有些人認為，領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的東西，它只是少數(shù)有遠見、有膽識、能夠激勵他人的偉大人物才具有的特質(zhì)。

　　人們通常將領(lǐng)導(dǎo)力與個人魅力——一種近乎于神奇的能夠使人信服并激勵他人的能力-聯(lián)系起來。人們認為，只有少數(shù)人才具有領(lǐng)導(dǎo)力，并且這種個人特質(zhì)從他們的校園時代起就顯露無遺。要么有，要么沒有，后天培養(yǎng)是不大可能的?？晌覀?，對此并不認同。我們認為，當(dāng)前商業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力包括三個主題。

領(lǐng)導(dǎo)力的三個主題

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)生在人與人之間的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)力既不是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也不是其下屬的特質(zhì)。它是發(fā)生在特定時刻或特定環(huán)境下人與人之間的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)力是一種社會活動，是個體之間以及集體內(nèi)部相互作用的結(jié)果。它既有十分個人化的一面，也是整個商業(yè)界以及更廣泛的組織環(huán)境的產(chǎn)物。

　　領(lǐng)導(dǎo)者就好比舞臺上的演員，既是為他人而演，也需要他人的配合。在其他人看來，領(lǐng)導(dǎo)者擁有特定的品質(zhì)或特點。人們會在領(lǐng)導(dǎo)者身上傾注自己的各種想象，而不管他們喜歡與否。有時，人們將領(lǐng)導(dǎo)者塑造成英雄，有時卻拿他們當(dāng)替罪羊。領(lǐng)導(dǎo)者不可能回避這些外力的作用，但卻可以通過與之合作，驅(qū)動這些人為組織服務(wù)。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注他周遭的每一個人，與他們打成一片，而不是一門心思地撲在工作上。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系的本質(zhì)是雙方都為對方服務(wù)。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在人與人之間的一種行為，那么，了解作為領(lǐng)導(dǎo)者的個人以及他所處的環(huán)境、組織或集體的動態(tài)就顯得非常重要。一直以來，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作都將過多的筆墨花在了作為領(lǐng)導(dǎo)者的個人身上，其實我們也應(yīng)該關(guān)注圍繞在領(lǐng)導(dǎo)者周圍的人，以及領(lǐng)導(dǎo)力是如何對他們發(fā)揮作用的。我們認為，與其把領(lǐng)導(dǎo)者視為高高在上的領(lǐng)軍人物（處理組織高層事務(wù)的人），不如將他看作是組織的一部分，他既具有自身的影響力，又受組織和商業(yè)界這個大環(huán)境的影響。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第二個主題是，領(lǐng)導(dǎo)是因環(huán)境而各異的。社會政治環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化（企業(yè)獨特的思考和行為模式）共同塑造了領(lǐng)導(dǎo)力。誠然，領(lǐng)導(dǎo)者的個性和工作風(fēng)格非常重要，但更重要的卻是工作的環(huán)境。

　　對很多人而言，這是一個令人不安的結(jié)論。他們已經(jīng)習(xí)慣性地認為人定勝天，甚至覺得這是理所當(dāng)然的。當(dāng)他們聽到領(lǐng)導(dǎo)者竟然需要局限在這么多的條件下開展工作時，自然會驚恐異常。

　　我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者并不能按照他們希望的那樣改變商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化、員工、團隊。在我們的研究對象中，除了一個領(lǐng)導(dǎo)者之外，其他的領(lǐng)導(dǎo)者都致力于追求全盤變革，包括進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，全面革新企業(yè)的文化，打造一個全新的企業(yè)。但在他們竭力讓組織屈從于他們掌控之下的同時，組織也在反擊。他們所追求的轉(zhuǎn)變無一例外都失敗了。結(jié)果比最初的預(yù)期更貼近事實，盡管這些企業(yè)視大多數(shù)變革為巨大的成功。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一樣有生命力的事物，它不可能被抑制或歸結(jié)為一個簡單的公式。領(lǐng)導(dǎo)力是一種微妙的、情境化的東西。某些時候，它可以用來指揮人，比如說，"這件事情是必須要做的，我希望由你來做。"或者用于設(shè)定目標，讓其他人來決定達成目標的路徑。某些時候，它可以用來處理不確定性，比如說，"我不知道我們應(yīng)該去向何方，也不知道如何才能到達那里，但我們可以一起找出答案。"

