精益文化之尊重人性 前言 文化猶如土壤，在“精益踐行和移植”中成為是否成活的關(guān)鍵因素。精益的方法和工具我們?nèi)菀讓W(xué)到，但確保這些方法論得以有效運(yùn)行的文化環(huán)境我們卻常常關(guān)注不足。舊有的文化假使與精益工具無(wú)法匹配，短時(shí)間雖然可以勉強(qiáng)運(yùn)行，長(zhǎng)時(shí)間就將難以維持。我們的文化往往需要改善。 專(zhuān)門(mén)研究精益生產(chǎn)的美國(guó)國(guó)家級(jí)“日本科技管理項(xiàng)目”(JTMP)主席杰夫里●萊克爾曾說(shuō)到：“美國(guó)人用了15年才發(fā)現(xiàn)TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，其實(shí)施的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否真正相信這個(gè)理念，營(yíng)造與之相適應(yīng)的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實(shí)下去?！? 精益文化和思想確實(shí)是精益管理模式的靈魂，我們學(xué)習(xí)到的每種方法、每個(gè)工具無(wú)不折射出這些人文理念。當(dāng)我們深入探究并引領(lǐng)我們的組織學(xué)習(xí)且導(dǎo)入這些思想文化時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)精益工具將更有效且更順暢地發(fā)揮作用，而我們自身對(duì)這些方法工具的理解和運(yùn)用也將更加通達(dá)自如。 正文 精益鼻祖豐田公司在《豐田模式》中揭示了豐田文化的核心為“尊重人性和持續(xù)改善”，“尊重人性”的日文寫(xiě)作【人間尊重】，指對(duì)一切人特別是與公司有關(guān)的人都應(yīng)尊重，而對(duì)員工的尊重是其重要內(nèi)涵。經(jīng)歷了金融危機(jī)走入后危機(jī)時(shí)代的豐田人提出“回歸價(jià)值原點(diǎn)”，認(rèn)為豐田之道的原點(diǎn)正是“永遠(yuǎn)尊重員工”和“永遠(yuǎn)追求無(wú)浪費(fèi)的一流制造”。 如果“認(rèn)定一切不創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的行為都是浪費(fèi)，永遠(yuǎn)追求無(wú)浪費(fèi)的一流制造”是企業(yè)對(duì)客戶(hù)“高品質(zhì)、低成本、快捷”要求的滿(mǎn)足，也是對(duì)客戶(hù)的尊重；那么“永遠(yuǎn)尊重員工”不僅是員工的期待同樣也是實(shí)現(xiàn)一流制造的前提和關(guān)鍵。 我們學(xué)精益不能不研讀豐田文化，特別是那些一直以來(lái)支撐豐田健康發(fā)展的根本思想，因?yàn)樗且矊⒗^續(xù)成為精益文化的理念源泉、精益工具實(shí)施的土壤?！案纳啤蔽覀兂３Ｕ劶埃白鹬厝诵?尊重員工”又將如何理解呢？我們的企業(yè)也倡導(dǎo)“以人為本”，我們所說(shuō)的“以人為本”和精益的“尊重人性”其內(nèi)涵是否一樣呢？“尊重人性”僅僅是一種理念，還是有可以借鑒的方法得以落實(shí)呢？ 陪伴中國(guó)企業(yè)踐行精益的歷程使我們深刻體味了文化對(duì)于精益推行的巨大影響，是助力更可能是阻力，特別是對(duì)“尊重人性”的理解日漸加深。我們誠(chéng)知“尊重人性”內(nèi)涵豐富，現(xiàn)僅以豐田為案例，從以下幾點(diǎn)淺談?wù)J知，以略窺一斑。 一、減少浪費(fèi)—減少生命浪費(fèi)、減少人才浪費(fèi) 大家都知道，豐田企業(yè)的創(chuàng)始人豐田佐吉先生正是由于看到自己母親日夜辛勞地守侯織布機(jī)，不忍母親辛苦，孝心促使他發(fā)明了第一臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)，這就是“自動(dòng)化”的開(kāi)始。至此他的母親和更多女性再也不用日夜操勞?！叭藗兤诖鴻C(jī)器為人服務(wù)，而不是人為機(jī)器所困?！本娴念I(lǐng)導(dǎo)者和全球組織行為學(xué)的研究者一樣，期待把人從勞動(dòng)行為的各種浪費(fèi)中解放出來(lái)?？赡軟](méi)有人知道正是基于此點(diǎn)意義，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原本的名稱(chēng)便是“尊重人性的系統(tǒng)”。 豐田生產(chǎn)方式的主旨是消除一切浪費(fèi)，其中消除工作時(shí)間上的浪費(fèi)，也是一個(gè)重要內(nèi)容。豐田英二先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“人的生命是時(shí)間的積累。