戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行之間的關(guān)系一向不是很緊密。頂尖咨詢(xún)公司已經(jīng)招募了數(shù)不勝數(shù)的MBA來(lái)為其客戶(hù)制定戰(zhàn)略；知名商學(xué)院的學(xué)者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來(lái)解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰(zhàn)略。但是，只有少數(shù)學(xué)者和主要來(lái)自公關(guān)公司的一些研究戰(zhàn)術(shù)的顧問(wèn)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的一個(gè)領(lǐng)域，即與不同群體的溝通問(wèn)題做了苦心研究。

　　許多公司對(duì)與關(guān)鍵群體的溝通問(wèn)題采取的是戰(zhàn)術(shù)性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，甚至阻礙其實(shí)施。

　　如果公司的CEO對(duì)溝通是如何影響公司業(yè)務(wù)、進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施有深刻的認(rèn)識(shí)，那么這樣的公司也就十之八,九會(huì)認(rèn)為，制定戰(zhàn)略性的溝通計(jì)劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂(lè)和戴爾電腦公司就對(duì)制定戰(zhàn)略性溝通計(jì)劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會(huì)主席戴爾（Michael Dell）就說(shuō)，"在制定戰(zhàn)略時(shí)，我要和客戶(hù)進(jìn)行溝通，和各個(gè)員工群體以及其他人進(jìn)行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達(dá)出去。溝通是運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行的關(guān)鍵，也是整個(gè)流程不可或缺的一部分。"百事可樂(lè)總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級(jí)主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場(chǎng)危機(jī)和災(zāi)難，才會(huì)懂得溝通是多么重要。"

　　這說(shuō)明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要溝通方面的專(zhuān)家和學(xué)者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進(jìn)行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實(shí)施，而且還應(yīng)該為公司高層解釋來(lái)自這些群體的反饋意見(jiàn)，為將來(lái)的規(guī)劃提供參考。百事負(fù)責(zé)溝通問(wèn)題的高級(jí)副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說(shuō)："溝通的作用是為公司業(yè)務(wù)和品牌建設(shè)提供支持。溝通推動(dòng)公司前進(jìn)。它所傳達(dá)的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵(lì)員工朝這一方向做出努力。"

戰(zhàn)略性溝通的必要性

　　即使一個(gè)企業(yè)的CEO或CFO對(duì)戰(zhàn)略性溝通沒(méi)有太大興趣或沒(méi)有真正的認(rèn)識(shí)，還是有一些內(nèi)部和外部因素，可以使公司意識(shí)到采取這一戰(zhàn)略性立場(chǎng)是很有必要的。

　　例如，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的增加，它會(huì)面對(duì)更多的市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)、員工、供應(yīng)商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會(huì)變得更為至關(guān)重要，因?yàn)樗仨毢驮絹?lái)越多不同的群體進(jìn)行溝通，并且與他們保持密切的關(guān)聯(lián)。

　　勝騰集團(tuán)（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說(shuō)："像我們這樣一個(gè)龐大且復(fù)雜的公司，各種部門(mén)混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會(huì)說(shuō)，'勝騰太復(fù)雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應(yīng)對(duì)的。"

　　戴爾說(shuō)："隨著公司的不斷成長(zhǎng)，我們必須進(jìn)一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績(jī)，但是有的時(shí)候，溝通并沒(méi)有得到很好的整合。作為一家跨國(guó)企業(yè)，我們必須要有一個(gè)明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"

　　各家公司都有不同的群體需要他們?nèi)ヅc之溝通，而公司的溝通必須是針對(duì)這些群體的訴求而展開(kāi)的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說(shuō)："高級(jí)經(jīng)理人的工作就是確定向每個(gè)群體傳達(dá)整體戰(zhàn)略中的哪些內(nèi)容。"

　　不管公司是在通過(guò)廣告為自己樹(shù)立一個(gè)統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒(méi)完成第四季度的贏利計(jì)劃，采用一個(gè)統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關(guān)重要。羅林斯說(shuō)："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達(dá)給合適的聽(tīng)眾。"

