精益文化之尊重人性 前言 文化猶如土壤，在“精益踐行和移植”中成為是否成活的關(guān)鍵因素。精益的方法和工具我們?nèi)菀讓W(xué)到，但確保這些方法論得以有效運行的文化環(huán)境我們卻常常關(guān)注不足。舊有的文化假使與精益工具無法匹配，短時間雖然可以勉強運行，長時間就將難以維持。我們的文化往往需要改善。 專門研究精益生產(chǎn)的美國國家級“日本科技管理項目”(JTMP)主席杰夫里●萊克爾曾說到：“美國人用了15年才發(fā)現(xiàn)TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，其實施的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否真正相信這個理念，營造與之相適應(yīng)的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實下去?！? 精益文化和思想確實是精益管理模式的靈魂，我們學(xué)習(xí)到的每種方法、每個工具無不折射出這些人文理念。當(dāng)我們深入探究并引領(lǐng)我們的組織學(xué)習(xí)且導(dǎo)入這些思想文化時，我們會發(fā)現(xiàn)精益工具將更有效且更順暢地發(fā)揮作用，而我們自身對這些方法工具的理解和運用也將更加通達自如。 正文 精益鼻祖豐田公司在《豐田模式》中揭示了豐田文化的核心為“尊重人性和持續(xù)改善”，“尊重人性”的日文寫作【人間尊重】，指對一切人特別是與公司有關(guān)的人都應(yīng)尊重，而對員工的尊重是其重要內(nèi)涵。經(jīng)歷了金融危機走入后危機時代的豐田人提出“回歸價值原點”，認為豐田之道的原點正是“永遠尊重員工”和“永遠追求無浪費的一流制造”。 如果“認定一切不創(chuàng)造客戶價值的行為都是浪費，永遠追求無浪費的一流制造”是企業(yè)對客戶“高品質(zhì)、低成本、快捷”要求的滿足，也是對客戶的尊重；那么“永遠尊重員工”不僅是員工的期待同樣也是實現(xiàn)一流制造的前提和關(guān)鍵。 我們學(xué)精益不能不研讀豐田文化，特別是那些一直以來支撐豐田健康發(fā)展的根本思想，因為她曾是也將繼續(xù)成為精益文化的理念源泉、精益工具實施的土壤?！案纳啤蔽覀兂３Ｕ劶?，但“尊重人性-尊重員工”又將如何理解呢？我們的企業(yè)也倡導(dǎo)“以人為本”，我們所說的“以人為本”和精益的“尊重人性”其內(nèi)涵是否一樣呢？“尊重人性”僅僅是一種理念，還是有可以借鑒的方法得以落實呢？ 陪伴中國企業(yè)踐行精益的歷程使我們深刻體味了文化對于精益推行的巨大影響，是助力更可能是阻力，特別是對“尊重人性”的理解日漸加深。我們誠知“尊重人性”內(nèi)涵豐富，現(xiàn)僅以豐田為案例，從以下幾點淺談?wù)J知，以略窺一斑。 一、減少浪費—減少生命浪費、減少人才浪費 大家都知道，豐田企業(yè)的創(chuàng)始人豐田佐吉先生正是由于看到自己母親日夜辛勞地守侯織布機，不忍母親辛苦，孝心促使他發(fā)明了第一臺自動織布機，這就是“自動化”的開始。至此他的母親和更多女性再也不用日夜操勞?！叭藗兤诖鴻C器為人服務(wù)，而不是人為機器所困?！本娴念I(lǐng)導(dǎo)者和全球組織行為學(xué)的研究者一樣，期待把人從勞動行為的各種浪費中解放出來?？赡軟]有人知道正是基于此點意義，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原本的名稱便是“尊重人性的系統(tǒng)”。 