中原集團創(chuàng)始人施永青一直是媒體的寵兒,一方面因為他觀察問題角度獨特,針砭時弊總能一針見血,另一方面因為他作風坦蕩,面對提問,總是“知無不言,言無不盡”。
最近,已經(jīng)離任中原集團總裁的施永青又連續(xù)兩次登上了新聞頭條。從不回避聚光燈的他,又一次讓自己成為了關注的焦點。
7月底,施永青在駕駛途中遇襲,被兩個壯漢以鐵槌擊破車窗,所幸人未受傷。施永青對遇襲原因不作多方揣測,他聲明自己沒有仇家,但承認行事或較為出位,可能因為講話得罪人。
6月中,施永青高舉標語牌“高管地產(chǎn):特首梁振英山頂兩個單位”,站到了香港立法會門外。這次“上街”示 威是要求香港政府撤回房地產(chǎn)調(diào)控措施,施永青坦承,自己帶很多人入行,眼看地產(chǎn)代理生意少了70%,有責任出來說句公道話。
在以上兩個新聞事件中,不管是遇襲后回答警 察的詢問,還是在香港立法會門外舉牌示 威,出現(xiàn)在公眾眼中的施永青一直面帶微笑。
不熟悉施永青的人可能會對他的表現(xiàn)有些錯愕,誰能在驚魂一刻后談笑風生?誰能在業(yè)績嚴重縮水時微笑抗議?
但對那些熟悉施永青的人來說,他的表現(xiàn)再正常不過了。因為他向來是一個喜歡“反其道而行之”的人。在生活中如此,在管理上則更進一步。
“反著干”成就“地產(chǎn)教父”
施永青最為人所知的,是他白手起家,用30 年時間,把“中原”從香港的一間鋪面做成了中國內(nèi)地最大的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司,他因此被尊稱為“地產(chǎn)教父”。被問及成功心得,施永青卻從不居功,他說:“公司本身是個有機生命體,有求生的本能,有繁殖的意志,無需我諸多要求和打算。如果一定要講我身上與眾不同的地方,應該是逆向思維的能力。”
施永青相信,一個人并不需要周身刀、張張利,有一張?zhí)貏e利,已可以大殺四方。施永青的獨門武器就是“反著干”。
施永青生就一身反骨,用他的話說,“隨波逐流沒有存在感,反其道而行之才有存在感。站在船頭迎風破浪的時候存在感會更強。不斷追求存在價值的過程中,慢慢發(fā)現(xiàn)反叛的存在感最強,就愛上了這種感覺。長時間的試驗證明,反著干也能成,就更愿意嘗試了?!?/p>
施永青“反其道而行之”的管理理念表現(xiàn)在以下幾個方面。
人才管理—小才大用
很多老板都抱怨公司缺人才,施永青卻從來沒有這個煩惱。
施永青并不特別青睞千里馬,也從不以伯樂自居。用他自己的話說“學相馬不如放馬后炮”,因為他相信,依靠千里馬才能成功的公司很難有持續(xù)的戰(zhàn)斗力,一旦千里馬離開了,很難找到替代者,公司運營就會陷入困頓。健康的企業(yè)應該像健康的生命體,生命體的組成成分都是地球上最普通的元素,而不是稀有元素,公司也一樣,是由最普通的人組成的。
互動話題:“千里馬”與“小才”,誰才是企業(yè)的主要力量源泉?
