的成功營銷經(jīng)驗(yàn)和模式，或簡單運(yùn)用現(xiàn)代營銷理論到中小企業(yè)的營銷實(shí)踐中，效果往往會(huì)差強(qiáng)人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。 因?yàn)樯虡I(yè)模式只是一種商業(yè)運(yùn)作的模式，是一種工具，關(guān)鍵不是工具，關(guān)鍵是運(yùn)作工具的人。真正意義上的成功現(xiàn)代企業(yè)大都都具備了第三階段企業(yè)的特點(diǎn)，他們擁有具有統(tǒng)一價(jià)值觀的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)保證了成功商業(yè)模式的成功運(yùn)營。 所以，從這個(gè)意義上來講，成功的商業(yè)模式能否真正的被我們成功的復(fù)制？選擇怎樣的商業(yè)模式？我們?nèi)绾文軌蛴米銐蚨痰臅r(shí)間將企業(yè)發(fā)展到第三個(gè)階段從而成功運(yùn)營這種商業(yè)模式？這些就是我們下面研究的問題。 商業(yè)模式有哪些類別呢？ 一般來講可以把商業(yè)模式分為兩大類： (1)運(yùn)營性商業(yè)模式。重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的互動(dòng)關(guān)系。運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識(shí)，主要包含以下幾個(gè)方面的主要內(nèi)容。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個(gè)鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。比如我們上海某企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游，這就決定了我們會(huì)直接面對(duì)終端客戶，關(guān)鍵需要解決和客戶的關(guān)系問題及合作安全問題。 贏利模式設(shè)計(jì)(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對(duì)這種分配有話語權(quán)。對(duì)于我們來說完全是外包思維，所以就會(huì)有外包模式，從而有相對(duì)獨(dú)立的各種權(quán)利和義務(wù)。 　(2)策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。 業(yè)務(wù)模式；企業(yè)向客戶提供什么樣的價(jià)值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。渠道模式；企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價(jià)值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式；企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等?！　∶恳环N新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，誰能率先把握住這種商業(yè)機(jī)遇，誰就能在商業(yè)競爭中先撥頭籌。 商業(yè)模式具有生命性，一個(gè)世紀(jì)前，金。吉利通過贈(zèng)送產(chǎn)品來贏得財(cái)富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時(shí)，這就不再是一種商業(yè)模式；商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費(fèi)贈(zèng)送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費(fèi)方式贏得眼球時(shí)，我們就能稱這種免費(fèi)形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，偶爾的一個(gè)創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。 制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式　　所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設(shè)計(jì)的一種商業(yè)運(yùn)行組織，這種商業(yè)運(yùn)行組織一般會(huì)設(shè)計(jì)到供應(yīng)商，制造商，經(jīng)銷商，終端商以及消費(fèi)者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價(jià)值體系下，主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多地是一種基于利潤結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的 接下來，我們針對(duì)上海某企業(yè)來提問以下的問題： 第一個(gè)問題：商業(yè)模式究竟是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，我們是否對(duì)現(xiàn)在商業(yè)模式滿意？要不要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式？ 第二個(gè)問題：目前在企業(yè)中誰來建立執(zhí)行和運(yùn)營現(xiàn)行的商業(yè)模式？ 第三個(gè)問題：怎樣才能建立成功的商業(yè)模式？ 我們先來看第一個(gè)問題，商業(yè)模式究竟是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)呢？在這個(gè)問題基礎(chǔ)上我們還要討論一下“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”這兩個(gè)詞。什么是“戰(zhàn)略”？戰(zhàn)略是我們的方向，是我們的靈魂，沒有戰(zhàn)略，一切皆無。而“戰(zhàn)術(shù)”呢，是方法，是技巧?！皯?zhàn)略”告訴我們我們應(yīng)該往哪里去，“戰(zhàn)術(shù)”是幫我們解決如何更快到達(dá)的問題。這樣我們?cè)賮砜?，商業(yè)模式究竟是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？我們發(fā)現(xiàn)，我們的商業(yè)模式一定是符合我們戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)，它一定是戰(zhàn)術(shù)，但是，這種戰(zhàn)術(shù)一定要和我們的戰(zhàn)略保持一致，一定是圍繞我們的戰(zhàn)略，為我們的戰(zhàn)略服務(wù)。我相信，所有的人都是和我一樣，在追求自己戰(zhàn)略的道路上，一直在和時(shí)間賽跑，因?yàn)闀r(shí)間是守恒的，它會(huì)不以你的意志轉(zhuǎn)移而悄悄的溜走，而我們要獲得成功，無非就是希望用更短的時(shí)間達(dá)成我們的目標(biāo)，所以，我們一定會(huì)盡量爭取找到更好的“戰(zhàn)術(shù)”來縮短我們的時(shí)間，在這個(gè)意義上，我們一定會(huì)對(duì)先有的商業(yè)模式很不滿意，一定希望創(chuàng)新商業(yè)模式。