戰(zhàn)略性溝通的組成

　　經(jīng)理人必須認(rèn)真思考公司每一個(gè)具體的溝通項(xiàng)目分別是要實(shí)現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應(yīng)該通過(guò)最有效的渠道向這些人傳達(dá)哪些信息。實(shí)際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對(duì)之做出反應(yīng)，關(guān)鍵在于公司給他們傳達(dá)的是什么樣的信息和由誰(shuí)來(lái)傳達(dá)。

　　戰(zhàn)略性溝通要求所傳達(dá)的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說(shuō)："溝通部門(mén)必須能把相同的信息傳達(dá)給公司內(nèi)部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復(fù)溝通也是至關(guān)重要的。也許最重要的一點(diǎn)是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實(shí)基礎(chǔ)上的。《紐約時(shí)報(bào)》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說(shuō)："信息必須要以真實(shí)的東西為基礎(chǔ)。"

　　渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個(gè)有機(jī)組成部分。高級(jí)經(jīng)理人需要將精力放在運(yùn)用正確的渠道將每種信息傳達(dá)給每個(gè)群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復(fù)雜性為經(jīng)理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機(jī)會(huì)。公司不同群體之間有很大的交叉。市場(chǎng)分析師和供應(yīng)商也許也會(huì)成為公司的客戶(hù)。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。

　　最后，來(lái)自信息受眾的反饋意見(jiàn)將決定某項(xiàng)溝通計(jì)劃能否成功，更重要的是將決定整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施能否成功。例如，勝騰集團(tuán)的納爾遜就說(shuō)，"在投資人關(guān)系方面，人們每天都通過(guò)買(mǎi)賣(mài)股票來(lái)表達(dá)自己的立場(chǎng)，而這就是你所能得到的實(shí)時(shí)反饋。這種反饋意見(jiàn)不是決定性的，但它對(duì)幫助企業(yè)了解股民們所關(guān)心的問(wèn)題起到了很有價(jià)值的參考作用。"

　　戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財(cái)務(wù)和行為效益緊密結(jié)合起來(lái)。在財(cái)務(wù)效益方面，高級(jí)經(jīng)理人越來(lái)越對(duì)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值來(lái)衡量溝通活動(dòng)感興趣。戴爾公司高級(jí)副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說(shuō)："溝通是一種看不見(jiàn)摸不著的東西，但它能增加我們公司的價(jià)值、信譽(yù)，并為我們進(jìn)入各個(gè)市場(chǎng)提供方便。"在未來(lái)幾年，公司的溝通活動(dòng)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和價(jià)值創(chuàng)造之間的這種關(guān)系將達(dá)到前所未有的明確程度。

戰(zhàn)略性溝通的原則

　　研究表明，如何讓溝通在將高層戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程中發(fā)揮作用，如何讓溝通為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供支持，有一些基本的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可供企業(yè)參考。

　　高層的參與必不可少。CEO和其他高層，包括CFO，必須懂得溝通的重要意義，并從戰(zhàn)略角度出發(fā)與公司所有群體進(jìn)行溝通。葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）公司的CEO加尼耶（Jean-Pierre Garnier）說(shuō)："說(shuō)一千道一萬(wàn)，溝通問(wèn)題不是單由溝通部門(mén)來(lái)解決的。你得有能夠溝通并真正進(jìn)行溝通的優(yōu)秀經(jīng)理人才行。"

　　過(guò)去幾年來(lái)，企業(yè)高層在溝通方面所發(fā)揮的作用已經(jīng)擴(kuò)大了。如今，CEO的作用比以往任何時(shí)候都重要，他不僅是公司的思想導(dǎo)師，還是公司的形象代表和喉舌，并為管理團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)企業(yè)定下了基調(diào)。如果這些高層認(rèn)為溝通工作可以讓企業(yè)溝通部門(mén)的主管去做，那就錯(cuò)了。實(shí)際上，在很多公司，CEO起著高級(jí)交流官的作用。當(dāng)有人問(wèn)戴爾公司的羅林斯他在溝通方面花多長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，他回答說(shuō)："難道還會(huì)比全部精力花在上面更多嗎？"