豐田生產(chǎn)方式的主旨是消除一切浪費，其中消除工作時間上的浪費，也是一個重要內(nèi)容。豐田英二先生曾經(jīng)說過“人的生命是時間的積累。員工把寶貴的生命時光交給我們，我們有責(zé)任讓員工的每一分鐘都投入到有價值的工作中，否則就是浪費他們的生命。”杜絕時間浪費就是拒絕生命的浪費，這是對生命的珍惜，讓每一時刻的工作充滿價值，這是對人性的禮敬與尊重。 更值得一提的是，在我們的企業(yè)中，如果一位員工多年來每天都能夠按照要求認真完成本職工作（工作要求不變），在我們看來這就是理想員工了。然而從精益角度看，這里面卻隱藏著對員工本人和企業(yè)來說巨大的浪費。員工能力數(shù)月甚至數(shù)年維持原有水平，“人的能力不能持續(xù)提升”就是通過“人力價值流分析”發(fā)現(xiàn)的浪費。精益文化認為“按標準完成工作是員工基本能力，有意識、有能力隨時在工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使員工自身能力不斷增值，才是企業(yè)對員工負責(zé)與尊重，企業(yè)也才能避免人力資源的浪費。” 二、人才育成—以尊敬他人的心培養(yǎng)人才 大家都知道“先育人再造車”，知道豐田人才育成有值得借鑒的地方。我們是否知道豐田公司人才育成的出發(fā)心之一即“培養(yǎng)員工，使之有能力發(fā)揮自己的才干效力于社會，即是對人性的尊重?！? “相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心態(tài)去培育人才”是人才育成基本理念。豐田首先相信員工皆盡力并積極追求進步，把每個員工視為人才，“沒有不是人才的人，只有不適合的人才”。一個員工進入豐田后，他便開始進入 “成長軌道”： 在職業(yè)生涯規(guī)劃引領(lǐng)下的育成體系包含培育的標準、時機、內(nèi)容與方法，每個員工都能知道自己可選擇的成長軌跡，知道自己將會學(xué)習(xí)到的內(nèi)容和達到的水準，知道自己最快成長曲線，知道自己最慢成長曲線，快和慢和自己的努力程度相關(guān)。豐田有發(fā)達的訓(xùn)練基地（道場），工作被縝密分解而后通過JI教導(dǎo)方法高標準地傳授給每位員工，使得每位新員工迅速達到統(tǒng)一的技術(shù)標準，不至于因陌生、能力不足受到排斥和壓力。公司高度重視“干中學(xué)”即在職訓(xùn)練，在實際工作中上司隨時發(fā)現(xiàn)下屬能力不足進行針對性培養(yǎng)。每位管理者首要職責(zé)是老師、教練，關(guān)心下屬成長，對每位員工的培養(yǎng)都以尊重、禮敬為前提。管理者秉承身教勝于言傳的準則，要求下屬做到的自己一定要先行做到…… 豐田公司將人才育成視為“尊重人性”的具體體現(xiàn)，健全的人才育成體制保證了每個員工的成長。 三、授權(quán)與信任 即便是豐田公司的新員工也被授予兩項工作，一是參與提案改善活動，二是一樣有權(quán)力拉安東。我們都知道為了杜絕不良品的流出，豐田公司的生產(chǎn)線上安置著安東。每位員工乃至一名新員工，都被授權(quán)使用安東。這是權(quán)力，更是責(zé)任。每個人肩負著保證品質(zhì)的責(zé)任，更是一份公司對每個員工的信賴。公司相信每位員工能審慎對待這個任務(wù)，一旦發(fā)現(xiàn)問題絕不會放過。同樣，一旦員工拉下安東，生產(chǎn)線就會停下來，大家開始處理異常的發(fā)生，難得的是假使經(jīng)過核查并沒有真正異常，公司也不會責(zé)怪員工的行為。