“職業(yè)經(jīng)理人要認清自己在公司里永遠只能是老二，我是輔佐你(董事長)的，不是跟你分江山的，你不做的事情我做。要想獲得成功，職業(yè)經(jīng)理人就應該看淡權力，甚至放棄權力。先做人，后做事，偶爾做做秀?！? 　　 　　新華都集團總裁兼CEO唐駿在“學歷門”事件后，近日接受《經(jīng)理人》的獨家專訪，就職業(yè)經(jīng)理人所應扮演的角色、職業(yè)生涯規(guī)劃、“打工”心路歷程、投資理念等問題回答了記者的提問。當談及為何離開盛大時，唐駿表示，“我已經(jīng)完成了使命，我想迎接新的挑戰(zhàn)?！?他認為，職業(yè)經(jīng)理人只有完成了你的既定使命后跳槽才可以提升你的價值。關于職業(yè)經(jīng)理人的管理問題，唐駿認為，管理銷售，管理技術，管理工廠都是一個道理，就是管理人，只要你把人管理好了，業(yè)務就好了。 　　以下為其觀點全文： 　　從沒考慮離開新華都 　　我們的目標與期望當然是把新華都集團做成中國最優(yōu)秀、最有影響力的民營企業(yè)之一，并且我們現(xiàn)在也正向著這個目標而努力。新華都強調(diào)的還是集團式的分權管理模式，充分授權各地區(qū)的負責人，事實證明我們的戰(zhàn)略策略還是有相當成效的，資本運作還是我比較擅長的。 　　我相信我們制定的計劃是不會改變的，從來沒有考慮離開新華都，還有很多的工作需要去做，對現(xiàn)在工作我很興奮。 　　職業(yè)經(jīng)理人永遠是老二 　　在盛大的四年也是我職業(yè)生涯中非常重要也是非常成功的四年，能在一個中國的民營企業(yè)做好很不容易，大家都需要付出很多努力。職業(yè)經(jīng)理人要認清自己在公司里永遠只能是老二，而董事長當然是你要磨合的人，對于陳，就像我初入盛大時所說的，“我是輔佐你的，不是跟你分江山的，你不做的事情我做”這就是我的簡單理論。很多職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)的失敗就是因為太過看重權力，要想獲得成功，職業(yè)經(jīng)理人就應該看淡權力，甚至放棄權力。 　　我一直希望做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿，這個目標是堅定的。民營企業(yè)和外企有很多的不同，但是其實做法都是一樣的，就是做好自己，做個好的職業(yè)經(jīng)理人。也是我人生的夢想和追求。 　　我覺得作為一個職業(yè)經(jīng)理人，在選擇離開時一定不是出現(xiàn)危機或是產(chǎn)生分歧等等原因的時候。我當初加入盛大時的使命是希望把盛大做成一家成熟完善的上市公司，而經(jīng)過一起努力的4年時間，我覺得我已經(jīng)完成了這個使命，未來我想迎接新的挑戰(zhàn)。并且我的離開已經(jīng)不會影響盛大業(yè)務的發(fā)展及資本市場對于盛大的評價，所以我才會選擇離開的。職業(yè)經(jīng)理人只有完成了你的既定使命后跳槽才可以提升你的價值。 　　每一天都是一個新開始 　　我一直堅持的原則是，“先做人，后做事，偶爾做做秀”。對于工作我一貫是秉承著“簡單+勤奮”的原則。在新華都我們強調(diào)的是集團式的管理模式，充分授權各地區(qū)的負責人，可以看到前段時間新華都投資的云南白藥，奔騰電器，青島啤酒等，我希望我的投資理念能給新華都帶來利益。 　　不論是對于我還是對于一個剛畢業(yè)的大學生來說，每一天都是一個新的開始，我也相信每一天都會成長和成熟。對于我個人來說，在微軟的10年就像讀了一個大學本科，獲得了終生榮譽。在盛大像讀了研究生，獲得了很多上市，收購和投資的機會。而加盟新華都更是希望能將我的職業(yè)經(jīng)理人做到最高境界。在不同的階段取得既定的目標就是一種成熟，和自己相比。 　　