制造現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與人員活用 ——記一家合資企業(yè)TPS的成功實踐 在千變?nèi)f化的市場經(jīng)濟面前，許多國營企業(yè)和脫胎于國營企業(yè)的合資企業(yè)感到不適應(yīng)，其中一個重要的原因就是由于產(chǎn)品的品種和數(shù)量的頻繁波動，造成制造現(xiàn)場人員的使用經(jīng)常捉襟見肘：產(chǎn)量不足時，眾多員工沒有活干，只能回家輪休；產(chǎn)量飽和時，一邊是作業(yè)者不夠用，一邊卻是不少員工有勁使不上。為此，擁有6 00名員工十幾條生產(chǎn)線的TTME制造現(xiàn)場，在學(xué)習(xí)和推行豐田生產(chǎn)方式中積極探索，成功引進豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方式積累了一些人員活用的經(jīng)驗，取得了良好效果。 豐田生產(chǎn)方式認為：具有高技能的員工是企業(yè)最寶貴的財富，只有充分發(fā)揮每一位員工的智慧、技能，企業(yè)才有發(fā)展。在豐田公司現(xiàn)場實現(xiàn)高效生產(chǎn)、監(jiān)督者管理自己的工序以及進一步的改善都是靠推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)的。在推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中要考慮到為了順利開展高效生產(chǎn)的諸多條件，把物、機械、人最為有效的組合起來，這個組合的過程叫作業(yè)組合。這種組合匯總的結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)被以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式懸掛(張貼)到車間的各作業(yè)現(xiàn)場顯而易見的地方，做為新的作業(yè)者初次作業(yè)時的指導(dǎo)書，并且對于老作業(yè)者可以提醒其在適應(yīng)了該作業(yè)后，也不要做標(biāo)準(zhǔn)以外的作業(yè)，進一步的本著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作業(yè)時不適合的地方又成為下一個改善的萌芽，改善后就可以作成新的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。 另一方面，因為掛著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，作業(yè)者所做的作業(yè)是否正確或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目視管理的工具。 可以說遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是保證質(zhì)量且決定產(chǎn)量、成本。但是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)又是活的，它包含了許多可以改善的東西，如果以為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已完美無缺，那么這與豐田的改善精神是相違背的。圍繞這一點我們主要從以下幾方面著手開展工作： 一、大力宣貫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在主要生產(chǎn)線全力引進作業(yè)組合方式。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的最大特點是：標(biāo)準(zhǔn)是以現(xiàn)場組長自己定的東西為標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)作業(yè)者并使其遵守。當(dāng)然，作為組長必須能以適當(dāng)?shù)乃俣仁痉督o作業(yè)者看，并且這個速度必須是第三者能認可的速度。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三大要素，即：標(biāo)準(zhǔn)手持、節(jié)拍時間、作業(yè)順序，這三者缺一不可，少任何一個都將不成立。 所謂標(biāo)準(zhǔn)手持是指為了使作業(yè)進行下去，工序間至少必須具備的在制品，也包括裝夾在設(shè)備里的工件。 所謂節(jié)拍時問，即一臺份或一個必須以幾分幾秒來生產(chǎn)的時間，這是由生產(chǎn)數(shù)量和運轉(zhuǎn)時間決定的。 求節(jié)拍時間可以用一個月的必要數(shù)量被工作日數(shù)除，求出相當(dāng)于一天的數(shù)量，再根據(jù)一天的運轉(zhuǎn)時間求得： l天的必要數(shù)量=1個月的必要數(shù)量／工作日數(shù) 節(jié)拍時間=運轉(zhuǎn)時間／1天的必要數(shù)量 一旦節(jié)拍時間定了，就要定出以此時間能夠完成工作的情況下，各個人員的作業(yè)量，進而規(guī)定出作業(yè)順序，決定作業(yè)人數(shù)。 