彼此的信任，讓每個員工都成為發(fā)現(xiàn)問題的導(dǎo)師，而人才育成的工作更教會了每個員工如何發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，豐田致力于將生產(chǎn)一線的每位員工培養(yǎng)為發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的專家。授權(quán)的基礎(chǔ)是信任，信任的基礎(chǔ)的可信賴的人才，可信賴的人才來自人們的敬業(yè)精神和扎實的技能，而敬業(yè)之心和精湛的能力來自在被尊重和被愛的文化環(huán)境中獲得了源源不斷的培養(yǎng)。而被尊重、信任、授權(quán)、培育的員工，必定能認真負責(zé)地對待自己的工作，保證工作品質(zhì)，杜絕不良品流出，持續(xù)改善，這是對組織給予自己恩惠的回報。 四、省人化不等于裁員 精益提倡“省人化”但絕不等于簡單地裁員。當(dāng)我們提及TPS時，自然會想到杜絕浪費、減少生產(chǎn)線上的工作人數(shù)以及降低成本等。可能是我們的誤解，致使我們做精益常常與裁員結(jié)合在一起，引起員工的抵觸和畏懼。其實從精益思想來看，持續(xù)改善的重點不是裁員，而是杜絕浪費?！岸沤^浪費”最終會通過員工數(shù)量的周密計劃來提高生產(chǎn)效率，確實有人員多余出來則其中最優(yōu)秀者往往被提職，進行更多地現(xiàn)場問題解決和改善，而不是輕率地淘汰員工。 五、發(fā)現(xiàn)問題首先反省流程和領(lǐng)導(dǎo)者自我反省 豐田汽車董事林南八老先生多年前來津訪問豐田在華企業(yè)，“三現(xiàn)”巡檢中發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上一位員工的勞動作業(yè)節(jié)拍比標準慢了半拍。林南八看到這個情況，把大家包括陪同巡檢的企業(yè)高層、中層管理人員和該員工上級招集在一起，召開“三現(xiàn)會議”，解決剛才發(fā)現(xiàn)的問題。林南八先生問到大家，如何看待這位員工動作慢半拍這件事情。聽了大家不同的答復(fù)，老先生意味深長地說道“大家是否都能發(fā)現(xiàn)這個員工的一個動作比其他的員工、比標準慢了半拍？我們首先應(yīng)該相信這位員工不會有意不按工作標準的要求去做。要反省的是我們的流程和我們自己？第一，我們先要反省這個作業(yè)節(jié)拍標準的設(shè)定是否合理？當(dāng)初測定是否依照流程？如果原始設(shè)定就有問題，我們要立即改善！第二，我們要反省培訓(xùn)育成工作是否嚴格依照流程完成？培訓(xùn)后是否進行了評價？如果培訓(xùn)過程有效且評價合格，問題不是出現(xiàn)在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，那么我們再反省，我們每天早上日常點檢流程中是否有觀察員工神色身心狀態(tài)這一環(huán)節(jié)，我們是否明確要求每個主管要細心觀察自己的下屬，留心他們“是否身體不適”？或是“好像發(fā)生了什么事影響到他的工作狀態(tài)”？我們了解下屬的心情嗎？我們是否及時發(fā)現(xiàn)并給予了關(guān)心和幫助？總之，我想告訴大家的是：如果出現(xiàn)問題，一定不是員工的問題，而是流程的問題和我們領(lǐng)導(dǎo)者的問題，我們應(yīng)該反省的是我們的流程設(shè)計和我們自己！” 想想平日，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題（發(fā)生異常即偏離標準）的第一個反映是什么呢？