員工把寶貴的生命時(shí)光交給我們，我們有責(zé)任讓員工的每一分鐘都投入到有價(jià)值的工作中，否則就是浪費(fèi)他們的生命?！倍沤^時(shí)間浪費(fèi)就是拒絕生命的浪費(fèi)，這是對(duì)生命的珍惜，讓每一時(shí)刻的工作充滿(mǎn)價(jià)值，這是對(duì)人性的禮敬與尊重。 更值得一提的是，在我們的企業(yè)中，如果一位員工多年來(lái)每天都能夠按照要求認(rèn)真完成本職工作（工作要求不變），在我們看來(lái)這就是理想員工了。然而從精益角度看，這里面卻隱藏著對(duì)員工本人和企業(yè)來(lái)說(shuō)巨大的浪費(fèi)。員工能力數(shù)月甚至數(shù)年維持原有水平，“人的能力不能持續(xù)提升”就是通過(guò)“人力價(jià)值流分析”發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)。精益文化認(rèn)為“按標(biāo)準(zhǔn)完成工作是員工基本能力，有意識(shí)、有能力隨時(shí)在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，使員工自身能力不斷增值，才是企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)與尊重，企業(yè)也才能避免人力資源的浪費(fèi)?！? 二、人才育成—以尊敬他人的心培養(yǎng)人才 大家都知道“先育人再造車(chē)”，知道豐田人才育成有值得借鑒的地方。我們是否知道豐田公司人才育成的出發(fā)心之一即“培養(yǎng)員工，使之有能力發(fā)揮自己的才干效力于社會(huì)，即是對(duì)人性的尊重?！? “相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心態(tài)去培育人才”是人才育成基本理念。豐田首先相信員工皆盡力并積極追求進(jìn)步，把每個(gè)員工視為人才，“沒(méi)有不是人才的人，只有不適合的人才”。一個(gè)員工進(jìn)入豐田后，他便開(kāi)始進(jìn)入 “成長(zhǎng)軌道”： 在職業(yè)生涯規(guī)劃引領(lǐng)下的育成體系包含培育的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)機(jī)、內(nèi)容與方法，每個(gè)員工都能知道自己可選擇的成長(zhǎng)軌跡，知道自己將會(huì)學(xué)習(xí)到的內(nèi)容和達(dá)到的水準(zhǔn)，知道自己最快成長(zhǎng)曲線(xiàn)，知道自己最慢成長(zhǎng)曲線(xiàn)，快和慢和自己的努力程度相關(guān)。豐田有發(fā)達(dá)的訓(xùn)練基地（道場(chǎng)），工作被縝密分解而后通過(guò)JI教導(dǎo)方法高標(biāo)準(zhǔn)地傳授給每位員工，使得每位新員工迅速達(dá)到統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不至于因陌生、能力不足受到排斥和壓力。公司高度重視“干中學(xué)”即在職訓(xùn)練，在實(shí)際工作中上司隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬能力不足進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。每位管理者首要職責(zé)是老師、教練，關(guān)心下屬成長(zhǎng)，對(duì)每位員工的培養(yǎng)都以尊重、禮敬為前提。管理者秉承身教勝于言傳的準(zhǔn)則，要求下屬做到的自己一定要先行做到…… 豐田公司將人才育成視為“尊重人性”的具體體現(xiàn)，健全的人才育成體制保證了每個(gè)員工的成長(zhǎng)。 三、授權(quán)與信任 即便是豐田公司的新員工也被授予兩項(xiàng)工作，一是參與提案改善活動(dòng)，二是一樣有權(quán)力拉安東。我們都知道為了杜絕不良品的流出，豐田公司的生產(chǎn)線(xiàn)上安置著安東。每位員工乃至一名新員工，都被授權(quán)使用安東。這是權(quán)力，更是責(zé)任。每個(gè)人肩負(fù)著保證品質(zhì)的責(zé)任，更是一份公司對(duì)每個(gè)員工的信賴(lài)。公司相信每位員工能審慎對(duì)待這個(gè)任務(wù)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題絕不會(huì)放過(guò)。同樣，一旦員工拉下安東，生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì)停下來(lái)，大家開(kāi)始處理異常的發(fā)生，難得的是假使經(jīng)過(guò)核查并沒(méi)有真正異常，公司也不會(huì)責(zé)怪員工的行為。