作為制造企業(yè)，隨著市場需求的波動，每月甚至每天的產(chǎn)量是不盡相同的。這就要求生產(chǎn)線要有不同數(shù)量的人員配置，也就是說各生產(chǎn)線要有適合不同人員配置的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，從而進行各種產(chǎn)量下的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。要想做到這些就必須進行人員的多技能培訓(xùn)。 二、建立有效的培訓(xùn)機制，對員工進行多方面的教育。 要做到人員有效的活用，必須使員工具備必要的素質(zhì)和技能條件，因此就必須對員工進行多方面的教育。提起豐田生產(chǎn)方式，一般人一定會認為就是“JUST IN TIME’’和“自動化’’，其實這還遠遠不夠，豐田生產(chǎn)方式的精髓應(yīng)該是：“改善，再改善”。這里面不僅僅是指工具、設(shè)備、方法的改善，還包括對生產(chǎn)活動中最活躍的因素一人的“改善”，那就是不斷的對員工進行教育和培訓(xùn)。我們對每一位員工的技能進行了評價，根據(jù)全員對本課主要崗位所需技能掌握的情況，制成一面巨大的“員工技能一覽表”懸掛于制造現(xiàn)場顯眼的地方，讓人一目了然，并明確員工技能的變化情況與年終評價考核有關(guān)，從而形成一種競爭的氛圍，時時激勵員工提高自己的技能。每個班組都制訂出自己班組成員的培訓(xùn)計劃，并組織實施。另外課里還利用產(chǎn)量不大的月份對員工進行理論培訓(xùn)，包括金屬材料、鑄造原理、機械制圖、消防知識等。不僅如此，制造課還對員工進行基礎(chǔ)素質(zhì)教育，讓員工明白目前合資的有限公司于與原來國營企業(yè)的區(qū)別，清楚公司的現(xiàn)狀，增強緊迫感。所有這些，使員工既有學(xué)習(xí)的條件又有學(xué)習(xí)的動力，因此取得了明顯的效果，為人員的活用打下了堅實的基礎(chǔ)。 三、在生產(chǎn)線內(nèi)實現(xiàn)員工多技能化，線與線之間實現(xiàn)交叉支援。 熟悉制造現(xiàn)場的人都知道：由于各種原因造成的突然缺員、生產(chǎn)任務(wù)突然改變等情況下，需要對生產(chǎn)線內(nèi)人員進行調(diào)整，這時現(xiàn)場管理者經(jīng)常為人員的安排感到為難。以前每個員工的崗位都相對固定，長期以來使得大多數(shù)員工掌握的技能比較單一，只對本職作業(yè)精通，而對其它崗位不太熟悉。因此，當(dāng)被臨時調(diào)到新崗位時，不是完不成數(shù)量就是保證不了質(zhì)量，給生產(chǎn)線的正常運行造成困難。制造課曾不止一次被這種情況所困擾。 在此先介紹一下豐田生產(chǎn)線的人員結(jié)構(gòu)：一條生產(chǎn)線一般由組長、班長、線外、作業(yè)者組成。班長、線外正常生產(chǎn)時是做換刀、品檢、點檢、4s、作業(yè)觀察等工作。當(dāng)生產(chǎn)線缺員或作業(yè)者作業(yè)延遲時，還要進行支援，有新人來或崗位輪換時，要負責(zé)作業(yè)培訓(xùn)。 對某一條生產(chǎn)線的作業(yè)者而言，要做到能按不同人數(shù)配置下的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，首先必須學(xué)會能按同一人數(shù)配置下，不同作業(yè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進行作業(yè)，以凸輪軸線為例，l O月份單班日嚴量為l 3 O臺，線內(nèi)分為4個作業(yè)區(qū)域，即4個作業(yè)者。l 1月份單班日嚴量為9 8臺，經(jīng)計算后需3人作業(yè)，要變成3個作業(yè)區(qū)。原有作業(yè)區(qū)擴大了，那么就要求在4人作業(yè)時，每一作業(yè)者不僅只會本區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，而且要會其相鄰區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，即一人會兩個以上作業(yè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。但是若要進一步的能做到3個作業(yè)者任意組合進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就需要每個作業(yè)者都是全線通j而不是會兩含以上區(qū)域的作業(yè)：如：全線分為A、B、C、D 4含作業(yè)區(qū)，某一作業(yè)者會A、B、C三個區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)區(qū)域擴大N-，有關(guān)A、B、C區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)者當(dāng)然沒問題，但是若把他放到有關(guān)C、D區(qū)域的作業(yè)時，他將不能勝任。