是嚴厲地指責(zé)“為什么不按規(guī)定去做”，認定員工“有意不遵守規(guī)則”？還是相信員工已經(jīng)盡力按標準去做，出現(xiàn)偏差首先考慮我們流程設(shè)計有疏漏或是培訓(xùn)支持不夠？ 無獨有偶，豐田紡織董事副主席豐田周平訪問在華企業(yè)，發(fā)現(xiàn)車間的員工們一邊工作一邊不時張望著參觀的人群。周平先生同樣召集現(xiàn)場會，他說到“員工在工作中‘有很多時間’張望我們，這是問題?！畣T工張望我們’不是員工的問題，是我們作業(yè)節(jié)拍設(shè)計有問題。大家本應(yīng)專心于自身作業(yè)，沒有額外更多時間四處觀看，現(xiàn)在的實際情況說明我們的作業(yè)標準設(shè)定有問題，這是我們管理者的責(zé)任。同樣，我們還要反省我們的培訓(xùn)流程是否合理且是否嚴格按標準執(zhí)行?？傊?，出現(xiàn)問題要首先反省我們的流程和我們自己，而不是怪罪員工不遵守規(guī)則?！? 簡單的現(xiàn)象反映深刻本質(zhì)，精益文化崇尚通過現(xiàn)象追溯真因，從源頭根本解決問題。通過上述兩個小故事，我們發(fā)現(xiàn)兩位豐田精益?zhèn)魅硕寄軗渥轿⒓毜默F(xiàn)象且努力引導(dǎo)中國管理者建立“尊重員工，反省流程”的文化。理性地面對異常，信任員工，從系統(tǒng)高度、流程角度分析問題、解決問題，而不是情緒化地批評斥責(zé)，與下屬對立?；蛟S，以往正是我們的情緒掩蓋了問題真相，阻礙我們查找真因，不能解決根本問題，于人于己于工作皆無意。而若能如此理智、尊重，也必然能感召到員工自覺按流程和標準去做，這是以心換心的結(jié)果 六、面對犯錯員工尊重、寬恕并引導(dǎo)員工向錯誤學(xué)習(xí) 在我們的公司中，如果有人犯了錯誤，我們會怎樣對待他，他又會受到怎樣的禮遇呢？一個企業(yè)對于犯錯員工的態(tài)度與做法，不僅折射出組織的文化更會對已有文化產(chǎn)生巨大的影響。 我們從《豐田文化》（杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心著）一書中，選摘兩則小故事和大家分享： 故事一: 記得我（作者）在做TMMK助理時，有一次在解決工廠的一個問題時犯了一個重大錯誤，我用了整個晚上做一個避免類似重復(fù)發(fā)生的A3格式的解決問題報告，這份報告需要在第二天交給總裁張富士夫。由于犯了如此巨大的錯誤，所以當(dāng)時非常緊張，當(dāng)我走進會議室時，張富士夫也在那里，他雙手交疊、滿臉笑容，僅對我說了一句話“你今天學(xué)到了什么？”就是這句話使我這次犯錯的經(jīng)歷變成了一個學(xué)習(xí)的機會。 類似的事情也曾經(jīng)發(fā)生過，在德克薩斯工廠建立之初，有一位組長與一位負責(zé)油漆的員工交流失誤導(dǎo)致油漆溢了出來。這是一個非常嚴重的事故，雖然可以確信這不會對環(huán)境造成影響，但是財務(wù)損失非常巨大。我第一時間趕到現(xiàn)場調(diào)查問題，車間到處都是人，負責(zé)的組長恰好在人群中間。當(dāng)我趕到時他顯得很緊張，我意識到所有的眼睛都在訂著我。叫他“豐田模式”或“豐田DNA”無論叫什么都行，但從我口中溜出的話與張富士夫所說的一樣“你從中學(xué)到了什么？”組長有所放松，興奮地與我尋找解決對策。第二天我又碰到了他，他還戴著滴滿油漆的安全帽，我問他為什么不換一個新的？他說自己打算一直戴著它，以記著自己的錯誤。這就是我們常說的：“別人怎么對待他，在將來他就會怎樣對待別人。” 