　　環(huán)境的重要性決定了適用于一種情況下的領(lǐng)導(dǎo)力并不一定適用于另一種情況。我們可以通過測試人們是如何在不同的時間和不同的場合，激起他人的不同反應(yīng)的來證明這一點。在一種情況下，某人得到了他人強有力的響應(yīng)，從而能夠領(lǐng)導(dǎo)他人；而在另一種情況下，他試圖領(lǐng)導(dǎo)他人，卻無人聽從。

　　其實大家心里都清楚這一點，卻不想討論它?，F(xiàn)在是時候擯棄成見去探討領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)了。我們必須弄清楚領(lǐng)導(dǎo)者究竟能做到什么，不能做到什么。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們研究的那些領(lǐng)導(dǎo)者能夠正視自己所處的環(huán)境，并聚焦于將環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼膬?yōu)勢時，他們就能夠變得更有效率。面對困境和各種難題，他們不再縛手縛腳，而是在既定的方向上尋求立足點。他們不再苛責(zé)現(xiàn)行的企業(yè)文化，而是探尋其中的奇妙之處。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第三個也是最后一個主題是，在領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)真實的自我，就是最高效的領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望與他人打成一片，并了解自己所處的環(huán)境，他就必須在領(lǐng)導(dǎo)的過程中表現(xiàn)出真實的自己。要做到這一點可以借鑒下列一些做法：真誠地對待他人，不要戴假面具；在與人交往的過程中，動用自己全部的仁愛、智慧、情感和直覺；記住人生經(jīng)歷所教會你的東西，在工作中充分利用它們。

　　我們的研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在具體的時間與環(huán)境下做出這些舉動時，他們周圍的人會積極響應(yīng)他們的領(lǐng)導(dǎo)。"表現(xiàn)真實的自我"不同于"做自己"。因為領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)生在人與人之間的一種行為，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都是站在"舞臺"上接受"觀眾"的評判，雖然他們都以最佳的狀態(tài)在表演，但是"觀眾"很快就能識破他們有沒有戴假面具。與你一道工作的人會在心中衡量你："這個人值得我信賴嗎？我能感覺到真實的他嗎？"

領(lǐng)導(dǎo)者不是超級英雄

　　很多經(jīng)理人心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者樣子現(xiàn)在開始面臨挑戰(zhàn)。在過去的20年里，商業(yè)界和企業(yè)界接受了太多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者即是變革英雄的言論。領(lǐng)導(dǎo)力常常是與變革掛鉤的，反之亦然。當(dāng)人們開始普遍懷疑英雄式的人物時，商業(yè)界還在繼續(xù)尋找偉大的領(lǐng)袖，企盼他們帶來不朽的變革。

　　可是，我們的研究發(fā)現(xiàn)，那種模式是錯誤的，它會引發(fā)很多有害的結(jié)果，其本身已經(jīng)變得脆弱不堪。讓我們回到現(xiàn)實中來，描繪一個更真實、更具靈活性的領(lǐng)導(dǎo)力圖景。

　　超級英雄式的CEO是一個領(lǐng)導(dǎo)者永遠也實現(xiàn)不了的神話。這種沒有根據(jù)的要求已然站不住腳，因為它會對組織造成極大的傷害。雖然它鼓吹授權(quán)，但是實際上卻加重了領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)，束縛領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的手腳。所以，人們需要尋找一幅新的領(lǐng)導(dǎo)力圖景。