彼此的信任，讓每個(gè)員工都成為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的導(dǎo)師，而人才育成的工作更教會(huì)了每個(gè)員工如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，豐田致力于將生產(chǎn)一線(xiàn)的每位員工培養(yǎng)為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的專(zhuān)家。授權(quán)的基礎(chǔ)是信任，信任的基礎(chǔ)的可信賴(lài)的人才，可信賴(lài)的人才來(lái)自人們的敬業(yè)精神和扎實(shí)的技能，而敬業(yè)之心和精湛的能力來(lái)自在被尊重和被愛(ài)的文化環(huán)境中獲得了源源不斷的培養(yǎng)。而被尊重、信任、授權(quán)、培育的員工，必定能認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待自己的工作，保證工作品質(zhì)，杜絕不良品流出，持續(xù)改善，這是對(duì)組織給予自己恩惠的回報(bào)。 四、省人化不等于裁員 精益提倡“省人化”但絕不等于簡(jiǎn)單地裁員。當(dāng)我們提及TPS時(shí)，自然會(huì)想到杜絕浪費(fèi)、減少生產(chǎn)線(xiàn)上的工作人數(shù)以及降低成本等?？赡苁俏覀兊恼`解，致使我們做精益常常與裁員結(jié)合在一起，引起員工的抵觸和畏懼。其實(shí)從精益思想來(lái)看，持續(xù)改善的重點(diǎn)不是裁員，而是杜絕浪費(fèi)?！岸沤^浪費(fèi)”最終會(huì)通過(guò)員工數(shù)量的周密計(jì)劃來(lái)提高生產(chǎn)效率，確實(shí)有人員多余出來(lái)則其中最優(yōu)秀者往往被提職，進(jìn)行更多地現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決和改善，而不是輕率地淘汰員工。 五、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題首先反省流程和領(lǐng)導(dǎo)者自我反省 豐田汽車(chē)董事林南八老先生多年前來(lái)津訪(fǎng)問(wèn)豐田在華企業(yè)，“三現(xiàn)”巡檢中發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)上一位員工的勞動(dòng)作業(yè)節(jié)拍比標(biāo)準(zhǔn)慢了半拍。林南八看到這個(gè)情況，把大家包括陪同巡檢的企業(yè)高層、中層管理人員和該員工上級(jí)招集在一起，召開(kāi)“三現(xiàn)會(huì)議”，解決剛才發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。林南八先生問(wèn)到大家，如何看待這位員工動(dòng)作慢半拍這件事情。聽(tīng)了大家不同的答復(fù)，老先生意味深長(zhǎng)地說(shuō)道“大家是否都能發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工的一個(gè)動(dòng)作比其他的員工、比標(biāo)準(zhǔn)慢了半拍？我們首先應(yīng)該相信這位員工不會(huì)有意不按工作標(biāo)準(zhǔn)的要求去做。要反省的是我們的流程和我們自己？第一，我們先要反省這個(gè)作業(yè)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否合理？當(dāng)初測(cè)定是否依照流程？如果原始設(shè)定就有問(wèn)題，我們要立即改善！第二，我們要反省培訓(xùn)育成工作是否嚴(yán)格依照流程完成？培訓(xùn)后是否進(jìn)行了評(píng)價(jià)？如果培訓(xùn)過(guò)程有效且評(píng)價(jià)合格，問(wèn)題不是出現(xiàn)在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，那么我們?cè)俜词?，我們每天早上日常點(diǎn)檢流程中是否有觀(guān)察員工神色身心狀態(tài)這一環(huán)節(jié)，我們是否明確要求每個(gè)主管要細(xì)心觀(guān)察自己的下屬，留心他們“是否身體不適”？或是“好像發(fā)生了什么事影響到他的工作狀態(tài)”？我們了解下屬的心情嗎？我們是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予了關(guān)心和幫助？