故事二： 早年，作為一個新的團隊領(lǐng)導(dǎo)，我（作者/美國人）被派到堤工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場體驗一個月以掌握生產(chǎn)流程。我是駕駛艙下面的組裝工人，工作過程中由于氣槍不小心滑脫，鉆頭劃到了駕駛艙內(nèi)側(cè)的油漆。我屏住呼吸環(huán)顧四周，沒人看見，但是他們（日本指導(dǎo)者）說過“如果構(gòu)成了或發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安東線”。這是我的關(guān)鍵時刻，第一反應(yīng)是“就這樣吧”，再說沒人會看到這個劃痕，也沒人知道是誰弄的。但是最終我的良心戰(zhàn)勝了私心，況且想看看他們（日本指導(dǎo)者）是否真像所說的那樣能夠包容錯誤，于是我拉下了安東線，小組領(lǐng)導(dǎo)走過來解決了問題，并示范了應(yīng)該如何用一個手指把住鉆頭以保持穩(wěn)定。但他沒有因為劃痕而生氣。 在休息的時候，我們聚到一起召開了下午會，會上小組領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了安全和質(zhì)量問題方面的相關(guān)信息并聽取團隊成員的意見。 因為說的是日語，所以我聽不懂他們在說什么，直到聽到“邁克先生”才引起我的注意，于是我仔細聽，在很多句日語后我聽到＂ｓｃｒａｔｃｈｅｅ＂，接下來又是日語。就這樣，我擔(dān)心的事果然發(fā)生了，最后我因為剛才的錯誤被叫出來，我想他們打算在所有人面前追究這件事。 但突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓掌，在走回生產(chǎn)線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信，懷疑之余我向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我“犯了錯誤并敢于承認”。我感到自己像百萬富翁一樣快樂，猜一下如果再犯錯誤我會怎樣辦？ 不知大家讀了這兩則故事，您有什么樣的體會？ “你從中學(xué)到了什么？”而不是“你是怎么干的”，簡單然而擲地有聲的一句話，讓我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的理解、包容和尊重，善于引導(dǎo)下屬在發(fā)生錯誤時理智面對并積極從錯誤中學(xué)習(xí)。 在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現(xiàn)“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔(dān)責(zé)任、盡最大的努力構(gòu)建相互信任的關(guān)系?！薄拔覀儼彦e誤視為學(xué)習(xí)的機會，在發(fā)生錯誤時，我們不咎責(zé)個人，而是采取改正行動，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個經(jīng)驗中學(xué)到的知識?！保ㄘS田汽車公司2001年文件《豐田模式》） 事故和過錯的發(fā)生不可避免，面對過錯的態(tài)度和心境會使結(jié)果迥然不同。煩惱、情緒將對事情的進展毫無意義，寬恕、理智反而能幫助整個團隊能力提升，還能增進和諧。其實，或許可以說發(fā)生了什么并不是最重要的，而如何對待已發(fā)生的事件將決定了我們團隊最終的成就。 《論語》教導(dǎo)我們要“己所不欲，勿施于人”。