2004年8月，加多寶“王老吉”罐裝涼茶銷售額10億元人民幣，這也標(biāo)志著王老吉正式加入了10億元品牌的俱樂(lè)部。其實(shí)在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。 作為加多寶企業(yè)的戰(zhàn)略顧問(wèn)，我們于2002年開始將打造王老吉品牌作為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。雖然在中國(guó)的飲料以及保健品市場(chǎng)上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，但是以我們對(duì)王老吉的了解以及親身的實(shí)踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯(cuò)誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會(huì)像可口可樂(lè)一樣不斷延伸。 企業(yè)以品牌創(chuàng)造顧客，品牌是競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。在這篇文章中，我們將以王老吉這個(gè)案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討如何打造品牌，構(gòu)建好競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。 一、讓品牌成為品類的代表 創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類。經(jīng)過(guò)分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——100多年來(lái)它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。 品牌和品類 為什么讓品牌代表一個(gè)品類是品牌定位的首要工作？從消費(fèi)的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，人們購(gòu)買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉悺? 消費(fèi)者喝可口可樂(lè)，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會(huì)想到要喝可樂(lè)（在這里可樂(lè)是一個(gè)品類），而可口可樂(lè)則是可樂(lè)的代表，因而它成了購(gòu)買時(shí)的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費(fèi)者選擇。 品類代表忌復(fù)雜 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來(lái)戰(zhàn)勝對(duì)手，但是很多企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個(gè)事實(shí)：對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，細(xì)微而復(fù)雜的差別會(huì)導(dǎo)致混亂。 樂(lè)百氏2003年推出脈動(dòng)時(shí)，它代表了一個(gè)新品類——維生素水，這個(gè)品類與可樂(lè)、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性別提供營(yíng)養(yǎng)。 那么，消費(fèi)者會(huì)如何看這些產(chǎn)品？對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，只有維生素水最簡(jiǎn)單明了。他不會(huì)動(dòng)太多的腦筋來(lái)比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動(dòng)的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。代表某個(gè)品類，實(shí)際上使品牌獲得了最大的差異。