總之，我想告訴大家的是：如果出現(xiàn)問(wèn)題，一定不是員工的問(wèn)題，而是流程的問(wèn)題和我們領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，我們應(yīng)該反省的是我們的流程設(shè)計(jì)和我們自己！” 想想平日，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問(wèn)題（發(fā)生異常即偏離標(biāo)準(zhǔn)）的第一個(gè)反映是什么呢？是嚴(yán)厲地指責(zé)“為什么不按規(guī)定去做”，認(rèn)定員工“有意不遵守規(guī)則”？還是相信員工已經(jīng)盡力按標(biāo)準(zhǔn)去做，出現(xiàn)偏差首先考慮我們流程設(shè)計(jì)有疏漏或是培訓(xùn)支持不夠？ 無(wú)獨(dú)有偶，豐田紡織董事副主席豐田周平訪(fǎng)問(wèn)在華企業(yè)，發(fā)現(xiàn)車(chē)間的員工們一邊工作一邊不時(shí)張望著參觀(guān)的人群。周平先生同樣召集現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，他說(shuō)到“員工在工作中‘有很多時(shí)間’張望我們，這是問(wèn)題?！畣T工張望我們’不是員工的問(wèn)題，是我們作業(yè)節(jié)拍設(shè)計(jì)有問(wèn)題。大家本應(yīng)專(zhuān)心于自身作業(yè)，沒(méi)有額外更多時(shí)間四處觀(guān)看，現(xiàn)在的實(shí)際情況說(shuō)明我們的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定有問(wèn)題，這是我們管理者的責(zé)任。同樣，我們還要反省我們的培訓(xùn)流程是否合理且是否嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?？傊?，出現(xiàn)問(wèn)題要首先反省我們的流程和我們自己，而不是怪罪員工不遵守規(guī)則?！? 簡(jiǎn)單的現(xiàn)象反映深刻本質(zhì)，精益文化崇尚通過(guò)現(xiàn)象追溯真因，從源頭根本解決問(wèn)題。通過(guò)上述兩個(gè)小故事，我們發(fā)現(xiàn)兩位豐田精益?zhèn)魅硕寄軗渥轿⒓?xì)的現(xiàn)象且努力引導(dǎo)中國(guó)管理者建立“尊重員工，反省流程”的文化。理性地面對(duì)異常，信任員工，從系統(tǒng)高度、流程角度分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，而不是情緒化地批評(píng)斥責(zé)，與下屬對(duì)立?；蛟S，以往正是我們的情緒掩蓋了問(wèn)題真相，阻礙我們查找真因，不能解決根本問(wèn)題，于人于己于工作皆無(wú)意。而若能如此理智、尊重，也必然能感召到員工自覺(jué)按流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，這是以心換心的結(jié)果 六、面對(duì)犯錯(cuò)員工尊重、寬恕并引導(dǎo)員工向錯(cuò)誤學(xué)習(xí) 在我們的公司中，如果有人犯了錯(cuò)誤，我們會(huì)怎樣對(duì)待他，他又會(huì)受到怎樣的禮遇呢？一個(gè)企業(yè)對(duì)于犯錯(cuò)員工的態(tài)度與做法，不僅折射出組織的文化更會(huì)對(duì)已有文化產(chǎn)生巨大的影響。 我們從《豐田文化》（杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心著）一書(shū)中，選摘兩則小故事和大家分享： 故事一: 記得我（作者）在做TMMK助理時(shí)，有一次在解決工廠(chǎng)的一個(gè)問(wèn)題時(shí)犯了一個(gè)重大錯(cuò)誤，我用了整個(gè)晚上做一個(gè)避免類(lèi)似重復(fù)發(fā)生的A3格式的解決問(wèn)題報(bào)告，這份報(bào)告需要在第二天交給總裁張富士夫。由于犯了如此巨大的錯(cuò)誤，所以當(dāng)時(shí)非常緊張，當(dāng)我走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，張富士夫也在那里，他雙手交疊、滿(mǎn)臉笑容，僅對(duì)我說(shuō)了一句話(huà)“你今天學(xué)到了什么？”就是這句話(huà)使我這次犯錯(cuò)的經(jīng)歷變成了一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 類(lèi)似的事情也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)，在德克薩斯工廠(chǎng)建立之初，有一位組長(zhǎng)與一位負(fù)責(zé)油漆的員工交流失誤導(dǎo)致油漆溢了出來(lái)。