明代先哲呂新吾也曾留下名言“愧之，則小人可使為君子；激之，則君子可使為小人?！奔串?dāng)我們的行為，出于尊重和真誠，讓他人感動和慚愧時，本來敵對或不愿承認錯誤的人都能生出慚愧改過之心，他會表達愧意并努力改正過失，表現(xiàn)出令人敬佩的君子行為。反之，如果我們只是無禮、傲慢的苛責(zé)，甚至再與事實不符，必將激怒員工，令組織的和諧徹底破壞。 再來，“安東”在我們的企業(yè)也可以設(shè)置，但我們的員工會積極響應(yīng)嗎？我們真的信任和授權(quán)基層員工嗎？而一旦發(fā)現(xiàn)問題，大家是勇于拉“安東”還是袖手旁觀，如果判斷不準確，耽誤了生產(chǎn)，會不會受到批評？甚至假使自身犯了錯誤，是勇敢地暴露問題，以便大家及時處理，不讓更多的問題和損失出現(xiàn)，還是隱藏過失……員工將如何表現(xiàn)是和他們暴露問題特別是自身問題后將面對的處理結(jié)果密切相關(guān)。如果我們的態(tài)度、處理方式與我們導(dǎo)入的工具無法匹配，那“安東”也很難象預(yù)期的一樣高效實用，最終我們只學(xué)了形式，沒學(xué)到根本，這將是一種遺憾。 精益雖也關(guān)注結(jié)果但更注重過程，特別珍視在過程中員工們學(xué)到了什么，哪怕是教訓(xùn)。這種理念不僅體現(xiàn)了對人性的尊重，更是一種智慧?；蛟S正因為豐田堅持不懈地建設(shè)這種尊重的文化，鼓勵、贊賞每個員工勇于暴露問題，理解、包容員工的過失，才終究形成全員發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改善的文化。 七、人性需求得到理性滿足 中國文化講“身安道隆”， 一個人身心安穩(wěn)，事業(yè)必定全力投入。按照馬斯洛需求層次理論，“生理需求、安全需求和愛、歸屬感的需求”，是需求理論的三個基礎(chǔ)層面；“尊重和自我實現(xiàn)”是人性的更高層次的需求。 每個人都渴望安全、穩(wěn)定的生活，希望得到認可、有歸屬感。長期以來，豐田公司依然堅持終身雇傭制、保持薪酬穩(wěn)定，高度注重安全管理，保障員工的人身安全。自1935年流傳至今的《豐田綱領(lǐng)》反映了豐田公司高度崇尚“和諧的大家庭主義，禮敬圣賢，報恩感謝生活”的理念。公司致力于建成一個“大家庭”，鼓勵員工終生服務(wù)于企業(yè)，以之為家；而企業(yè)方也將員工視為“家人”和“長久的合作伙伴”。企業(yè)和個人的合作不是短期，而是終生；員工之間不只是同事，更如同家人。企業(yè)是員工依靠，天然歸屬感油然而生。 企業(yè)因為要仰賴各位員工辛勤工作而獲益且不能隨隨便便換人，因此對人的培養(yǎng)必定實實在在。同樣，值得一生相托的企業(yè)是員工將養(yǎng)生息的地方，企業(yè)的興衰關(guān)乎每個人的生存，這種樸素的認知和情感必使大家凝聚一心。 既然是一個家，家必定要有好的“傳人、后代”，這是“家”的指望，所以和眾多日本企業(yè)一樣豐田公司還世代承傳了中國文化特別強調(diào)的孝道和師道，高層、上級如同長輩、先輩，下級、新人就是后學(xué)、晚輩，上下之間相互親愛，互助提攜，以使家風(fēng)、家道代代相傳。 前面我們提到：豐田的文化核心便是“尊重和改善”。在豐田受到“尊重” 的每一位員工都能獲得組織系統(tǒng)的培養(yǎng)，以幫助他們有能力“自我實現(xiàn)”。 