世界最大公司還能續(xù)寫過去10年銷售翻番的極限增長故事嗎？答案取決于它如何捕捉新興消費需求的微弱信號。

　　你可知道，全世界最大的公司、沃爾瑪百貨有限公司(Walmart)總裁兼首席執(zhí)行官的辦公室，面積不足24 平方米，只有一個美國兒童的臥室那么小。

　　麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進(jìn)這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺有何不適?！澳鞘且粋€星期天的下午?！苯衲昵锾?，麥道克在他來華接受的獨家專訪中，對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。當(dāng)天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣)，去麥當(dāng)勞吃午餐。然后花了整個下午來裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書架上。

　　接著，他坐回椅子上，對妻子說：“我是第四個坐進(jìn)這間辦公室的人，這是多么無上的光榮。”

　　不錯，前幾個主人在全球商界聲名顯赫：山姆 沃爾頓(Sam Walton)開創(chuàng)了零售業(yè)的低價傳統(tǒng)，戴維 格拉斯((David Glass)加速全球擴(kuò)張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個木頭家具中找到非常偉大的歷史?！?/span>

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時代，全球消費市場在強(qiáng)烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。

　　對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功?！?/span>

　　在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購物的公司?！丙湹揽藢Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　11月11日，沃爾瑪美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送 ，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M？？

　　但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強(qiáng)化誠實、甚至有點耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴(kuò)張而來的調(diào)試。當(dāng)沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場，會發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕刭|(zhì)被凸顯的同時，每個市場間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場人才，會成為真正的挑戰(zhàn)所在?！白鳛橐患铱鐕?，是非常需要‘未來的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進(jìn)行學(xué)習(xí)，運用到其他國家或地區(qū)去。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　為了不讓廣闊的市場擾亂沃爾瑪?shù)牟椒?，?wù)實的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實，“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對其創(chuàng)始人山姆 沃爾頓名言的擴(kuò)充：“為顧客節(jié)省開支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴(kuò)張過程，對“天天低價”傳統(tǒng)的一次革新。當(dāng)外部世界疾速變幻，推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳罘绞綍r，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準(zhǔn)。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認(rèn)為的最好的零售商?！丙湹揽苏f。

　　在中國，你可以近距離感覺到這場變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場經(jīng)過三個月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費升級時代—入口處的新標(biāo)識泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個藍(lán)色大字旁，多了個形態(tài)活潑的“火花”。

　　最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者：女性；第二個藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。

　　不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國巡店，會仔細(xì)觀察店面的顏色，標(biāo)識設(shè)置，電器陳列，希望從中探尋消費習(xí)慣或發(fā)掘新的消費需求。最近的訪華過程中，他發(fā)現(xiàn)，中國消費者不僅對傳統(tǒng)食品感興趣，也開始饒有興趣地品嘗來自世界各地的食物。

　　無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，仍需落實在細(xì)節(jié)上，并最終回歸到消費需求上。對剛剛完成原始積累的中國零售產(chǎn)業(yè)來說，沃爾瑪?shù)淖龇H值得鉆研。

　　事實上，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐饬x。包括這場變革對公司掌門人能力的多重要求—至少，需要兩個麥道克，一個高瞻遠(yuǎn)矚，另一個則不放過任何細(xì)節(jié)。只要會議時間一到，麥會毫不客氣地起身。當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》以此向麥道克求證時，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫滿行程：“瞧，每一分鐘都是被計算著的?！?/span>

　　這位執(zhí)掌全球頭號公司的首席執(zhí)行官60歲了，他得爭分奪秒。

實干家

　　不難想象，執(zhí)掌這樣一家公司的變革，多容易費力不討好。麥道克似乎是個合適人選：這位有五個孫子的老人親和力強(qiáng)，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實、本分的一個人。”一位和麥道克打過交道的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景，同時也是少年時代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。

　　在大公司里，這種風(fēng)格有助于個人以平和的立場避開公司政治的動蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫?dān)任物流部門的高級副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪?shù)墓芾硭讲荒芘c其他Fortune500強(qiáng)企業(yè)比肩，意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生，同時為管理層提供更好的培訓(xùn)。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對，其中不乏創(chuàng)始人山姆 沃爾頓的老友。

　　在李斯閣排除異己的過程中，作為李的親信屬下，麥道克有時不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認(rèn)為：“就這件事情來說，也許并不存在對錯。”

　　當(dāng)然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動力?！八€需要成長。你知道，這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的。”一位沃爾瑪中國籍高管對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但在“老好人”的外表下，麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢的一面。

　　對此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug Million)感受頗深?！八浅Ｓ芯o迫感和競爭意識，預(yù)期總是很高。當(dāng)他設(shè)定了一個目標(biāo)，要改變可難了?！倍鱾悓Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　顯然，年紀(jì)是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問題、研究問題，并迅速行動。所幸，這是麥道克的長處?！八且粋€實干家?！崩钏归w如是評價他的繼任者。

　　麥道克的務(wù)實風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買了一輛二手保時捷911卡雷拉跑車，不會在平日開去上班，只能在周末過一把癮。

　　這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f，與當(dāng)時CEO位置最有力的競爭者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比，麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當(dāng)然，麥道克作為國際部CEO的業(yè)績也是重要助力，在他負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的三年中，沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售額從600億美元增長到1000多億。

　　在這三年中，他便展露出實干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行，時任全球CEO李斯閣認(rèn)為應(yīng)從長計議，但麥道克果斷建議退出德國市場?！澳阒滥莻€時候做這個決定非常艱難，”當(dāng)對《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時，麥道克說：“我必須判斷什么才是真正長遠(yuǎn)發(fā)展的，如果不是的話，我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場。”

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網(wǎng)購看似是個創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議，也無法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。