倘若他會全線4個區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，剛才的問題就解決了：如果每個人都是全線通，就能做到作業(yè)者任意組合進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)了。 作為生產(chǎn)線的組長，在產(chǎn)量或人員發(fā)生變化前，首先必須清楚地掌握組內(nèi)目前每個人的技能狀況，其次要考慮在什么時候、由誰、在哪項作業(yè)中、對誰進行培訓(xùn)，從而做出計劃并實施。這樣，若某一生產(chǎn)線的作業(yè)者能在本線的兩個以上作業(yè)區(qū)，甚至所有作業(yè)區(qū)進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，那么，這條生產(chǎn)線的應(yīng)變能力就大大提高了。同時，隨著同一作業(yè)者在不同區(qū)域的作業(yè)，也為今后的改善埋下了伏筆。在此，我們把一條生產(chǎn)線的這種人員多技能培訓(xùn)或輪崗作,業(yè)叫做縱向人員活用： 作為管理著幾條不同生產(chǎn)線的系長而言，除了指導(dǎo)各組長進行本線的人員培訓(xùn)外，還要考慮某一生產(chǎn)線異常缺員(缺勤人員多，班長線外支援后仍不能正常組織生產(chǎn))或產(chǎn)量高時的對應(yīng)，此時就需要其它生產(chǎn)線的線外或作業(yè)者進行支援：那么平時就要掌握現(xiàn)有人員技能水平，并在變化到來之前考慮什么時候、誰到哪條生產(chǎn)線、哪個作業(yè)區(qū)域、由誰進行培訓(xùn)，以此做出計劃并實施。這樣就能達到不同生嚴線的人到同一生產(chǎn)線進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在此我們把生產(chǎn)線間的這種人員多技能培訓(xùn)或支援叫做橫向人員活周。 如果建立了這種橫向和縱向人員活用體制，在人員和產(chǎn)量發(fā)生變化時，制造現(xiàn)場就依然可以順利地進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而可及時地、完全地生產(chǎn)高質(zhì)、低價的產(chǎn)品。 通過學(xué)習(xí)和推行豐田生產(chǎn)方式，聯(lián)系豐田的實際經(jīng)驗結(jié)合制造現(xiàn)場的實際情況，我們在年度工作方針中明確了一種“3*3’’原則，即：各生產(chǎn)線以“每位員工都能勝任3個崗位，每個崗位都有3位員工能夠勝任”為目標(biāo)，運用多種手段對員工進行崗位培訓(xùn)，有計劃有目的的進行生產(chǎn)線內(nèi)部的崗位輪換，為突發(fā)情況做準(zhǔn)備。多年的努力和實踐證明這種做法行之有效，現(xiàn)場管理者不必再為人員的調(diào)動而煩惱，工作起來得心應(yīng)手，產(chǎn)量質(zhì)量得到了有力保證。 和我們的制造現(xiàn)場相比，日本豐田制造現(xiàn)場的情況，無論是生產(chǎn)線的數(shù)量，還是單一產(chǎn)品產(chǎn)量的變化都要復(fù)雜的多。那么他們是如何處理之一矛盾的呢?通過學(xué)習(xí)了解我們知道：豐田制造現(xiàn)場的各個生產(chǎn)線之間，經(jīng)常在進行著人員的支援與流動，而其基礎(chǔ)源于日常的培訓(xùn)和完善的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。針對這種情況，我們增加了各個生產(chǎn)線之間人員的培訓(xùn)和交流，在生產(chǎn)允許的情況下，各生產(chǎn)線選派優(yōu)秀的員工去其它生產(chǎn)線跟班現(xiàn)場學(xué)習(xí)，力爭能夠勝任所學(xué)習(xí)的崗位；同時加大力度完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使各種作業(yè)更容易掌握。 面對日益嚴峻的市場競爭，這種機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢，作為企業(yè)的制造現(xiàn)場不能不為管理的盡快改善而努力。制造現(xiàn)場管理的中心在于人員的管理、人員的活用，對此，豐田生產(chǎn)方式是我們最好的教材。關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與人員的管理與活用是一個很大的話題，還有待于我們繼續(xù)學(xué)習(xí)和實踐，但有一點可以肯定：誰掌握了人員的管理與活用，誰就掌握了生產(chǎn)的主動。