豐田案例讓我們看到：當(dāng)“生理、安全、歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)”等等這些“平常人的期待”得到合理滿足時，它將自然而然激發(fā)員工內(nèi)在熱情和動力，每個人都會努力提升，效力企業(yè)、服務(wù)社會 八、持續(xù)改善是結(jié)果，原因是什么 由果推因，當(dāng)我們看到美好的花朵和果實，就讓我們想到好的種子和辛勤耕耘的過程。 很多企業(yè)羨慕豐田公司持續(xù)改善的強大生命力，而我們的企業(yè)常常難以實現(xiàn)。雖然也學(xué)習(xí)了很多改善方法，但我們卻很難如豐田公司一樣，員工如此投入改善而且充滿活力。當(dāng)我們靜下心來，透視豐田文化時，我們或許可以得出這樣的規(guī)律。如果拿“因緣果”來比喻，因 + 緣 = 結(jié)果。而在豐田的發(fā)展中，因（尊重人性、和睦家庭主義）+ 緣（標準化、解決問題能力的育成）= 果（持續(xù)改善）。持續(xù)改善的成果是在方法論和文化強力支持下的必然結(jié)果。 項目中，常常有企業(yè)高管咨詢我們“為什么我們的員工不能象豐田公司一樣人人愿意參與改善，我們的改善活動不能形成全員氣氛，要依賴外在激勵且難以持久，究竟為什么？”其實我們應(yīng)該知道，除了員工要掌握“改善的各種工具和方法論”以外，企業(yè)標準化（作業(yè)標準、管理標準、異常處理標準等）的缺乏、育成體系的不健全以致不能有效培養(yǎng)員工解決問題和改善的能力、班組團隊支持不夠，特別是對基層一線員工的尊重、信任的文化缺失等等都是嚴重阻礙持續(xù)改善文化形成的重要因素。 捫心自問，我們每個人都希望發(fā)揮才智，為企業(yè)做出貢獻，祈盼貴人幫我們實現(xiàn)理想，創(chuàng)造生命價值。試想，假使我們能身心安穩(wěn)，被信任、被培養(yǎng)、被授權(quán)，只要我們發(fā)現(xiàn)公司流程、標準有任何問題，我們就有權(quán)力且有能力通過創(chuàng)意功夫，或組建QC小組，亦或在管理者的帶領(lǐng)下經(jīng)由TBP進行解決。就算我們犯了錯誤，我們也會被鼓勵從這次錯誤中學(xué)習(xí)，我們因失敗而獲得的寶貴經(jīng)驗（而不是我們的壞名聲）將被迅速傳播，以利于同仁的進步和成長，而經(jīng)驗教訓(xùn)也將迅速轉(zhuǎn)化為新的標準以使企業(yè)獲益。工作中我們是彼此支撐的團隊成員，一點不孤單，發(fā)生問題時我們迅速行動，依靠彼此的智慧解決問題。即便能力不足，我們也被合理地使用以盡力挖掘和發(fā)揮我們的才干。我們還會不斷接受上司的面談培養(yǎng)，根據(jù)我們的不足點特別制定課題并在他的指導(dǎo)下通過完成該課題拉動我們的成長。大家都盡力支持我們且不希望我們掉隊更不希望我們離開這個團隊……如果我們能生活在這樣的團隊，我們會怎樣對待工作和企業(yè)呢？我們是否會盡心盡智，運用所學(xué)日日改善，持續(xù)提升工作品質(zhì)，挑戰(zhàn)自我，超越過去！知遇之恩，涌泉相報，一旦我們能感受到人人為我考慮，我們是否也希望能夠回報大家，能因我們的存在讓同仁、讓企業(yè)受益呢……如果是您，您是否也會這樣做呢？ 總之，“尊重員工”是激勵員工成長的真正內(nèi)在動力。有了員工的成長，才會有生機勃勃的企業(yè)活力，才會有永不枯竭的持續(xù)改善。 九、回歸原點 今天，“尊重人性”早已成為精益鼻祖豐田公司根深蒂固的思想且映現(xiàn)在公司制度、員工行為和日常文化中。我們追蹤這種文化的源頭，應(yīng)該緣自數(shù)十年前豐田佐吉先生對母親的一片赤子孝心。一個人只有先對自己父母孝，進而才能生發(fā)出對他人（員工、客戶）的敬愛、尊重。佐吉先生“孝敬”的思想正是《豐田綱領(lǐng)》的精神源泉。 “尊重人性”的文化是人類共有的美好品德，自公元3世紀末，中國百濟博士王仁把《論語》（或連同《千字文》）帶到日本，至此《論語》成為眾多日本知名企業(yè)踐行商道的核心思想。豐田也與其他日本企業(yè)一樣，從中國文化特別是儒家思想（《論語》）中汲取了豐碩營養(yǎng)，以“尊重仁愛、孝親尊師”為代表的儒家文化數(shù)十年來一直深深影響著豐田和眾多日本企業(yè)。 文化傳承一樣要經(jīng)受風(fēng)雨考驗，經(jīng)歷了前一階段大家都知道的“豐田品質(zhì)質(zhì)疑”的挫敗傷痛后，今天的豐田亦開始深刻反省“自己已偏離了原本的文化”，他們大聲疾呼豐田后人和全體員工應(yīng)該早日“回歸原點”。 至于我們，無論已經(jīng)十幾年、幾年或剛剛開始學(xué)習(xí)精益，我們都可以從精益鼻祖豐田公司那里汲取營養(yǎng)，我們立志自己能“追本溯源，從根本學(xué)起；立志高遠，超越我們所學(xué)”。 我們希望自己首先能成為一個好學(xué)生，老老實實求學(xué)，不走彎路而能從原點出發(fā)，盡早通曉精益管理的原理、原則，因為“本立而道生”。而我們更要有信心，我們本來就是具有5000年文化傳承的國家，我們本來就是講求“尊重、恕道、教育”的民族。正如《禮記●學(xué)記》云：“建國君民，教學(xué)為先。”《論語》有言：“君子敬而無失，與人恭而有禮，四海之內(nèi)皆兄弟”“君（上級）使臣以禮，臣（下級）事君以忠?！薄暗乐缘拢R之以禮，有恥且格?！薄睹献印分幸嘀v到“君之視臣如手足，則臣視君如心腹”……中華典章早已把做人經(jīng)商之道表達得淋漓盡致，只是我們的企業(yè)并沒有珍視和承傳這些優(yōu)秀文化，沒有把“尊重人性、尊師重道”作為我們修身治企的文化之根。對比日本企業(yè)，他們卻能數(shù)百年來堅持把這些思想視同行動綱領(lǐng)并轉(zhuǎn)化為方法工具，收獲令我們羨慕的結(jié)果，這樣的現(xiàn)實不免令人心生慚。 結(jié)語 “尊重人性”是從內(nèi)心發(fā)出的對人的恭敬，培養(yǎng)人、成就人，而不是淘汰人。《禮記●曲禮》開篇第一句便是“毋不敬”，告訴我們要一切皆恭敬，對人、對事、對天地萬物都要禮敬。因為“愛人者人恒愛之，敬人者人恒敬之”。除外精益鼻祖豐田公司，世界更多優(yōu)秀企業(yè)不斷踐行的成果讓我們有幸見證了：當(dāng)我們的員工獲得真正的理解和敬重時，人們將會煥發(fā)出積極進取的生命活力。 當(dāng)我們重新審視中國企業(yè)學(xué)習(xí)精益的歷程時，我們由衷期待能有更多喜愛精益的企業(yè)早日對精益的文化思想進行深入研修?！拔镉斜灸掠薪K始，知所先后，則近道已”，只有依道而行才能“事半功倍”。反之，如果只注重工具學(xué)習(xí)，不潛心文化建設(shè)，我們的努力必將“事倍功半”，甚至精益工具根本無法使用，我們的改善亦如曇花一現(xiàn)。 愿我們也能把這份對“人性的徹悟與尊重”涵容于胸，將其精髓融入企業(yè)文化的建設(shè)中。更祈盼我們的領(lǐng)導(dǎo)者都能以身作則引領(lǐng)文化，通過機制、流程建立改變我們的行為，通過行為的導(dǎo)正逐步養(yǎng)成新習(xí)慣，日久內(nèi)化為存心，最終形成我們的精益新文化。相信文化建設(shè)不僅能提升我們自己的智慧和德能，更堅信我們終究會看到美麗的精益之花在我們的企業(yè)一樣絢爛盛開，經(jīng)久彌新。 參考文獻：《豐田文化》 杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心著