民企生存法則 　　低調(diào)進入，看淡權力，財務干凈，不帶舊部，溫和改進，同心圓保持和上下屬的關系，在合適的時候選擇離開等等都有助于幫助你妥善解決不必要的矛盾。這是民企的生存法則。 　　當初之所以會選擇加盟盛大，是因為我在盛大找到了三樣東西的交匯點：民族、軟件和朝陽產(chǎn)業(yè)，沒有別的企業(yè)能給我如此大的想象空間。聽了陳天橋的創(chuàng)業(yè)故事還有他對于未來盛大的描述，覺得很有意思。 　　而加入新華都更是屬于“一見鐘情”，陳發(fā)樹的厚道和他關于把新華都集團做成中國最優(yōu)秀、最有影響力的民營企業(yè)之一的理想與我的志趣和價值觀不謀而合，當即我就決定加盟了。至于其他的所謂的報酬，身價之類的，我認為這只是對于個人職場生涯的一種價值或者是品牌的肯定而已。做好你該做的就好，其他的并不重要。 　　反思微軟的日子 　　當我被公司選為微軟中國總裁的時候，很多人確實不看好，因為我過去沒有管理銷售的經(jīng)驗，也沒有直接接觸過客戶，再說管理銷售人員和管理技術人員是完全不同的。但是這一切對我來說恰恰是學習的好機會，因為我始終相信管理都是相通的，我也想去證明這個基本道理。其實管理銷售，管理技術，管理工廠都是一個道理，就是管理人，只要你把人管理好了，業(yè)務就好了，因為總裁不需要天天去做銷售，再說了，客戶也是人，能管理好人的人一定可以管理好客戶的。 　　同樣一個人的能力最重要的就是學習能力，即使你沒有很多經(jīng)驗，但是只要你學習，你就可以做好每個工作。網(wǎng)游也好，資本運作也好，只要你去學習，每個人都能做好的。 　　我上任后，推出了團隊精神的軍樂團計劃，讓大家統(tǒng)一思想統(tǒng)一認識，同心協(xié)力。春耕計劃是針對微軟合作伙伴的計劃，讓他們獲得更多的利益，護航計劃是對我們的客戶更好，這些都是非常重要的，也是非常正確的方向。這些計劃真正重塑了人們對微軟中國的看法和態(tài)度。而我要達到的效果就是希望能為微軟創(chuàng)造收入，更重要的是讓客戶真正地對微軟的產(chǎn)品滿意，并且可以充分發(fā)揮微軟產(chǎn)品的功能。事實證明我們做到了。由于這個計劃是3~5年計劃，在還沒有完成時我就離開了微軟，非常遺憾，對我來說是個最大的遺憾，對微軟來說也是個損失。我覺得微軟應該更加關注員工，合作伙伴和客戶。 　　陳永正也是位非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，特別是在處理政府關系上。微軟在中國需要政府的支持，所以建立良好的政府關系也是我的工作重點，我當時的出發(fā)點就是在中國，政府是最大的，我們只是屬于政府管理之下的一家公司。我們需要聽政府的，服從政府的管理。其實就是一種態(tài)度。 　　拆解管理矛盾 　　微軟中國和微軟大中華區(qū)的存在本身就是一個不合理的構架，也是多位總裁離職的原因所在。我就任微軟中國總裁期間，還是屬于比較強勢的總裁，擁有很大的財權，達到幾千萬的權力，這是合理合規(guī)的范圍。 　　我和我的前任相比，我是微軟內(nèi)部提拔起來的，在微軟有7年多的工作經(jīng)歷，包括和蓋茨、鮑爾默等的工作關系，相對來說，我比較有些優(yōu)勢。當然我也很注重和總部建立一個良好的溝通機制，就是不斷溝通，不斷和總部交流，同時建立一些個人的信任關系，這樣可以獲得更多的資源和支持。 　　我覺得微軟要在中國長期發(fā)展，必須對中國進行長期的投入，當時我勸說了總部對中國進行長期投資，62億就是其中投資的一個長期項目，因為有了這個長期投資的項目，才有微軟在中國發(fā)展的今天。這是一個非常明智的投資，也得到了很好的回報。 　　我希望給員工機會，特別是給那些正直，向上，勤奮，有成績的員工。這里沒有老員工和新員工的利益問題，是公司的利益問題，我希望每個人都從公司利益出發(fā)，尤其在選拔人才方面。