如何激發(fā)普通人的能量?他的秘訣是“小才大用”?!澳愕饺魏我患夜救枂枺蟛糠謫T工都說自己懷才不遇,你把這些人的才干發(fā)揮出來,公司的戰(zhàn)斗力自然增強。”
“小才”好找,如何“大用”,才是關鍵。施永青的做法頗具江湖氣:重賞之下必有勇夫。這里“重賞”包括雙重含義:一、合理的報酬,與員工共享成果;二、充分的自由度,讓員工做自己認為對的事,做自己喜歡的事。
去年一年,中原獲得8 位數(shù)年薪的同事就有20 多位。這一數(shù)字讓同行望塵莫及?!靶〔糯笥谩钡男Ч绾危纱丝梢娨话?。
學習型組織—鼓勵員工犯錯
建設學習型組織幾乎是所有企業(yè)的目標,中原也不例外,但施永青的方法絕對與眾不同。
首先,他絕不花錢送員工去讀MBA ,或者請顧問來做培訓。他相信,派員工去讀書對公司一點好處都沒有,反而增加了員工跳槽的能力,這種是個人的學習,不是企業(yè)的學習。如果公司內(nèi)部的運營系統(tǒng)是從上而下控制的,將所有流程都規(guī)范化、制度化了,員工學的內(nèi)容都無法施展,因此員工就懷才不遇,讀完了書怨氣更大。
其次,他鼓勵員工犯錯,堅信犯錯才是最好的學習。施永青認為,大部分公司的管理都是防錯的系統(tǒng),想把以前成功的經(jīng)驗固定下來,但這樣這會讓公司停頓。公司就像一個生命體,必須具備適應能力和學習能力才能健康成長。公司的學習是通過接觸市場、社會、客戶、競爭對手……嘗試用不同的方式生存。而這種種嘗試要靠公司里的每一個員工來實施,在實施的過程中不斷試錯。
施永青笑言,鼓勵員工犯錯不會讓公司亂掉,因為員工犯的都是小錯,只要自己少做事,就少犯大錯。
生存策略—定位在榜尾
追求卓越是曾轟動管理世界的經(jīng)典法則,曾經(jīng)一度是美國商業(yè)的拯救者,一直以來頗受追捧,施永青對此頗不以為然,他明確表示,“我的企業(yè)是不追求卓越的,只要比對手好一點就可以了,不需要好很多,盲目追求卓越就是浪費資源,能戰(zhàn)勝對手就夠了”。
施永青用兩個自然界的例子來支持自己的觀點。
非洲有一種動物叫做獵 豹,是全世界跑得最快的動物,它只要比羚羊跑得快一點,就可以抓到羚羊吃了,所以獵 豹平時是不需要鍛煉跑步的。
有一種吃螞蟻的動物叫做吃蟻獸,他的嘴尖,這種設計是最適應吃螞蟻的,如果沒有螞蟻吃的話,如此強的設計有什么用?環(huán)境一旦改變,強項反而變成了弱項。
掌舵中原,施永青就是秉持著這樣的理念,他不追求盈利的最大化,但要求“不可輸給競爭對手”。因為不如對手做得好,環(huán)境一變化,就會比對手死得快?!拔抑幌M龅剑杭词勾蠹遗抨犎ニ?,我可以排在最后面?!?/p>
創(chuàng)辦am730 的時候,施永青更進了一步,直接將自己定位在榜尾。am730 創(chuàng)刊的時候,香港已經(jīng)有兩家實力強勁的免費報紙,相比之下,am730 財力最弱,資歷最淺,但他們不但贏取到存活的空間,還長勢旺盛,逐步威脅先行者的地位,靠的是什么?
施永青的答案是,靠定位?!?我勸我們的同事要低調(diào),不要刺激競爭對手,以免他們聯(lián)手欺負我們這個弱者。幸好,他們兩個都看不起我們,以為他們無需出手,市場也會把我們淘汰。在這一點上,我要多謝那些不斷中傷我們快要關門的行家。若非他們不斷散播謠言,我們可能一早被對手扼殺在搖籃之中?!?/p>
當然,定位在榜尾只是公司在求生存時的階段性策略,一旦達到收支平衡后,“就要為公司設定假想敵,按部就班地逐個對手去超越,直到自己在行內(nèi)取得領導地位為止。”
向外管理—把自己放在放大鏡下
am730 創(chuàng)刊后一段時間里,施永青堅持在自己的專欄中分享報紙的定位、運營狀況,這份坦蕩讓很多同行欽佩。