這是一個(gè)非常嚴(yán)重的事故，雖然可以確信這不會(huì)對(duì)環(huán)境造成影響，但是財(cái)務(wù)損失非常巨大。我第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查問(wèn)題，車(chē)間到處都是人，負(fù)責(zé)的組長(zhǎng)恰好在人群中間。當(dāng)我趕到時(shí)他顯得很緊張，我意識(shí)到所有的眼睛都在訂著我。叫他“豐田模式”或“豐田DNA”無(wú)論叫什么都行，但從我口中溜出的話(huà)與張富士夫所說(shuō)的一樣“你從中學(xué)到了什么？”組長(zhǎng)有所放松，興奮地與我尋找解決對(duì)策。第二天我又碰到了他，他還戴著滴滿(mǎn)油漆的安全帽，我問(wèn)他為什么不換一個(gè)新的？他說(shuō)自己打算一直戴著它，以記著自己的錯(cuò)誤。這就是我們常說(shuō)的：“別人怎么對(duì)待他，在將來(lái)他就會(huì)怎樣對(duì)待別人。” 故事二： 早年，作為一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，我（作者/美國(guó)人）被派到堤工廠(chǎng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)一個(gè)月以掌握生產(chǎn)流程。我是駕駛艙下面的組裝工人，工作過(guò)程中由于氣槍不小心滑脫，鉆頭劃到了駕駛艙內(nèi)側(cè)的油漆。我屏住呼吸環(huán)顧四周，沒(méi)人看見(jiàn)，但是他們（日本指導(dǎo)者）說(shuō)過(guò)“如果構(gòu)成了或發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安東線(xiàn)”。這是我的關(guān)鍵時(shí)刻，第一反應(yīng)是“就這樣吧”，再說(shuō)沒(méi)人會(huì)看到這個(gè)劃痕，也沒(méi)人知道是誰(shuí)弄的。但是最終我的良心戰(zhàn)勝了私心，況且想看看他們（日本指導(dǎo)者）是否真像所說(shuō)的那樣能夠包容錯(cuò)誤，于是我拉下了安東線(xiàn)，小組領(lǐng)導(dǎo)走過(guò)來(lái)解決了問(wèn)題，并示范了應(yīng)該如何用一個(gè)手指把住鉆頭以保持穩(wěn)定。但他沒(méi)有因?yàn)閯澓鄱鷼狻? 在休息的時(shí)候，我們聚到一起召開(kāi)了下午會(huì)，會(huì)上小組領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了安全和質(zhì)量問(wèn)題方面的相關(guān)信息并聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)。 因?yàn)檎f(shuō)的是日語(yǔ)，所以我聽(tīng)不懂他們?cè)谡f(shuō)什么，直到聽(tīng)到“邁克先生”才引起我的注意，于是我仔細(xì)聽(tīng)，在很多句日語(yǔ)后我聽(tīng)到＂ｓｃｒａｔｃｈｅｅ＂，接下來(lái)又是日語(yǔ)。就這樣，我擔(dān)心的事果然發(fā)生了，最后我因?yàn)閯偛诺腻e(cuò)誤被叫出來(lái)，我想他們打算在所有人面前追究這件事。 但突然，所有的團(tuán)隊(duì)成員都看著我并開(kāi)始鼓掌，在走回生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡(jiǎn)直不敢相信，懷疑之余我向翻譯證實(shí)，原來(lái)他們表?yè)P(yáng)了我，因?yàn)槲摇胺噶隋e(cuò)誤并敢于承認(rèn)”。我感到自己像百萬(wàn)富翁一樣快樂(lè)，猜一下如果再犯錯(cuò)誤我會(huì)怎樣辦？ 不知大家讀了這兩則故事，您有什么樣的體會(huì)？ “你從中學(xué)到了什么？”而不是“你是怎么干的”，簡(jiǎn)單然而擲地有聲的一句話(huà)，讓我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的理解、包容和尊重，善于引導(dǎo)下屬在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)理智面對(duì)并積極從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。 在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現(xiàn)“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔(dān)責(zé)任、盡最大的努力構(gòu)建相互信任的關(guān)系?！