　　與以往相比，CFO也更多地參與到公司整體的溝通活動(dòng)中，這看來(lái)似乎是因?yàn)樗麄兣c高管團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)投資者關(guān)系的經(jīng)理人關(guān)系密切的緣故。聯(lián)邦快遞的格拉夫說(shuō)："溝通占據(jù)了我的絕大部分時(shí)間。我不是在溝通，就是在想著如何溝通。我是一個(gè)受意見(jiàn)驅(qū)動(dòng)的CFO。我的工作就是聽(tīng)取意見(jiàn)、消化整理、與人溝通。"

　　將所有的溝通工作整合起來(lái)。生產(chǎn)機(jī)器視覺(jué)系統(tǒng)的康耐視公司（Cognex Corp.）總裁、董事會(huì)主席兼CEO希爾曼（Bob Shillman）認(rèn)為，要正確看待整合問(wèn)題，"溝通不是一個(gè)單獨(dú)進(jìn)行的工作，你很難將它與其他東西分開(kāi)。就像汽車(chē)，哪部分構(gòu)造是最重要的呢？只有發(fā)動(dòng)機(jī)而沒(méi)有輪子，你還是哪兒都去不了。所有東西都得整合起來(lái)才行。"

　　整合工作可以以多種方式進(jìn)行。聯(lián)邦快遞和勝騰是通過(guò)指派專(zhuān)人去管理這一職能達(dá)到整合目的；戴爾公司是通過(guò)發(fā)展企業(yè)傳播部門(mén)與投資者關(guān)系專(zhuān)業(yè)人士之間的關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)整合；德事隆（Textron）是通過(guò)溝通流程來(lái)進(jìn)行整合。無(wú)論以何種方式，溝通工作必須要整合起來(lái)，并善于向所有群體傳達(dá)一個(gè)和諧信息。

　　那么，你在整合公司溝通活動(dòng)中都能做些什么呢？首先要意識(shí)到，雖然溝通是每個(gè)人都在做的事情，但是溝通部門(mén)必須確保，從各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)傳達(dá)出去的信息都和公司的總體戰(zhàn)略保持一致，并能推動(dòng)這一戰(zhàn)略的實(shí)施?；ɑü悠髽I(yè)公司（Playboy Enterprises Inc.）負(fù)責(zé)企業(yè)傳播和投資者關(guān)系的高級(jí)副總裁林德曼（Martha Lindeman）說(shuō)："我們整合溝通是因?yàn)橹匾暠３制放频耐暾?。我們不希望公司出現(xiàn)多個(gè)部門(mén)與同一媒體打交道，且發(fā)布的信息相互矛盾的情況。"

　　其次，要讓具體的信息聽(tīng)起來(lái)是出自同一個(gè)地方，并指向同一個(gè)方向。這就是"統(tǒng)一口徑"的意思。加尼耶說(shuō)："雖然投資者關(guān)系和企業(yè)傳播是兩個(gè)不同的職能部門(mén)，但他們講述的是同一個(gè)故事，傳達(dá)的是同一個(gè)信息。"

　　最后，要關(guān)注細(xì)節(jié)。戴爾公司在這方面是個(gè)典范。該公司在整合其溝通活動(dòng)時(shí)具體到信息本身，例如，為實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司要求所有活動(dòng)都必須"直截了當(dāng)"，并由具體的經(jīng)理人來(lái)傳達(dá)，包括戴爾和羅林斯本人。