　　有一個企業(yè)的二把手批評他的老板"根本不知道領(lǐng)導(dǎo)力為何物"，他將"變革英雄"的概念簡潔地歸納為如下。"一個領(lǐng)導(dǎo)者，"他說，"應(yīng)該對企業(yè)的未來有一個清楚的認識。他應(yīng)該積極地與組織里的其他人溝通企業(yè)的愿景，并激勵他們接受它。他還應(yīng)該表現(xiàn)出堅定的決心，令組織的所有行動和決策都與愿景保持一致，從而為之提供支持。他應(yīng)該評估組織的績效，以保證企業(yè)沿著正確的方向前進，以保證當(dāng)行動與愿景偏離時，組織能夠及時予以糾正。"

　　另外，我們可以給現(xiàn)代版的變革英雄概念增加這樣一點，領(lǐng)導(dǎo)者還肩負著給下屬授權(quán)的責(zé)任，授權(quán)下屬找尋自己的方式去為企業(yè)的愿景做出貢獻。領(lǐng)導(dǎo)者被視為馴馬師-遭到的反抗越多，你壓制對方的強度就要越大，只有這樣才能將對方馴服。領(lǐng)導(dǎo)者尋求將自己的意愿加在組織身上，讓組織明白他們的興趣究竟何在。這種形式的領(lǐng)導(dǎo)力聚焦于個人英雄及其品性、經(jīng)歷、理解力和驅(qū)動變革的決心之上。它清楚地傳遞出了領(lǐng)導(dǎo)者的實力和能力是決定性的因素這一信息。

　　我們常常聽說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是致力于進行企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革企業(yè)文化和工作方法，或是將組織改造成一個能夠年復(fù)一年地實現(xiàn)股東價值穩(wěn)健增長的企業(yè)。還有一些領(lǐng)導(dǎo)者則許諾要重塑企業(yè)，讓企業(yè)更快地發(fā)展，更多地贏利。

　　縱觀歷史，人類需要英雄。與偉人一道，跟隨者覺得自己似乎都變強大了，復(fù)雜的問題似乎也簡化了，從而能夠輕而易舉地解決?？墒牵@也意味著下屬推卸責(zé)任，袖手旁觀，將所有問題都扔給領(lǐng)導(dǎo)者解決。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，將領(lǐng)導(dǎo)者英雄化的觀念非常普遍地存在于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的心中。變革英雄的觀念壓在經(jīng)理人的肩上，讓他們覺得這些是一個領(lǐng)導(dǎo)者該做的，即使理想與現(xiàn)實相距得很遠。其他一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的看法，比如領(lǐng)導(dǎo)者是仆人、管家或名義上的領(lǐng)袖，早已被否決了。人們認為，一個不變革企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在我們的研究對象中，除了一個領(lǐng)導(dǎo)者外，其他人都被要求對企業(yè)實施變革，例如扭轉(zhuǎn)一項每況愈下的業(yè)務(wù)，大刀闊斧地變革舊的企業(yè)文化，創(chuàng)造一個新的企業(yè)。惟一一個沒有變革的人，是因為他即將被調(diào)往公司的另一個部門。在空降到那兒后，他立刻被要求改革那個部門的成本結(jié)構(gòu)，提升其服務(wù)水平。

　　領(lǐng)導(dǎo)者似乎認為，他們到企業(yè)后不僅應(yīng)該實施變革，而且為了變革能夠成功，他們還應(yīng)該成為點燃企業(yè)士氣的人和杰出的溝通者。這里假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者知道企業(yè)該往哪里去，以及如何去，但在向組織里的其他人傳達這個方向上，他們往往做得不夠。

　　我們不斷地聽到經(jīng)理人說，企業(yè)需要一個"狠角兒"-一個對其他人不講情面的人，一個冷酷的人，一個為了成功而堅定不移地推動變革的人。研究結(jié)果讓我們驚訝不已，原來這種民間形象是如此深入人心，經(jīng)理人也常常討論自滿的企業(yè)如果沒有不時被"狠角兒"挑戰(zhàn)，必將面臨很多風(fēng)險。然而，我們發(fā)現(xiàn)以變革為主題的領(lǐng)導(dǎo)力只是一個神話，它不過是人們臆想出來的，與現(xiàn)實中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力沒有多大關(guān)系。其實在某種程度上，人們也知道變革英雄不過是一個不可能實現(xiàn)的理想。仔細想想，在你的企業(yè)里你知道有多少人是變革英雄？研究告訴我們，有很多人想濫竽充數(shù)，可無一告捷。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展需要時間