薄拔覀儼彦e(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，我們不咎責(zé)個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)?！保ㄘS田汽車(chē)公司2001年文件《豐田模式》） 事故和過(guò)錯(cuò)的發(fā)生不可避免，面對(duì)過(guò)錯(cuò)的態(tài)度和心境會(huì)使結(jié)果迥然不同。煩惱、情緒將對(duì)事情的進(jìn)展毫無(wú)意義，寬恕、理智反而能幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力提升，還能增進(jìn)和諧。其實(shí)，或許可以說(shuō)發(fā)生了什么并不是最重要的，而如何對(duì)待已發(fā)生的事件將決定了我們團(tuán)隊(duì)最終的成就。 《論語(yǔ)》教導(dǎo)我們要“己所不欲，勿施于人”。明代先哲呂新吾也曾留下名言“愧之，則小人可使為君子；激之，則君子可使為小人。”即當(dāng)我們的行為，出于尊重和真誠(chéng)，讓他人感動(dòng)和慚愧時(shí)，本來(lái)敵對(duì)或不愿承認(rèn)錯(cuò)誤的人都能生出慚愧改過(guò)之心，他會(huì)表達(dá)愧意并努力改正過(guò)失，表現(xiàn)出令人敬佩的君子行為。反之，如果我們只是無(wú)禮、傲慢的苛責(zé)，甚至再與事實(shí)不符，必將激怒員工，令組織的和諧徹底破壞。 再來(lái)，“安東”在我們的企業(yè)也可以設(shè)置，但我們的員工會(huì)積極響應(yīng)嗎？我們真的信任和授權(quán)基層員工嗎？而一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，大家是勇于拉“安東”還是袖手旁觀(guān)，如果判斷不準(zhǔn)確，耽誤了生產(chǎn)，會(huì)不會(huì)受到批評(píng)？甚至假使自身犯了錯(cuò)誤，是勇敢地暴露問(wèn)題，以便大家及時(shí)處理，不讓更多的問(wèn)題和損失出現(xiàn)，還是隱藏過(guò)失……員工將如何表現(xiàn)是和他們暴露問(wèn)題特別是自身問(wèn)題后將面對(duì)的處理結(jié)果密切相關(guān)。如果我們的態(tài)度、處理方式與我們導(dǎo)入的工具無(wú)法匹配，那“安東”也很難象預(yù)期的一樣高效實(shí)用，最終我們只學(xué)了形式，沒(méi)學(xué)到根本，這將是一種遺憾。 精益雖也關(guān)注結(jié)果但更注重過(guò)程，特別珍視在過(guò)程中員工們學(xué)到了什么，哪怕是教訓(xùn)。這種理念不僅體現(xiàn)了對(duì)人性的尊重，更是一種智慧?；蛟S正因?yàn)樨S田堅(jiān)持不懈地建設(shè)這種尊重的文化，鼓勵(lì)、贊賞每個(gè)員工勇于暴露問(wèn)題，理解、包容員工的過(guò)失，才終究形成全員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、持續(xù)改善的文化。 七、人性需求得到理性滿(mǎn)足 中國(guó)文化講“身安道隆”， 一個(gè)人身心安穩(wěn)，事業(yè)必定全力投入。按照馬斯洛需求層次理論，“生理需求、安全需求和愛(ài)、歸屬感的需求”，是需求理論的三個(gè)基礎(chǔ)層面；“尊重和自我實(shí)現(xiàn)”是人性的更高層次的需求。 每個(gè)人都渴望安全、穩(wěn)定的生活，希望得到認(rèn)可、有歸屬感。長(zhǎng)期以來(lái)，豐田公司依然堅(jiān)持終身雇傭制、保持薪酬穩(wěn)定，高度注重安全管理，保障員工的人身安全。自1935年流傳至今的《豐田綱領(lǐng)》反映了豐田公司高度崇尚“和諧的大家庭主義，禮敬圣賢，報(bào)恩感謝生活”的理念。公司致力于建成一個(gè)“大家庭”，鼓勵(lì)員工終生服務(wù)于企業(yè)，以之為家；而企業(yè)方也將員工視為“家人”和“長(zhǎng)久的合作伙伴”。企業(yè)和個(gè)人的合作不是短期，而是終生；員工之間不只是同事，更如同家人。企業(yè)是員工依靠，天然歸屬感油然而生。 企業(yè)因?yàn)橐鲑?lài)各位員工辛勤工作而獲益且不能隨隨便便換人，因此對(duì)人的培養(yǎng)必定實(shí)實(shí)在在。同樣，值得一生相托的企業(yè)是員工將養(yǎng)生息的地方，企業(yè)的興衰關(guān)乎每個(gè)人的生存，這種樸素的認(rèn)知和情感必使大家凝聚一心。 既然是一個(gè)家，家必定要有好的“傳人、后代”，這是“家”的指望，所以和眾多日本企業(yè)一樣豐田公司還世代承傳了中國(guó)文化特別強(qiáng)調(diào)的孝道和師道，高層、上級(jí)如同長(zhǎng)輩、先輩，下級(jí)、新人就是后學(xué)、晚輩，上下之間相互親愛(ài)，互助提攜，以使家風(fēng)、家道代代相傳。 前面我們提到：豐田的文化核心便是“尊重和改善”。