　　結(jié)構(gòu)性整合不是惟一選擇。有些公司出于戰(zhàn)略上的考慮，將各個(gè)溝通部門(mén)整合在一起，由一位主管領(lǐng)導(dǎo)。然而，令人奇怪的是，公司并不經(jīng)常把這種結(jié)構(gòu)性變化作為整合機(jī)制來(lái)用。勝騰集團(tuán)列文森（Samuel Levenson）說(shuō)："在多數(shù)公司，上下級(jí)關(guān)系沒(méi)有非正式關(guān)系的影響力大。"

　　溝通部門(mén)的主管是很重要的一個(gè)角色，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，消息靈通，并且清楚自己的工作與公司的總體戰(zhàn)略是如何掛鉤的，并能衡量出這種關(guān)系對(duì)股東價(jià)值的影響有多大。

　　在我們調(diào)研的公司中，其高級(jí)經(jīng)理人都毫不猶豫地指出，溝通部門(mén)的主管之所以能在公司戰(zhàn)略決策小組中贏得一席之地，正是因?yàn)樗麄兙哂欣缪劢玳_(kāi)闊和個(gè)人威望等特質(zhì)。

　　必須放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)開(kāi)展溝通工作。據(jù)說(shuō)，年頭最長(zhǎng)的公司都很注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，具有一套根深蒂固的價(jià)值觀念，并在溝通方面主動(dòng)出擊而不是被動(dòng)挨打。

　　正如公司要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)和預(yù)算計(jì)劃一樣，它們還必須要有一套總體溝通戰(zhàn)略。但是要做到這一點(diǎn)很難。多數(shù)專(zhuān)業(yè)溝通人士是靠短期的謀略（即做好宣傳）來(lái)吃飯的。的確，他們的報(bào)酬經(jīng)常與短期及戰(zhàn)術(shù)性的效益掛鉤。但實(shí)際上，他們應(yīng)該是在關(guān)注影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，去滿(mǎn)足短期需求?，F(xiàn)在的市場(chǎng)需要一種能將兩者結(jié)合起來(lái)的衡量機(jī)制。聯(lián)邦快遞的杰克遜（Eric Jackson）對(duì)這一目標(biāo)做了以下精辟的闡述："這不是關(guān)于如何完成下一個(gè)季度的目標(biāo)的問(wèn)題。我們已經(jīng)有了30年的歷史了，現(xiàn)在想再來(lái)100年。"

　　一流的溝通者必須具備廣泛的管理技能。高效的專(zhuān)業(yè)溝通人士都是那些和企業(yè)高層保持統(tǒng)一口徑并對(duì)公司及其戰(zhàn)略了如指掌的人。他們擁有從溝通部門(mén)以外獲取的或者通過(guò)正規(guī)教育學(xué)到的業(yè)務(wù)直覺(jué)，他們?cè)诟邔友壑杏兄己玫膫€(gè)人信譽(yù)，與公司各部門(mén)的人員都很熟，且品行端正，是公司的領(lǐng)導(dǎo)骨干。獲得這些素質(zhì)的一個(gè)最佳途徑是在公司內(nèi)打造一個(gè)非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并參與各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　戴爾負(fù)責(zé)投資者關(guān)系和企業(yè)傳播的副總裁泰森（Lynn Tyson）在剛剛加盟公司時(shí)，常常參加運(yùn)營(yíng)會(huì)議和其他職能部門(mén)的會(huì)議，目的是要對(duì)公司有個(gè)全面徹底的了解。她說(shuō)："為了主動(dòng)和有效地做好投資者關(guān)系工作，負(fù)責(zé)管理投資者關(guān)系的人需要了解公司都發(fā)生了什么事情。"

　　公司在溝通方面若還是采取溫和策略，就會(huì)越來(lái)越難以同對(duì)手較量。盡管我們?nèi)匀恍枰獔?zhí)行某些戰(zhàn)術(shù)性的東西，但是增加一個(gè)綜合的戰(zhàn)略焦點(diǎn)對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。對(duì)專(zhuān)業(yè)溝通人士來(lái)說(shuō)，這種需求是一種機(jī)遇，使自己不光能在決策層中占據(jù)一席之地，而且還能穩(wěn)坐下來(lái)。