我相信，這也是目前中國大部分成長型企業(yè)的追求。 這就引出了第二問題，目前在企業(yè)中誰來建立執(zhí)行和運(yùn)營現(xiàn)行的商業(yè)模式？在回答這個(gè)問題之前，我們還是要關(guān)心一下“戰(zhàn)略”問題，為之前也說過，沒有戰(zhàn)略一切皆無。試想，一個(gè)沒有任何挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略哪里還需要什么戰(zhàn)術(shù)？戰(zhàn)略是拿來干嘛的？戰(zhàn)略一定是有相當(dāng)?shù)母叨鹊?，是在幫我們解決我們真正希望達(dá)到的目標(biāo)和方向問題。所以，企業(yè)在建立執(zhí)行和運(yùn)營某種商業(yè)模式之前，首先必須制定自己的戰(zhàn)略。有戰(zhàn)略才有戰(zhàn)術(shù)，只有制定了戰(zhàn)略，商業(yè)模式才有了意義。故而，未來我們的戰(zhàn)略在哪里，我們的商業(yè)模式才能真正建立。那么，未來我們上海某公司的戰(zhàn)略究竟在哪里呢？我們究竟如何定位我們的戰(zhàn)略呢？我想，還是要回歸到我們的原點(diǎn)。我們這家公司究竟想到哪里去？究竟想達(dá)成怎樣的目標(biāo)？如果我們無所謂去哪里？無所謂將來的目標(biāo)？或者說，我們只是有個(gè)很宏觀的美好愿望，我想，我們依然還會(huì)在原有的基礎(chǔ)上徘徊，很難再有較大的突破。所以，在這個(gè)意義上看，我們必須重新定位，重新梳理企業(yè)戰(zhàn)略，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來的發(fā)展明確方向。這樣，我們才能有信心和方向建立新的商業(yè)模式?，F(xiàn)行的商業(yè)模式還比較單一，也沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營和執(zhí)行，也沒有可復(fù)制性，企業(yè)要發(fā)展，一定要突破這種模式，這不是對(duì)能人的否定，也不是對(duì)原有團(tuán)隊(duì)精英過去貢獻(xiàn)的否認(rèn)，完全是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因?yàn)?，道理很簡單，要么我們改變，要么我們被淘汰? 怎樣才能建立成功的商業(yè)模式呢？就是我們之前講到的第三階段的現(xiàn)代企業(yè)建立的問題。如果一家企業(yè)沒有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，再好的工具也不可能被用的很好，更不可能持續(xù)的發(fā)展。所以現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式的成功的背后一定是團(tuán)隊(duì)的成功。那么如何才能打造出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢？根據(jù)錫恩業(yè)績軟件定律，業(yè)績的背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的背后是文化，文化的背后是心態(tài)，心態(tài)的背后是投資。用成功商業(yè)模式創(chuàng)造高效業(yè)績的時(shí)候，是我們投資的結(jié)果回報(bào)，投資心態(tài)，投資文化，其實(shí)就是投資價(jià)值觀。所以，我們不難看出，一切的結(jié)果都是投資行為的回報(bào)，投資什么就收獲什么，投資團(tuán)隊(duì)才會(huì)收獲商業(yè)模式的真正成功，才會(huì)收獲業(yè)績，才有可能實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略。 原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家彼得。德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。 　　在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實(shí)說明一個(gè)道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 　　商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù), 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。 商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。 成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個(gè)過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。 　　任何一家大企業(yè)都是從小企業(yè)起步，我們的驕傲、跑得比風(fēng)還快的劉翔也是從蹣跚學(xué)步開始走上成功的道路。讓我們認(rèn)真審視一次今天我們身邊這些“創(chuàng)造了商業(yè)傳奇”的企業(yè)：百度、蒙牛、國美、海爾、聯(lián)想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發(fā)展的方法是否相同？ 列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細(xì)心的朋友一定看得出：失敗的企業(yè)大體相似，成功的企業(yè)各有各的不同。企業(yè)的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路則各有千秋。百度的競價(jià)排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統(tǒng)模式，海爾的專注服務(wù)，聯(lián)想的多元經(jīng)營，李寧的運(yùn)動(dòng)員品牌經(jīng)營、娃哈哈的渠道聯(lián)營…每個(gè)成功的企業(yè)，都是找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營環(huán)境、競爭因素以及消費(fèi)者變化來調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。 我相信只要我們基于客戶價(jià)值來討論和設(shè)計(jì)我們上海某企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，也一定能夠設(shè)計(jì)出隨著時(shí)間和環(huán)境變化而變化的商業(yè)模式體系。 　　“其實(shí)地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！”在市場千變?nèi)f化、競爭日益激烈的今天，我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。