在豐田受到“尊重” 的每一位員工都能獲得組織系統(tǒng)的培養(yǎng)，以幫助他們有能力“自我實(shí)現(xiàn)”。 豐田案例讓我們看到：當(dāng)“生理、安全、歸屬感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)”等等這些“平常人的期待”得到合理滿(mǎn)足時(shí)，它將自然而然激發(fā)員工內(nèi)在熱情和動(dòng)力，每個(gè)人都會(huì)努力提升，效力企業(yè)、服務(wù)社會(huì) 八、持續(xù)改善是結(jié)果，原因是什么 由果推因，當(dāng)我們看到美好的花朵和果實(shí)，就讓我們想到好的種子和辛勤耕耘的過(guò)程。 很多企業(yè)羨慕豐田公司持續(xù)改善的強(qiáng)大生命力，而我們的企業(yè)常常難以實(shí)現(xiàn)。雖然也學(xué)習(xí)了很多改善方法，但我們卻很難如豐田公司一樣，員工如此投入改善而且充滿(mǎn)活力。當(dāng)我們靜下心來(lái)，透視豐田文化時(shí)，我們或許可以得出這樣的規(guī)律。如果拿“因緣果”來(lái)比喻，因 + 緣 = 結(jié)果。而在豐田的發(fā)展中，因（尊重人性、和睦家庭主義）+ 緣（標(biāo)準(zhǔn)化、解決問(wèn)題能力的育成）= 果（持續(xù)改善）。持續(xù)改善的成果是在方法論和文化強(qiáng)力支持下的必然結(jié)果。 項(xiàng)目中，常常有企業(yè)高管咨詢(xún)我們“為什么我們的員工不能象豐田公司一樣人人愿意參與改善，我們的改善活動(dòng)不能形成全員氣氛，要依賴(lài)外在激勵(lì)且難以持久，究竟為什么？”其實(shí)我們應(yīng)該知道，除了員工要掌握“改善的各種工具和方法論”以外，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、異常處理標(biāo)準(zhǔn)等）的缺乏、育成體系的不健全以致不能有效培養(yǎng)員工解決問(wèn)題和改善的能力、班組團(tuán)隊(duì)支持不夠，特別是對(duì)基層一線(xiàn)員工的尊重、信任的文化缺失等等都是嚴(yán)重阻礙持續(xù)改善文化形成的重要因素。 捫心自問(wèn)，我們每個(gè)人都希望發(fā)揮才智，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，祈盼貴人幫我們實(shí)現(xiàn)理想，創(chuàng)造生命價(jià)值。試想，假使我們能身心安穩(wěn)，被信任、被培養(yǎng)、被授權(quán)，只要我們發(fā)現(xiàn)公司流程、標(biāo)準(zhǔn)有任何問(wèn)題，我們就有權(quán)力且有能力通過(guò)創(chuàng)意功夫，或組建QC小組，亦或在管理者的帶領(lǐng)下經(jīng)由TBP進(jìn)行解決。就算我們犯了錯(cuò)誤，我們也會(huì)被鼓勵(lì)從這次錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，我們因失敗而獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)（而不是我們的壞名聲）將被迅速傳播，以利于同仁的進(jìn)步和成長(zhǎng)，而經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也將迅速轉(zhuǎn)化為新的標(biāo)準(zhǔn)以使企業(yè)獲益。工作中我們是彼此支撐的團(tuán)隊(duì)成員，一點(diǎn)不孤單，發(fā)生問(wèn)題時(shí)我們迅速行動(dòng)，依靠彼此的智慧解決問(wèn)題。即便能力不足，我們也被合理地使用以盡力挖掘和發(fā)揮我們的才干。我們還會(huì)不斷接受上司的面談培養(yǎng)，根據(jù)我們的不足點(diǎn)特別制定課題并在他的指導(dǎo)下通過(guò)完成該課題拉動(dòng)我們的成長(zhǎng)。大家都盡力支持我們且不希望我們掉隊(duì)更不希望我們離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)……如果我們能生活在這樣的團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)怎樣對(duì)待工作和企業(yè)呢？我們是否會(huì)盡心盡智，運(yùn)用所學(xué)日日改善，持續(xù)提升工作品質(zhì)，挑戰(zhàn)自我，超越過(guò)去！知遇之恩，涌泉相報(bào)，一旦我們能感受到人人為我考慮，我們是否也希望能夠回報(bào)大家，能因我們的存在讓同仁、讓企業(yè)受益呢……如果是您，您是否也會(huì)這樣做呢？ 總之，“尊重員工”是激勵(lì)員工成長(zhǎng)的真正內(nèi)在動(dòng)力。