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曹津:“大腦”不能屏蔽痛覺

領(lǐng)導(dǎo)力

2016-01-20 35856

   我們是一家氛圍活躍的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我自認(rèn)為是一個(gè)心態(tài)開放的老板。然而，當(dāng)公司從最初的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的四五百人后，我仍感覺自己與一線員工的距離越來越遠(yuǎn)。公司大了，無論你再怎么親民，總有員工不愿意說出他們的想法，總會(huì)存在下情上達(dá)的障礙。與各色旨在暢通溝通渠道的“術(shù)”相比，老板從心底歡迎并鼓勵(lì)員工說出問題的“道”更為根本。

    屏蔽痛覺是大腦本能

    我有時(shí)也會(huì)本能地否認(rèn)問題，無意中導(dǎo)致言路阻塞。

    如果將企業(yè)比作一個(gè)人，將老板或高管比作大腦，那么大腦喪失痛覺感知力的重要原因之一也許是，它會(huì)本能地拒絕感知痛覺。我也在反思這一點(diǎn)，出于自我保護(hù)的需求，當(dāng)有人向我直接指出某地方做得不好時(shí)，有時(shí)我會(huì)本能地予以否認(rèn)：要么不承認(rèn)自己做得不好，要么一再強(qiáng)調(diào)客觀原因，無意中就會(huì)導(dǎo)致言路阻塞。
    其實(shí)創(chuàng)始人的心態(tài)往往還較為開放，相比之下，高管層的顧慮更多。他們不僅擔(dān)心自己的意見或建議會(huì)無意中觸及某些人的利益，還擔(dān)心上司包括老板對(duì)自己的動(dòng)機(jī)持有偏見，因?yàn)槿说呐袛嗪蜎Q策確實(shí)可能受一時(shí)情緒或周邊環(huán)境的影響。所以在發(fā)現(xiàn)某些問題時(shí)，他們會(huì)保持沉默，甚至勸阻其他人提出意見。
    溝通渠道過于正式，也是許多公司言路不暢的重要原因。領(lǐng)導(dǎo)從上至下越級(jí)征詢意見沒有問題，但員工由下至上的越級(jí)建言則往往不被認(rèn)可。如果只是依靠郵件、會(huì)議、報(bào)告等正式溝通渠道收集反饋意見，員工們?nèi)菀妆坏燃?jí)意識(shí)束縛，不敢越級(jí)說話，不敢提不成熟的意見，不敢觸碰與其他部門可能有利益沖突的話題，以致很難聽到他們的真實(shí)想法。
    從管理者的角度來看，有時(shí)自己的做法也許確有道理，下屬的意見并不足取。但無論怎樣，一定要保護(hù)員工提意見的積極性。一個(gè)人心里有不舒服很正常，你要讓他的情緒和意見有出口。讓員工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的選擇，向下屬抱怨尤其糟糕，可能引發(fā)公司內(nèi)部的猜疑、動(dòng)蕩，后果十分可怕。

    沉到最底層去

    既然感覺自己離一線越來越遠(yuǎn)，聽到反饋越來越難，我就干脆坐到他們中間去。

    雖說永遠(yuǎn)都不能讓所有員工主動(dòng)把心里話告訴你，但我還是在努力通過各種各樣的途徑與大家互動(dòng)。

    如果我在群里看大家聊到某件我關(guān)心的事情，就會(huì)直接點(diǎn)開窗口去問問相關(guān)人員。時(shí)間長了，大家不再覺得跟隔了好幾級(jí)的老板溝通是一件很困難的事。
    每天坐在員工中間我已經(jīng)將近兩年沒有坐在自己的辦公室里了。既然感覺自己離一線越來越遠(yuǎn)，聽到反饋越來越難，我就干脆坐到他們中間去，尤其是當(dāng)我感覺到某個(gè)部門問題比較多的時(shí)候。一開始他們確實(shí)挺難受，但時(shí)間一長就無視我的存在了。有時(shí)聽到他們?cè)谝慌粤哪臣?，我?huì)插嘴問問，有時(shí)直接幫他們解決問題。效率高并不是因?yàn)樘厥绿剞k，而是因?yàn)槲夷芨菀椎刈プ栴}的根源，因?yàn)楫?dāng)問題通過中層一級(jí)級(jí)轉(zhuǎn)達(dá)到我這里時(shí)，事實(shí)可能已“面目全非”。何況我坐在外面也是向管理層展示一種姿態(tài)，告訴他們不要端著，不要覺得自己是個(gè)經(jīng)理、總監(jiān)就多牛了，要沉下去，沉到最底層。
    通過閑聊勾出問題我一般七八點(diǎn)鐘下班，走之前會(huì)轉(zhuǎn)一圈，看誰在加班，跟他們聊兩句，問問他們?cè)谧鍪裁矗瑸槭裁匆影?。如果某個(gè)部門經(jīng)常加班，肯定存在問題，可能是流程需要優(yōu)化，也可能是部門之間需要協(xié)調(diào)。這些問題他們通常很難直接向上層反映，怕別人會(huì)覺得是在抱怨或告狀。所以我更喜歡的方式是自己去觀察，看到苗頭后，一勾就能把問題勾出來。
    鼓勵(lì)外部的建議要想聽到真實(shí)的聲音，除了鼓勵(lì)自己的員工敢說，還可以去激發(fā)客戶的積極性。比如，我們?cè)诋a(chǎn)品改進(jìn)版本的功能說明里會(huì)增加一句話，說明改進(jìn)的原因是某某客戶幾月幾日發(fā)現(xiàn)并提出了問題。那個(gè)人可能是客戶企業(yè)里最基層的執(zhí)行人員，當(dāng)他看到自己的貢獻(xiàn)被認(rèn)可也會(huì)很有成就感，就有積極性提出更多的建議。