　　最近的商業(yè)史充斥著各種變革失敗的例子，那些嘗試變革的領(lǐng)導(dǎo)者的夢想最終都灰飛煙滅。還記得若干年前，我們的一些同僚將安然奉為商業(yè)模式的新典范，稱它的前主席萊（Kenneth Lay）、前董事長兼首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling），以及其他一些領(lǐng)導(dǎo)者為預(yù)言家，說他們是"新經(jīng)濟"的先驅(qū)。可現(xiàn)在，安然似乎成了一個極為老套的商業(yè)模式，不過它在一長串的商業(yè)丑聞中-經(jīng)理人打著找到了另一條發(fā)財渠道的幌子，鼓動投資者賣掉股份-還算是最新的。

　　不久前，通用電氣的CEO韋爾奇被推舉為美國商業(yè)界的偶像，歐洲對應(yīng)的有ABB的CEO巴尼維克（Percy Barnevik）。兩人都以變革企業(yè)聞名，在他們手里，原本蕭條的公司成功轉(zhuǎn)變成了可靠的生錢工具。不過現(xiàn)在，人們更具批判性地看待他們?nèi)〉玫某删停吘构蓶|價值是否能穩(wěn)定增長并不十分肯定。

　　我們的研究結(jié)果證明，那些想要成為變革英雄的人都沒有實現(xiàn)他們追求的變革目標。我們研究的所有領(lǐng)導(dǎo)者最終都放棄了他們最初的夢想，接受更普通，然而依舊是令人滿意的成就。雖然他們沒有實現(xiàn)最初的變革目標，但除了一人外，其他人仍被他們的企業(yè)視為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　但是，難道企業(yè)不需要時不時地進行變革嗎？難道領(lǐng)導(dǎo)變革不是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)嗎？不，企業(yè)需要不時進行變革，領(lǐng)導(dǎo)變革當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一。我們的觀點是變革不是命令出來的。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，變革不是因一個人，或幾個領(lǐng)導(dǎo)者命令要進行變革而發(fā)生的。它是在商業(yè)環(huán)境、政治與社會因素、技術(shù)變革、企業(yè)文化、各團體的發(fā)展動態(tài)以及領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的共同選擇等一系列因素的相互作用下而發(fā)生的。

　　難道領(lǐng)導(dǎo)者對他們的企業(yè)沒有巨大影響嗎？不，他們有，但有兩個先決條件。第一，時間。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，新領(lǐng)導(dǎo)者需要18到24個月的時間才能真正融入到企業(yè)中，并發(fā)揮最高的工作效率。在此之前，新領(lǐng)導(dǎo)者一直都處于焦慮狀態(tài)，而他周圍的人也都還沒確定這個新來的領(lǐng)導(dǎo)是否有權(quán)威。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果要在企業(yè)留下印記，就需要更長的年限了。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)造成影響可能并非他們希望的那樣。高效領(lǐng)導(dǎo)者會不斷思考他們所說的話、所做的事會對企業(yè)造成什么樣的影響，因為根據(jù)以往的經(jīng)驗他們知道，這些影響常常并不是他們想要的那種。你說的是一件事，可往往別人聽的是另一件事。你專注于一件事，可別人卻更關(guān)心其他事。你采取了一個你認為相當(dāng)重要的立場，可沒人注意，相反你無意中傳達出的一條信息卻觸動了一大堆人的神經(jīng)。領(lǐng)導(dǎo)者傳達出的最重要的信息也許來自于他不經(jīng)意的一段對話、一句評論或是一個動作，對此當(dāng)事人往往是后知后覺的。

　　本意與實際影響之間的差距并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者愚笨或不稱職，而是人與人互動的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一舉一動所傳達出的信息都會先被受眾過濾一遍，再由他們自己來重新詮釋。沒有必要對此抱怨。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最好是建立一套良好的反饋機制，來看看到底會有什么樣的影響。