有了員工的成長(zhǎng)，才會(huì)有生機(jī)勃勃的企業(yè)活力，才會(huì)有永不枯竭的持續(xù)改善。 九、回歸原點(diǎn) 今天，“尊重人性”早已成為精益鼻祖豐田公司根深蒂固的思想且映現(xiàn)在公司制度、員工行為和日常文化中。我們追蹤這種文化的源頭，應(yīng)該緣自數(shù)十年前豐田佐吉先生對(duì)母親的一片赤子孝心。一個(gè)人只有先對(duì)自己父母孝，進(jìn)而才能生發(fā)出對(duì)他人（員工、客戶(hù)）的敬愛(ài)、尊重。佐吉先生“孝敬”的思想正是《豐田綱領(lǐng)》的精神源泉。 “尊重人性”的文化是人類(lèi)共有的美好品德，自公元3世紀(jì)末，中國(guó)百濟(jì)博士王仁把《論語(yǔ)》（或連同《千字文》）帶到日本，至此《論語(yǔ)》成為眾多日本知名企業(yè)踐行商道的核心思想。豐田也與其他日本企業(yè)一樣，從中國(guó)文化特別是儒家思想（《論語(yǔ)》）中汲取了豐碩營(yíng)養(yǎng)，以“尊重仁愛(ài)、孝親尊師”為代表的儒家文化數(shù)十年來(lái)一直深深影響著豐田和眾多日本企業(yè)。 文化傳承一樣要經(jīng)受風(fēng)雨考驗(yàn)，經(jīng)歷了前一階段大家都知道的“豐田品質(zhì)質(zhì)疑”的挫敗傷痛后，今天的豐田亦開(kāi)始深刻反省“自己已偏離了原本的文化”，他們大聲疾呼豐田后人和全體員工應(yīng)該早日“回歸原點(diǎn)”。 至于我們，無(wú)論已經(jīng)十幾年、幾年或剛剛開(kāi)始學(xué)習(xí)精益，我們都可以從精益鼻祖豐田公司那里汲取營(yíng)養(yǎng)，我們立志自己能“追本溯源，從根本學(xué)起；立志高遠(yuǎn)，超越我們所學(xué)”。 我們希望自己首先能成為一個(gè)好學(xué)生，老老實(shí)實(shí)求學(xué)，不走彎路而能從原點(diǎn)出發(fā)，盡早通曉精益管理的原理、原則，因?yàn)椤氨玖⒍郎?。而我們更要有信心，我們本?lái)就是具有5000年文化傳承的國(guó)家，我們本來(lái)就是講求“尊重、恕道、教育”的民族。正如《禮記●學(xué)記》云：“建國(guó)君民，教學(xué)為先?！薄墩撜Z(yǔ)》有言：“君子敬而無(wú)失，與人恭而有禮，四海之內(nèi)皆兄弟”“君（上級(jí)）使臣以禮，臣（下級(jí)）事君以忠?！薄暗乐缘拢R之以禮，有恥且格?！薄睹献印分幸嘀v到“君之視臣如手足，則臣視君如心腹”……中華典章早已把做人經(jīng)商之道表達(dá)得淋漓盡致，只是我們的企業(yè)并沒(méi)有珍視和承傳這些優(yōu)秀文化，沒(méi)有把“尊重人性、尊師重道”作為我們修身治企的文化之根。對(duì)比日本企業(yè)，他們卻能數(shù)百年來(lái)堅(jiān)持把這些思想視同行動(dòng)綱領(lǐng)并轉(zhuǎn)化為方法工具，收獲令我們羨慕的結(jié)果，這樣的現(xiàn)實(shí)不免令人心生慚。 結(jié)語(yǔ) “尊重人性”是從內(nèi)心發(fā)出的對(duì)人的恭敬，培養(yǎng)人、成就人，而不是淘汰人?！抖Y記●曲禮》開(kāi)篇第一句便是“毋不敬”，告訴我們要一切皆恭敬，對(duì)人、對(duì)事、對(duì)天地萬(wàn)物都要禮敬。因?yàn)椤皭?ài)人者人恒愛(ài)之，敬人者人恒敬之”。除外精益鼻祖豐田公司，世界更多優(yōu)秀企業(yè)不斷踐行的成果讓我們有幸見(jiàn)證了：當(dāng)我們的員工獲得真正的理解和敬重時(shí)，人們將會(huì)煥發(fā)出積極進(jìn)取的生命活力。 當(dāng)我們重新審視中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)精益的歷程時(shí)，我們由衷期待能有更多喜愛(ài)精益的企業(yè)早日對(duì)精益的文化思想進(jìn)行深入研修?！拔镉斜灸?，事有終始，知所先后，則近道已”，只有依道而行才能“事半功倍”。反之，如果只注重工具學(xué)習(xí)，不潛心文化建設(shè)，我們的努力必將“事倍功半”，甚至精益工具根本無(wú)法使用，我們的改善亦如曇花一現(xiàn)。 愿我們也能把這份對(duì)“人性的徹悟與尊重”涵容于胸，將其精髓融入企業(yè)文化的建設(shè)中。更祈盼我們的領(lǐng)導(dǎo)者都能以身作則引領(lǐng)文化，通過(guò)機(jī)制、流程建立改變我們的行為，通過(guò)行為的導(dǎo)正逐步養(yǎng)成新習(xí)慣，日久內(nèi)化為存心，最終形成我們的精益新文化。相信文化建設(shè)不僅能提升我們自己的智慧和德能，更堅(jiān)信我們終究會(huì)看到美麗的精益之花在我們的企業(yè)一樣絢爛盛開(kāi)，經(jīng)久彌新。 參考文獻(xiàn)：《豐田文化》 杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心著