    意見處理亦需技巧

    即使行動(dòng)上難以完全改正，我也會(huì)抓住各種機(jī)會(huì)在公開場(chǎng)合表揚(yáng)提意見的行為。

    一方面，要鼓勵(lì)下屬提意見；另一方面，處理意見的方式也十分關(guān)鍵。
    即使“屢教不改”，也要表揚(yáng)提意見的人   曾經(jīng)有位運(yùn)營經(jīng)理直接沖進(jìn)我的辦公室，抱怨我總是打破公司的規(guī)章制度，把事情搞亂，幫他的倒忙。我承認(rèn)自己的做法有問題，老板確實(shí)是一個(gè)公司里最容易破壞規(guī)則的人，但本性難移，我有時(shí)還是會(huì)忍不住不按常規(guī)出牌。盡管行動(dòng)上難以完全改正，但我還是抓住各種機(jī)會(huì)在公開場(chǎng)合表揚(yáng)他向我提意見的行為。否則大家會(huì)覺得，既然你不愿意聽，我就干脆不提了。
    這樣處理越級(jí)意見作為領(lǐng)導(dǎo)，難免碰到基層員工越級(jí)向你指出問題。在處理這些意見時(shí)，很可能傷及員工的頂頭上司或其所在部門的利益，甚至導(dǎo)致當(dāng)事人被“秋后算賬”。我通常會(huì)采取兩種方式來處理：一是處理問題時(shí)模糊信息來源；二是加入自己的觀察，尋找企業(yè)機(jī)制方面存在的根本問題，而非“就事論事”。比如，如果有人跟我投訴客服的專業(yè)度不夠，即便我知道針對(duì)的是哪個(gè)人，可能也不會(huì)直接去找他的主管，而是去研究客服人員的整體專業(yè)性是否足夠，是否培訓(xùn)沒有跟上。這樣可以提出相應(yīng)的解決方案，例如構(gòu)建一整套客服人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的體系，以解決普遍性問題。

    文化才是根本

    只要大家認(rèn)可這種文化，溝通渠道就不再是問題。

    老板的視角、認(rèn)知和判斷與普通員工不同，這也是老板有時(shí)候不接受員工建議的原因之一。同一個(gè)問題，在不同人眼中呈現(xiàn)出的面貌以及解決方案是不一樣的，這人認(rèn)為是流程問題，那人認(rèn)為是溝通問題，還有人認(rèn)為就是你想偷懶，是人品問題，結(jié)論大相徑庭。我曾在另一家公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)公司的發(fā)展道路有不同看法，提過很多建議，甚至因未被采納而離職。現(xiàn)在想想，自己未必完全正確，因?yàn)槔习逡紤]資源分配、輕重緩急等諸多問題。
    現(xiàn)在自己做了老板，當(dāng)我的判斷與下屬不一致時(shí)，我一般不會(huì)去說服他們接受，而是鼓勵(lì)他們用最小的代價(jià)去試試看。這正是我在公司內(nèi)部大力倡導(dǎo)的精益創(chuàng)業(yè)文化，錯(cuò)了不要緊，試都不去試才是最糟糕的。
    其實(shí)，企業(yè)痛覺的傳遞順暢與否歸根結(jié)底與企業(yè)文化息息相關(guān)。我認(rèn)為，企業(yè)文化大致可分為兩類：一類企業(yè)鼓勵(lì)自下而上的沖擊，老板心態(tài)開放，鼓勵(lì)員工以主人翁的姿態(tài)積極為公司建言；另一類企業(yè)的老板很強(qiáng)勢(shì)，腦子很好用，員工只需按他的想法強(qiáng)有力地執(zhí)行就好，這類企業(yè)就不太看重來自員工的意見。兩者沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，后者的成功也許很快，但也容易犯大錯(cuò)。
    從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我越來越感受到文化價(jià)值觀的重要。我要做的是不斷告訴大家，企業(yè)的成功要靠每一個(gè)人，誰都不能坐在那里看著問題發(fā)生并越變?cè)皆?。只要大家認(rèn)可這種文化，溝通渠道就不再是問題，就總能找到反映問題的辦法。否則，即使你坐在員工身邊，他還是不會(huì)跟你講。與前面談到的各種“術(shù)”相比，建立自下而上溝通的文化也許才是避免“大腦”喪失痛覺的根本之道。

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