IE是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會科學(xué)方面的專門知識和技術(shù)以及工程分析和設(shè)計的方法，對該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測和評價。 

工業(yè)工程的目標(biāo)就是設(shè)計一個生產(chǎn)系統(tǒng)及該系統(tǒng)的控制方法，使它以最低的成本生產(chǎn)具有特定質(zhì)量水平的某種或幾種產(chǎn)品，并且這種生產(chǎn)必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全條件下進(jìn)行。 

TPS是豐田公司根據(jù)自己企業(yè)實際和日本國情結(jié)合工業(yè)工程（IE）演繹出來的一種生產(chǎn)方式（或生產(chǎn)模式）。 

精益生產(chǎn)（LP）是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者給日本豐田生產(chǎn)方式（TPS）起的名字。 

結(jié)合上述，可以說，TPS、LP是IE應(yīng)用的延伸和再發(fā)展。 

精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田公司。到70年代,豐田公司的大野耐一運(yùn)用精益生產(chǎn)方式，大大提高了公司的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)，由此精益生產(chǎn)方式廣為推廣。精益生產(chǎn)方式的中心思想即為JIT（Just intime），即“在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 

    從學(xué)術(shù)理論發(fā)展來講，先有美國的IE，后不斷總結(jié)完善，在大公司管理中應(yīng)用總結(jié)便產(chǎn)生了日本TPS，后被國際汽車項目組織（MIT）的研究小組歸納總結(jié)為精益生產(chǎn)（也是成功企業(yè)經(jīng)驗與IE結(jié)合的產(chǎn)物）。 

   IE與LP的區(qū)別：   

   IE剛開始從一種現(xiàn)場工作實踐的工具（關(guān)注效率、line Balance、工具改良、環(huán)境、人機(jī)學(xué)等）、逐漸形成方法論（IE七大手法），可以說是一點一點的積累而成的，是以點代面推廣形成改進(jìn)企業(yè)效益。 

而精益生產(chǎn)，早先是從經(jīng)營層面，規(guī)劃新的生產(chǎn)模式（JIT、超市化、自動化...），在完善中逐漸提升為精益管理、精益文化的層面。 

推行IE可以從點入手，比如1條產(chǎn)線，或者一個關(guān)鍵工位，都能產(chǎn)生顯而易見的成效，更容易讓大家接受，換句話說，阻力會小些，容易得到成功，讓支持者和反對者、旁觀者都能見到實效。 

若直接做精益生產(chǎn)（系統(tǒng)），如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持，和比較扎實的群眾基礎(chǔ)，很難取得成效，甚至難以立住腳跟。當(dāng)然，如果精益做得好，取得的成績也是戰(zhàn)略性的。 

當(dāng)然，結(jié)合工作來講，這兩項是同一個問題的兩個層次，相輔相成的。 

   誤區(qū)1：精益生產(chǎn)就是IE（工業(yè)工程）

   豐田精益的構(gòu)建與實踐者大野耐一先生在豐田模式廣受制造業(yè)推崇時接受業(yè)界詢問是什么工具幫助豐田創(chuàng)造奇跡時，他說：豐田其實沒有什么特別的方法，其實就是美國的IE。很多朋友將這句話理解為精益生產(chǎn)就是IE工業(yè)工程。  

結(jié)合供應(yīng)鏈與信息技術(shù)，將一門純粹的“邊緣技術(shù)”演變成一個系統(tǒng)完整、邏輯清晰的制造系統(tǒng)模型，這點是精益生產(chǎn)與IE的本質(zhì)區(qū)別。 

    誤區(qū)2：精益生產(chǎn)就是豐田生產(chǎn)模式

     可以肯定的是，精益生產(chǎn)來源于豐田模式。 從其定義的提出與內(nèi)涵表示我們清楚看到，精益生產(chǎn)LP與豐田模式TPS有較大的區(qū)別。其中的關(guān)系就是：LP+TC（豐田文化）=TPS。也就是說，豐田模式只能是豐田公司的精益生產(chǎn)，它附帶了豐田獨特的企業(yè)文化。顯然，假如我們公司要推行豐田模式是難以進(jìn)行的，因為缺乏豐田文化。而精益生產(chǎn)是“干貨”，無論什么企業(yè)不用考慮文化都可以應(yīng)用這個模式。 

六西格瑪與QCC的區(qū)別：

20世紀(jì)六十年代，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為提高企業(yè)效率，突破經(jīng)營困境，以現(xiàn)場基層人員為對象，發(fā)行了一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質(zhì)管理書刊，稱為“現(xiàn)場與QC”。當(dāng)時為了能使現(xiàn)場班組長及作業(yè)人員能自動自發(fā)有興趣的去閱讀，因此就以現(xiàn)場班組長為中心，聯(lián)合屬下3~6名作業(yè)人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘及解決上，結(jié)果產(chǎn)生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動”，并開始有組織的展開推動。 

當(dāng)時為首的石川馨博士在“現(xiàn)場”與“QC”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學(xué)習(xí)、活動，獲得很大的肯定與回響。

具體區(qū)別：

1、活動的組織模式不同

QC小組的組建主要是自下而上地組建，而六西格瑪團(tuán)隊完全是一種自上而下的組建方式。

2、團(tuán)隊成員構(gòu)成與活動方式不同

QC小組成員由基層普通員工為主組成，而且一般都是本部門的人員。

六西格瑪團(tuán)隊則由企業(yè)中層基層精英組成。六西格瑪團(tuán)隊由倡導(dǎo)者、黑帶和綠帶組成。倡導(dǎo)者一般為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊成員一般來自多個部門。

3、課題的大小不同

QC小組活動多為改進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場某一具體問題而組建。六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯而來，是從企業(yè)的組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)推導(dǎo)過來的。 

4、結(jié)果考核

QC小組活動強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善以及員工的參與感，并不總是強(qiáng)調(diào)量化的改善結(jié)果。但六西格瑪團(tuán)隊是活動則非常關(guān)注結(jié)果，而且一定要對結(jié)果進(jìn)行量化評估。