香港著名專欄作家孔少林就曾說過:“免費報紙am730 不是上市公司,但透明度相當高。大股東施永青在自己報紙的專欄不時透露經(jīng)營狀況,同時樂于跟其它傳媒分享辦報心得。施永青把最敏感的財務數(shù)據(jù)坦蕩蕩地公開,不愧是香港傳媒界的黃大仙?!?/p>
施永青自稱是老實人,不管是企業(yè)的經(jīng)營狀況,還是自己的管理理念,總是知無不言,言無不盡,對內(nèi)對外都如此。他愿意把自己放在放大鏡下,既是出于自信,也是有意為之。
施永青希望讓那些想要與他合作、或為他工作的人充分了解自己和公司狀況,希望幫助他們做出正確的選擇。他作為公司的主腦人,自信擁有一套完美思想、純真的理念,自然會吸引志同道合的人。但“道不同不相為謀”,對于不認同他理念的人,也希望可以自動屏蔽。
他把這種吸引人才的方法比喻為化學上的結晶,“結晶是一種自然的過程,分子在溶液中自由運動,碰上同類分子,找到個舒服的位置就安頓下來,無需有形之手逐粒安放。”而這種按“物以類聚”的方式凝聚在一起的人較為合拍,容易有協(xié)同效應。
公司規(guī)?!酱笤诫y見白頭
“美人自古如名將,不許人間見白頭”。施永青用這句話來形容明星式的巨企。
企業(yè)愈發(fā)展得大,業(yè)績愈輝煌,產(chǎn)品、服務愈突出,社會愈關注,消費者愈狂熱,愈會從高位跌落,不是慢慢跌落,而是一落千丈,沒法安享晚年。這可以說是大公司的宿命。因為,當公司自以為找到一套成功方法后,容易對以前的成功產(chǎn)生迷信,就會設法鞏固這套成功模式,不肯作新的嘗試,日漸老化,無法適應新的環(huán)境,最后被時代淘汰。結果,“成功變成失敗之母”。
盡管“公司越大越難見白頭”,但做公司不可改變的路徑是,要么成長,要么衰亡。
“大”公司有兩種成長模式,一種是森林式,一種是大樹式。
一般中央集權式的企業(yè)都是大樹式的模式。這種企業(yè)越大,管理越難,執(zhí)行力越會被打折扣。因為一棵大樹發(fā)展到一定的程度就會有瓶頸,樹干的承受力是有限的,不能一路長,長得太大,樹干就被壓壞了。
施永青為中原設計的是森林式的成長模式:每個分公司都是一棵樹,都有中原的DNA , 但種 子種下去,哪棵樹大,哪棵樹小,要根據(jù)不同的土壤、不同的氣候、靠自己的發(fā)展,不能要求一致。
森林式大公司的特點是:一、多元化,每個分公司都需要適應當?shù)氐臍夂?,吸收當?shù)氐酿B(yǎng)料,在當?shù)氐沫h(huán)境下長大,具備當?shù)氐奶厣?;二、各自為?zhàn),自生自滅,當一個分公司出現(xiàn)問題時,其他分公司不用給予幫助。
施永青相信,個體是一定會死掉的,只有物種才會流傳,流傳的是一套DNA 。他的
工作就是為每個分公司植入中原的DNA ,讓中原這片森林越來越繁茂。
盡管為中原選擇了最健康的成長方式,施永青仍然擔心中原的明天。他坦承,以前他相信中原可以比他自己的壽命長,現(xiàn)在看也未必。
管理模式—員工自由,老板輕松
一般企業(yè)里,員工好做,老板難當。員工只需要早請示、晚匯報,輕輕松松混日子,老板卻很容易淹沒在數(shù)據(jù)、報告中,分身乏術。
施永青認為,把自己忙得團團轉的老板是不稱職的,因為老板無為,員工才能有為。種菜時,如果不停地施肥、除草、澆水,菜就被折騰死了。同樣的道理,老板管太多,企業(yè)的自主生命力就被扼殺了。所謂“君忙臣閑國必亂,君閑臣忙國必治”。
施永青很是得意地介紹,“由于我肯無為,相信經(jīng)我手弄壞的事一定沒有其他老板多,這或許是中原得以壯大的原因之一。決策者和高管坐在辦公室里,怎么可能有一線員工對顧客、市場和競爭對手了解得深入?”
目前中原集團的證券、理財?shù)葮I(yè)務,都不是施永青的想法,而是員工的想法,他不過是提供資金給下面的員工去做嘗試。
在施永青看來,企業(yè)求生的最好方法是不要給員工太多束縛,要給員工自由,發(fā)揮員工的主觀能動性,自己找出路。員工在本能的需要下,在競爭的壓力下,自己就會想著去做好,并承擔自己行為的后果。所以,在中原,成功是個人的成功。
關鍵是老板要肯把決策外移與下移,讓真正掌握資訊的人來做決定,這樣公司的靈活性才大,適應力才強。
員工自由了,創(chuàng)造力爆發(fā)了,老板在高興之余,還要掌握好度。施永青說,度的把握要靠競爭。
靠競爭對手幫忙“宣道”
施永青所有“反其道而行之”的管理理念,可以用一個詞來概括:無為而治。推崇無為而治的企業(yè)家有很多,對無為而治踐行最徹底的是施永青。
施永青“無為而治”的管理理念一直遭到很多質(zhì)疑,這些質(zhì)疑多來自合作伙伴、下屬……面對質(zhì)疑,施永青很少解釋,他相信,“市場和對手會幫我教訓他們?!碑斚聦僭谑袌龈偁幹谐粤颂潱┯狼嗑蜁鍪滞炜駷懹诩鹊?。之后,曾經(jīng)質(zhì)疑他的下屬也變成他的忠實擁護者了。
眼下,中原北京分公司剛剛被教訓過,只好請施永青出馬應對一個十分棘手的對手—鏈家。
知己知彼,百戰(zhàn)不殆。深諳商戰(zhàn)哲學的施永青花了不少時間研究這個對手。
鏈家發(fā)跡在北京,成立於2001 年,市場占有率接近50%,把中原北京分公司遠遠甩在后面。在施永青看來,鏈家的成功之處在于:一、大量引進IT 技術,有效監(jiān)控整個代理操作流程;二、顛覆行業(yè)固有生態(tài),推出“假一賠百”的真樓盤行動,挑戰(zhàn)行業(yè)潛規(guī)則;三、規(guī)模效應,用海外資金,壓倒性的優(yōu)勢打 壓對手;四、鏈家創(chuàng)始人左暉推行“中央集權式”管理,試圖以系統(tǒng)化、標準化讓鏈家成為行業(yè)領導者。
施永青把鏈家形容為:該對手成長速度比中原快,能量比中原高,“這個新品種,有足夠的條件把其他速度與力量都不及他的品種滅絕。”盡管如此,施永青對待對手的態(tài)度是,樂見其成,積極應對。相信“物競天擇”的理論在商場同樣適用,他很感謝鏈家的異軍突起,“現(xiàn)在我們打起精神來了,對手的刺激給了我們機會完善自己。”
他毫不保留地分享了自己的策略。中原練的是內(nèi)功,鏈家練的是外功。中原北京分公司的內(nèi)功沒練好,還是要先練好內(nèi)功,然后學外功,但不能全學鏈家。因為要超越對手,不能完全學習對手,“他們的方式太繁瑣,表格、報告什么。我不愛看報告的,煩死了。”
中原要練的外功之一,是加強對流程的管理,另一個要練的外功是網(wǎng)絡營銷。
當被問及“中原與鏈家的比拼是否可以看做是兩種管理方式的較量?”一向坦率的施永青沒有直接回答,而是引用了一句毛 澤 東語錄來回應:“人類的歷史是一個從必然王國走向自由王國的歷史”。
言外之意是,鏈家的集權式管理走的回頭路,是不可能長久的?,F(xiàn)在一路領先,是因為中原自己做得不好,給了對手機會。超越這個競爭對手,施永青給了自己三年時間。
如何應用“無為而治”?
“無為而治”,聽起來近乎空洞的理念,讓仰慕者感到高深莫測,讓學習者無所適從。施永青的高明之處就在于他能把看似毫無章法的“無為而治”應用得風生水起又不露聲色。連他自己都承認,“無為而治比較抽象,不好說明,應用之妙全在一心”。
施永青總結了無為而治的兩個要點:一是愿意與員工共享利益,說白了就是肯分錢;二是愿意承認別人在某些方面比自己出色,說白了就是肯放權。
他不贊成到故紙堆里學前人的理念,應該直接向自然學、向社會學。在他看來,不管老莊孔孟,還是西方學者的自組織理論,核心理念都一樣,就是“世界很復雜,未來難預見,受天感應,天人合一”。所以他說: “天下之理是為大同。”